Balancekompetence er fremtidens personlige nøglekompetence

Posted on April 13, 2012 by

Vi har fået en verden fuld af valgmuligheder. Både jobmæssigt som i vores private liv.  Derfor er det vigtigt, at vi lærer at navigere og sætter os selv i styresædet og tager ansvar. Det handler om vores Balancekompetence.

Balancekompetence er den enkeltes evne, vilje og handlen til at træffe beslutninger i det hele liv. På jobbet og privat. Balancekompetence har udgangspunkt i den enkelte, som mennesker. Ikke i den enkelte i forhold til at lede sig selv i arbejdssituationen, og derud fra tage vare på sig selv.

Vi ved fra diverse sundhedskampagner, at vi skal have frugt og grønt – tag eksemplet om ”6 om dagen”.   Men for at lave en ændring i vores spisevaner skal vi også have viljen til at føre det ud i livet. Få købt frugten og grøntsagerne, finde inspiration til at servere maden. Men det hjælper ikke at købe det, hvis vi ikke også spiser.  Altså handler.

Der er mange andre ting, vi ved, som mange har svært ved at føre ud i livet. Vi ved, at vi skal være nærværende og finde de små energikilder i hverdagen, der lader vores batterier op. For nogle er det små korte pauser i dagen, meditation, få grint, få taget den tid, der skal til for at passe på sig selv.

Det kan være at holde møderne på nye måder. Nogle står op til kortere møder, andre går i skoven. Ja, nogle leder jeg taler med har holdt personalesamtaler i zoo.

Det kan være at slå mobilen fra, når man har fri. Og tillade sig selv at være off-line. Det er nødvendigt både at have evne til at vide, hvorfor det er nødvendigt at være off, og viljen til at gøre det, og handlen til føre det ud i livet.

Balancekompetence handler også om, at livet er noget vi lærer at mestre på vores vej. Det handler om vores selvværd, det handler om det der er værdifulgt for os, så værdifuldt at vi ”tør” at vælge ud fra det – og tage konsekvenserne. ”Livet selv” er værdifuldt.

Jeg har lige haft møde med nogle ledere og en headhunter. Vi talte blandt andet om, hvorfor det er svært for nogle ledere og topledere at sige fra på den personlige bane, når det drejer sig om eksempelvis helbredet. Flere anerkendte stressforskere og læger har fortalt om mødet med topledere, der hellere ville gå linjen ud, end at sige fra over for stress. ”Det kan jo koste jobbet og aktiekursen”. Ja, men det kan også koste livet.

Og netop det med at miste jobbet og være i live men arbejdsløs bliver modtaget forskelligt i omverden. Jeg talte med en anden direktør, som netop mærkede stressen. Han vågnede svedigt op om natten. Hjertet hamrede. Og da han havde sagt farvel til 2 tidligere kollegaer, der døde af stress, besluttede han at sige sit job op som koncerndirektør. Til et middagsselskab blev han af sin borddame spurgt om, hvad han lavede. ”Jeg er arbejdsløs” svarede han, hvor efter samtalen gik i stå. ”Det var pokkers”, tænkte han. Næste gang han var ude for samme spørgsmål, svarede han ”Jeg lever af mine penge”.  Det gav en hel anden reaktion.

Det er derfor det er vigtigt at vide, hvad man står på mål for, hvad der er ens værdier, hvordan man holder fast og opbygger sit selvværd, og kan navigere ud fra at tage vare på sig selv – Balancekompetence.

Og det at tage vare på sig selv spiller sammen med sine omgivelser og sin arbejdssituation. Arbejdspladsen har brug for medarbejdere der ikke går ned med stress, som er i stand til at navigere i en omskiftelig dagligdag, og som kender sine egne grænser. I længden er sygemeldinger for dyrt for den enkelte arbejdsgiver.  Medarbejdere der evner balancekompetence er efterspurgte.

Posted in Work life balance | Tagged , , , , | Leave a comment

Drop Ligestillingsministeriet og opret et stærkt Familieministerium

Posted on March 21, 2012 by

Spørgsmålet om Familiepolitik har været en mangelvare i og efter valgkampen – og alligevel vil mange af de forslag politikkerne har haft fremme alle påvirke det familiepolitiske område.

Familiepolitik handler om mere end børnehave institutioner. Det handler blandt andet om socialpolitik, beskæftigelses- og arbejdsmarkedspolitik, ligestilling-, skatte-, transport- og politik vedr. teknologi. Kort sagt, der er mange forskellige politiske områder, der påvirker familierne.

Og alligevel er det traditionelt et område der er nedprioriteret og spredt udover mange forskellige politiske felter.

Og hvorfor nu det? Er det fordi, at der ikke er en helt klar vision eller mening med familiepolitikken? Og hvorfor tale om Familiepolitik, når vi nu er i krise og skal have fokus på vækst og udvikling af velfærdsstaten?

Svaret er: Netop der for. Det er nu, vi ser de kortsigtede og ikke gennemtænkte løsninger.

Den danske langsigtede velfærd skal baseres på de menneskelige ressourcer. Både dem der er på arbejdsmarkedet og dem, der i fremtiden skal ind på arbejdsmarkedet. Den næste generation skal ikke kun lære en lang række faglige discipliner, den skal socialiseres til, og inddrages i en demokratisering proces, der også gør den klar til at videreføre det danske samfund, forstået som et demokratisk fællesskab. Denne socialisering er et resultat af forældrenes opdragelse og institutionerne og skolernes virke for dannelse. Den langsigtede betydning af at prioritere dette kan ikke overvurderes.

Derfor er en moderne, bæredygtig familiepolitik en hjørnesten i udviklingen af velfærdsstaten.

Det er statens interesse at sikre sig, at landet har den menneskelige kapital til at føre samfundet videre. Befolkningen skal have nogle rammer, der kan give den enkelte den styrke og robusthed, der skal til for at håndtere de mange roller og opgaver livet bringer. Dette skal blandt andet ske gennem at skabe rammer for en god opvækst.

Derfor skal staten have en moderne, bæredygtig politik, som forener familiens relationer og berettigelse med de økonomiske, sociale og demografiske behov Danmark har.

Familiepolitikkens mål og midler skal være hensigtsmæssige både set i relation til familien i bred forstand, men også for staten. Familiepolitikkerne har familien som mål. Alle tiltag skulle gerne have en positiv effekt på familiens struktur og ressourcer. Udover dette er delmålet også, at Familieministeriet er en naturlig interessepartner i andre politiske områder, som ligestilling, socialpolitik, beskæftigelsespolitik, skattepolitik med mere.

For at gøre det mere konkret. Under den tidligere Regering fik vi en multimedieskat. Vi lever i en tid, hvor distancearbejde, hjemmearbejde – eller hvor omsorgspersonale, som hjemmeplejer m.v. benytter de nye teknologiske redskaber. Dels fremmer det effektiviteten i arbejdslivet, og giver virksomheder og institutioner bedre konkurrencevilkår, dels fremmer det familiernes balance mellem arbejde og familieliv. Alligevel ser vi et område: Skattepolitikken, der vinder over både familiepolitik, beskæftigelsespolitik og eksempelvis de intentioner om at fremme brugen af ny teknologi som Videnskabsministeriet står for. Og med den nye regering er resultatet af smartphone beskatningen egentlig det samme – en løsning baseret på en forældet tankegang, der hæmmer udviklingen mod smartere arbejdsgange og processer.

Vi så i den forgangne valgkamp, at arbejdstiden ”12 minutter” mere om dagen skulle løse problemet med den manglende vækst. Dette er igen et område, der har familiepolitisk interesse i den større sammenhæng. Blandt andet fordi vi er i et land, hvor der er høj beskæftigelsesprocent for mænd og kvinder. Tiden siger intet om, hvor effektivt og produktivt vi arbejder. Det handler om, hvad vi bruger tiden til, hvordan vi bruger tiden, hvordan arbejdspladsen er organiseret.

Giv mig en sammenhængende Familiepolitik og et stærkt Familieministerium

Det er tid til at sadle om og få et stærkt Familieministerium. Et ministerium der både indeholder områder fra social-, beskæftigelses-, og ligestillingspolitikken. Et Familieministerium der blive inddraget som ”partner”, når politiske områder der har en effekt på Familierne skal forhandles: skat, transport, Videnskab med videre.

Drop ligestillingsministeriet – og læg alle aktiviteter målrettet familier over i familieministeriet, tiltag målrettet eksempelvis kvinder i erhverv over i Beskæftigelsesministeriet, tiltag målrettet vold mod kvinder over i Socialministeriet. Ligestillingsministeriet er en meget blandet landhandel.

Det er tankevækkende at Seniorpolitik, som har været et stort fokusområde har været i Beskæftigelsesministeriet, og Kvinder i ledelse ligger under ligestilling, og ikke som beskæftigelse. Det er to forskellige signalværdier.

Posted in Samfund | Tagged , , , , | 1 Comment

Erfaring med bestyrelsesarbejde og Kompetente bestyrelsesmedlemmer – er ikke altid det samme. Desværre.

Posted on March 15, 2012 by

For tiden kører der en slags ”soap-opera” over skrærmen – DONG – Ansættelse af vennerne, hvor meget skulle bestyrelsen kende til, hvad sker der, når det er de samme 250-350 især mænd, der cirkulerer rundt i de samme bestyrelser/ direktioner med mere? DONG sagen er ikke den første sag, vi har set her på det sidste, og sikkert ikke den sidste, er mit bud. Der er nemlig større interesse for bestyrelsens ansvar efter finanskrisen, og med debatten om kvoter eller ej er dette i fokus en rum tid endnu.

Den debat vi har nu om bestyrelser kan blive en god debat – og også en katalysator for at få sat fokus på bestyrelsens – her ved de enkelte medlemmers kompetencer, interesser – udover at være i bestyrelsen – og måske også skærpet krav til det enkelte bestyrelsesmedlems ansvar.

En debat og en ny forventning til ordentlig bestyrelsesarbejde, kompetencer, ansvar, interesser og interessekonflikter kan generelt bane vejen for nytænkning i forhold til bestyrelser. Diversitet i bred forstand er med til at tilføre kompetencer, som er nødvendige i en mere kompleks og international forretningsverden. Og det er der, vi skal hen, mener jeg. Ikke kvoter for kvinder, mænd, etniske minoriteter, region, seksuel orientering – for blot at sætte det på spidsen. Bestyrelsen skal være en ressource, som har en mangfoldighed af kompetencer i forhold til virksomhedens strategi, udvikling, udfordringer med mere. Den skal kunne sparre med direktionen, udover de opgaver den har i forhold til at virksomhedens drift er lovlig m.v. i forhold til selskabsloven.

Så lad os tage en debat om bestyrelsesarbejde og kompetencer. Og en debat efter ”bolden”, hvordan får vi fat på de kompetencer, der skal til og kommer ud af en .. måske ond spiral – med for få mænd – og enkelte kvinder, der så at sige ”går igen” på bestyrelsesgangene og kvoter.

Posted in Samfund | 2 Comments

Det lærer vi, før vi bliver født

Posted on February 14, 2012 by

Det er ikke småting, vi lærer før vi bliver født. Vi bruger de 9 måneders ventetid aktivt.  Videnskaben har gennem de sidste 2 årtier, haft større fokus på, hvornår vi begynder at lære. Og det er meget vi lærer, medens vi ligger varmt og godt i moders mave, så at sige.

Fra 4 måneders alderen begynder sproget at dannes. Det viser sig eksempelvis, at franske babyers gråd har en opadgående klang – lige som rytmen i det franske sprog, og tyske babyers gråd har en nedadgående klang – lige som det tyske sprog.  Et 4 måneder gammelt foster, kan genkende sin mors stemme, og derfor er mors stemme tegn på tryghed, når man er blevet baby.

Annie Murphy Paul giver i denne TED konference mange eksempler på, hvad og hvordan videnskaben har fundet frem til, hvor meget vi lærer, medens vi er ligger der i ”maven”, hvordan vi påvirkes af eksempelvis stress, hvordan vi fortolker den mad og den ro eller uro der er omkring os i forhold til, den verden vi forventer at vi fødes ind i.

Jeg syntes, at det er interessant og tankevækkende.  Som Annie Murphy Paul gør opmærksom på, skal den viden der komme fra videnskaben være en hjælp til at give den næste generation en god indgang til livet. Og det lærer os egentlig også mere om os selv i forhold til, hvordan vores biologiske udvikling er i forhold til, hvordan vi indretter vores samfund – både i forhold til den videre læring og i forhold til familie- og arbejdslivet.

“What we lean before we are born”  Lad dig inspirere her

Posted in Samfund | Tagged , , , , | Leave a comment

Lederen som mester

Posted on February 9, 2012 by

Med inntoget av generasjon Y i arbeidslivet, får kravet til ledelse en ny dimensjon. Det holder ikke lenger å sørge for pluss i regnskapet. Lederen må være mester.

Af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no

Tiden er inne for å skrive om ledelse.  Noen har allerede beveget seg inn i de baner, men langt fra alle. Generasjon Y setter store krav til seg selv, men også til arbeidsplassen og til sine ledere.

Generasjon Y er formet av sin tid. En tid preget av informasjonsoverflod, utveksling og dialog, og hvor merkevarebygging står sentral. Neste generasjon medarbeidere praktiserer personlig merkevarebygging. Jeg tør å påstå at vi aldri har hatt en generasjon som er så bevisst sin markedsverdi. De vet hva de er verdt og de er svært bevisst på hvordan de skal bygge merkevaren ”seg” videre. Det er ikke nok å lokke med konkurransedyktig lønn. Generasjon Y krever gode forbilder på veien, og de krever tydelige og motiverende ledere. De krever mer enn et klapp på skulderen når ting de gjør går bra. De vil utfordres. Derfor må ledere ha tid til å se dem, og tid til å gi dem feedback.

Dette setter store krav til sosial og visjonær kompetanse hos lederen. De skal kunne mer enn å ta riktig beslutninger og lede til gode økonomiske resultat for virksomheten. For generasjon Y er lederen mester. En mester de vil melke for kunnskap for å bygge seg selv.

Det er klart at dette gir nye utfordringer, men også uante muligheter, for ledere. Jeg tror at nøkkelen for fremtidig lederskap er å formidle den kunnskapen og erfaringen man har høstet gjennom alle år, kombinert med en lyttende og imøtekommende tilnærming til sine ansatte. Utfordringen er ikke å tiltrekke seg de beste, men å beholde de.

Fakta:

Ledelsesstaffetten får denne gang inspiration fra Norge. Den er skrevet af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no Hovedorganisation. Vibeke Hammer Madsen er (2008) styremedlem i Aker Solutions, VG og Forskningsrådet, og hun er styreleder i Ungt Entreprenørskap Norge. Se mere om Virke.no her 

 

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , , | Leave a comment

Fremtidens lederhelte

Posted on January 31, 2012 by

“Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning .”

Af Jens Chr. Birch, Kommunaldirektør Næstved Kommune

Den økonomiske krise – som også velfærdssamfundets krise – stiller helt nye krav til godt lederskab – også i den offentlige sektor. Igennem de seneste 20 år er der sket en betydelig opkvalificering af offentlige ledere på alle planer med det seneste boost med diplomuddannelser som konsekvens af kvalitetsreformen. Frontlinielederne har i dag i langt større omfang end tidligere en selvstændig ledelsesidentitet og – kvalitet som ansvarlige for de kommunale virksomheder: skoler, plejecentre, daginstitutioner, biblioteker, musikskoler og mange flere.

Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning og en ny ledertype.

Den nye ledelsestænkning tager udgangspunkt faldende økonomiske ressourcer. Vi får ikke vækst i den offentlige sektor i de kommende år. Vores vanetænkning, baseret på, at nye problemer løses ved flere penge, er nu på vej til at blive afløst af et dogme, som er markedsstyrede virksomheders dagligdag: ”Mere og bedre for mindre”. Det kræver ledere, som er sociale nytænkere, som evner at omtænke den velfærdsservice, de er ansat til at skabe og levere. Det indebærer også evnen til at se færre medarbejdere som et adelsmærke, involvering af brugere som en kvalitet, arbejdsdeling med den frivillige sektor som en selvfølgelighed – alt sammen i en friere kontekst, hvor forskellighed ikke er et problem, men en dyd.

Lederen skal være den sociale entreprenør, som ikke holder sig til stive regler og begrænsende overenskomster, men som tør eksperimentere og udvikle sin velfærdsservice. I dag forlanger vi af lederne, at de styrer deres økonomi, leder deres medarbejdere og driver og udvikler deres fag. Nu og i fremtiden bliver den fjerde og afgørende kvalifikation at gå i spidsen for innovation, som afgørende ændrer værdier og forudsætninger i forhold til dagens velfærdsproduktion. Der er mange eksempler på vellykket innovation. Fredericia kommunens ”Længst tid i eget liv”, baseret på en rehabiliteringstankegang er et godt eksempel. På ”Velfærdens Innovationsdag”, arrangeret af Mandag Morgen kunne man forleden se et væld af innovative løsninger, skabt i et tæt samarbejde mellem det offentlige og private nytænkende virksomheder.

Det nye mindset handler mere om next practice end om best practice. Evnen til at ændre adfærd hos medarbejderne og brugerne er afgørende ledelseskvalifikation. Det kræver stærke og markante ledere, som tør være sig selv og vise sig selv som ledere. Ikke på den autoritære og hierarkiske måde, men ud fra et lederskab, der giver plads til kreativitet og selvstændighed for den enkelte medarbejder, uden frygt for at begå fejl eller for at tage chancer.

Der er mange barrierer. Kierkegaard sagde:” Alle ønsker udvikling – men ingen ønsker forandring”. De værste barrierer mod forandring findes mellem ørerne hos os alle. I den konkrete situation er modstanden mod forandring og reformer størst hos fagprofessionerne, de faglige organisationer og i det politiske system. Vi må alle arbejde for at udvikle fremtidens lederhelte.

Om Jens Chr. Birch

Jens Christian Birch er kommunaldirektør i Næstved Kommune og næstformand i Kommunaldirektørforeningen. Jens Chr. Birch blogger om kommunal ledelse, økonomi og udviklingen af den kommunale velfærdsservice hos Danske Kommuner. Det kan du se mere om her:

 

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , , | 2 Comments

Bring on the learning revolution – Vi skal have talenterne i spil – ikke spildt

Posted on January 25, 2012 by

Vi har ikke blot en klimakrise – men to. Den anden krise som er lige så vigtig og som kræver handling nu er en ”human ressource” krise. (“human ressource climate crisis” ) Vi får ikke brugt talenterne. Vores uddannelsessystemer skal ikke blot forbedres – de skal fundamentalt ændres. Dette er budskabet fra Sir Ken Robinson: Bring on the learning revolution. Must see video.

På en inspirerende, tanke- og effektfuld måde får Sir Ken Robinson leveret sit budskab om, hvor vigtigt det er at få skabt en revolution inden for uddannelse og måden vi tænker talenter på. Når vi taler om uddannelse er der mange ting, vi tager for givet. Vi har også tilrettelagt uddannelser således, at det kører efter en ”Fast-food-model” argumentere han. Alle skal i gennem en uddannelse, hurtigst muligt. Men uddannelse er ikke en liniær-størrelse. Livet er ikke en liniær størrelse. Vi skal væk fra den mekaniske tankegang på uddannelse over til en mere organisk tankegang. Det handler blandt andet om at se uddannelse som et væksthus, hvor den enkelte elev få talenterne i spil. Det handler også om, at vi på samfundsplan skal tænke andeledes på talenter og mangfoldige kompetencer.

Brug 20 minutter på  ham – det er ikke kedeligt. Og det er befriende at høre på nogle der både har visioner og tanker om, hvordan man kan gøre.  Jeg hører gerne dine kommentarer.

Posted in Ledelse og leadership, Samfund | Tagged , , , | Leave a comment

Er vi ved at miste orienteringen i ligestillingsdebatten? Fra legetøj til vækst i samfundet

Posted on January 20, 2012 by

Vi vil altid kunne finde såkaldte eksperter, der mener, at piger bliver ødelagt af at gå i lyserøde kjoler eller lege med lyserødt Lego. Logikken syntes at være, at alle skal være ens fra fødslen, så får vi ”intetkøn”, og dermed ligestilling, og senere vil drengene tage del i husarbejdet og pigerne reparerer biler.  Men det er ikke ligestilling og overhovedet ikke ligeværd. Og det skaber ingen vækst.

Vi har i dag (20. januar, 2012) i medierne kunne læse om eksperter, der mener, at LEGO ødelægger de små pigers kønsidentitet ved at lave legeunivers i lyserødt. Men det er kun af de mange skriverier, der har været om ligestilling og vejen mod mere ”intetkøn”.

Men lad mig vende tilbage til ligestilling versus ligeværd.

Ligeværd handler om respekt for det enkelte menneske, vores valg, vores bidrag til samfundet, vores måde at vælge at leve på. Det handler ikke om at udøve ”vold” og tvinge børn til at agere på samme ”leverpostejagtige” legevis. Og det gør ligestilling for den sags skyld heller ikke.  Nå så vores minister for Ligestilling og Kirke, Manus Sareen et kort øjeblik begynder at gå op i lyserødt legetøj, er vi for alvor ved at være på en forkert kurs.

Det højere perspektiv handler om, vi overhovedet kan rumme mangfoldighed her til lands. Mangfoldighed med respekt for forskelligheder, om man er af hankøn, hunkøn, anden etnisk baggrund, regionsforskelle – det handler om, vi virkelig kan rumme, at vi som mennesker har forskellige ønsker til vores liv, til at have lov til at være børn, lege med legetøj i alle farver, have lov til at vælge vores familiemønster. Når vi kan begynde at rumme forskelligheder, og sætte forskelligheder og forskellige kompetencer i spil både i uddannelsesinstitutionerne og på arbejdspladserne, er vi nået langt. Når vi kan rumme forskellige kompetencer, måder at arrangere sig i privatlivet på, måder at arbejde på, vil vi have skabt en god grobund for både kvinder i ledelse, andre etniske grupper i ledelsen og nået langt for at kunne konkurrere os ud af krisen og til vækst. Vi forstår da at bruge de forskellige kompetencer, holdninger og livsindsigter konstruktivt.

En debat – med kønsforskningseksperter, andre smagsdommer og så Minister for Ligestilling Manu Sareen og på legetøjsplan skaber ingen vækst, velfærd eller mangfoldighed. Uagtet at Manu Sareen trak sin første udtalelses tilbage, er den et tegn på, hvor langt vi kan komme ud i debatten. Og hvor meget mudder vi kan nå at kaste i en kønsdebat, hvor vi i stedet skulle have en mangfoldigheds debat. Og ikke blot debat – også handling.

Posted in Samfund | Tagged , , , | Leave a comment

Forbedre performance – stil kritisk ind på sygetilstedeværelse – det koster effektivitet og kunder

Posted on January 17, 2012 by

Jeg talte forleden dag med en direktør om krisen. Vi kan se, at flere og flere er på arbejde. Sygefraværet falder og folk er længere tid på arbejde. Det er godt for produktiviteten, sagde han. En anden fortalte om paradokset, at en virksomhed havde rigtig gode målinger på medarbejdertilfredshed, men når man talte med medarbejderne – og vel at mærke lederne, var der lav tilfredshed, og man søgte væk.

Begge situationer hvor vi kan sige, at der middelbart tegner sig et godt billede for virksomheden. Mit spørgsmål er, om vi er kritiske nok til eksempelvis, hvad medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser, og til situationer, hvor sygefraværet falder. Selvfølgelig skal vi i nogle situationer tage det, som et godt signal. I andre situationer skal vi et spade stik dybere, for at blive klogere på, hvad der egentlig sker, og hvilke konsekvenser det har for organisationen.

Lad os tage eksemplet med faldet i sygefraværet først. Der er nemlig en stigning i sygetilstedeværelse. Hvor det umiddelbart kan virke positivt, at medarbejdere er kritiske med, hvornår de er for syge til at arbejde, om man helt skal melde sig syg, eller melde sygemelde sig og se om man lige kan tage en time og så tumle tilbage til sengen igen, er det ikke nødvendigvis det bedste for arbejdspladsen. Der findes mange undersøgelse af sygetilstedeværelse – der, hvor medarbejderne møder syge op på arbejde eller netop arbejder under sygdom. Baggrunden for at møde op syg på arbejde er ikke et effektivitets og produktivitets tegn, det er et tegn på, at der er noget galt i organisationen.

Den britiske undersøgelse ”Why do employees come to work when ill?” viser, at medarbejdere der møder syg på arbejde har en signifikant dårligere performance end raske medarbejdere. Ikke nok med at man har en dårligere performance, det kan også koste dyrt i kunderelationer, evne til samarbejde falder og fejlmargen stiger. Dette var også nogle af de forhold Paula Luikkonen fra Stockholms Universitet fremlagde i en undersøgelse hos Volvo, i 2002. Men tilbage til den britiske undersøgelse.  Sygetilstedeværelse er mere normalt end sygefravær.

Der er i sær 3 forhold, der er bestemmende for en høj grad af sygetilstedeværelse: Arbejdsrelateret stress, forventningspres fra arbejdspladsen (gennem hele organisationen, fra topledelse, senior management, linjeleder og i de enkelte teams), samt om det påvirker bedømmelsen af den enkeltes samlede performance og herunder mulighed for bonus, fyring m.v. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdere der har et stort jobpres, er stressede og ikke reelt set kan påvirke deres performancemål er mere tilbøjelige til at have en større sygetilstedeværelse.

Der er nogle vigtige signaler i sygetilstedeværelse. I det store billede handler det om, at mennesker der oplever at blive syge, ikke at kunne restituere sig på ingen måde er hverken bæredygtigt eller produktivt. I et virksomhedsperspektiv er det et tegn på, at der er noget galt ledelsesmæssigt og kulturelt. Man får ikke det reelle engagement, mulighed for at tænke og handle innovativt og er ikke effektive. Kurt Körner, chefpsykolog, Danfoss[1] peger på, at man skal være bevidst om, hvor meget stress, sygefravær – og også at være syg på arbejde koster. Det kan ske ved et simpelt regnestykke: hvad koster tab af know how, brug af formelle og uformelle kontakter internt til at løse en opgave, hvad koster kvalitetsbristen, hvor mange fejl, mangler og forglemmelser sker der, og hvad koster det at samle op på dette. Hvad koster tab af kunder og image?

For den enkelte person er det heller ikke holdbart. Er man reelt set syg, har man brug for at komme sig, og skal ikke spille hasard med helbredet. For samfundet er det en dyr løsning, da udgifterne til sygefravær og behandling bliver hentet fra samfundsøkonomien og ikke virksomhedens bundlinje.

Samtidig med at man som leder og HR afdeling holder øje med sygefraværet skal vi til at holde øje med sygetilstedeværelsen. Ved at gøre begge dele har man en reel mulighed for at forbedre arbejdsprocesser, sætte fokus på ledelse og den kultur på arbejdspladsen, der bevirker at man ikke når de optimale resultater.

Den samme sunde skeptisk gælder også for trivselsundersøgelser. Når jeg taler med såvel ledere som andre medarbejder er der en vis frygt for fremtiden, fyringer, besparelser eller, at økonomien ikke kommer op i omdrejninger. Så sammen med trivselsundersøgelserne gælder det om at vide, hvad der reelt set foregår i ens afdeling.

Jeg hører meget gerne om jeres erfaringer.

Vil du vide mere:
Læs også:
Se også Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her
Ledelsestafetten her:

[1] Foredrag: Hvad koster det, at have stressede medarbejdere.2006

Posted in Ledelse og leadership | Tagged , , , , | Leave a comment

Hugo -effekten – Hvor skal vi (Danmark) hen du?

Posted on January 5, 2012 by

Der mangler visionær og strategisk ledelse i 2012, og derfor ved vi ikke, hvilken retning eller retninger, vi skal satse på i det danske samfund og de danske virksomheder.

Hvor var det nye projekt for Danmark henne i nytårstalen i år. Det var ikke i talen, der blot gjorde det klart for alle, at der skal spares og alle må forvente at yde og holde igen. Som befolkning har vi ikke fået et klart billede af den fremtid, som regeringen stræber efter at skabe.

Af fremtidsforsker Marianne Levinsen , Fremforsk

Offentlige besparelser betyder enten færre penge i overførsler til os borgere eller færre offentlige ansatte. Det betyder nedgang i samfundsøkonomien og flere arbejdsløse. Det medfører ikke omdannelser i samfundet eller nye strukturelle løsninger på gamle udfordringer. Det betyder blot nedgang og mindre vækst uden etablering af en ny platform for udvikling af det danske samfund.

Hvor er visionen for fremtidens Danmark?  Set med fremtidsbriller er det ganske enkelt ikke godt nok, hvis vi som nation skal klare os i fremtiden. Hvordan tackler vi globalisering 2.0 – vidensglobaliseringen. Vi mangler et dansk svar på denne udvikling. Hvad skal vi leve af i Danmark, når inderne, kineserne og mange andre asiater samler videnseksplosionen op og overtager vores vidensjob med højere arbejdstid og lavere lønninger.

Der er brug for en vision for et lille land, der skal klare sig af det, vi har levet af i århundrede, nemlig landbrug, handel og skibsfart, og af det vi har lært de seneste 100 år, produktion, produktudvikling og innovation. I Asien bliver man dygtigere og dygtigere hver dag. Vi ved godt, vi skal være hurtige og vakse i konkurrencen, men alligevel mangler de politiske visioner for fremtiden

 Virksomhederne har brug for en vision. Når politikerne ikke leverer varen, hvad skal der så gøres? Heldigvis har mange danske virksomheder både gode strategiske planer og klare visioner for, hvad de vil opnå. Men ind imellem skal der også korrektioner og kursændringer til.

Før krisen var det moderne at hævde, at forandringerne i markederne og hos konkurrenter var for hurtige til planer og strategier. Det havde en vis rigtighed, da ændringerne var så mangfoldige, og betød at 3 år planer blev sat på en alvorlig prøve, når virkeligheden meldte sig i form af ny teknologi, som ændrede hele branchen eller ny konkurrence fra nye markeder – ofte var flere ting i spil på samme tid. Tidens mantra var bare man var hurtig og omstillingsparat, så skulle det nok gå. Lige indtil krisen.

Med i dag må mange virksomheder sande, at det havde været dejligt at have gennemtænkt krisen i 2008, den efterfølgende krise i euroen og det økonomiske tilbageslag vi nu er midt i. Det er bestemt en fordel at have haft muligheden for at udforme strategier og mulige initiativer for en nedgangsperiode på forhånd.

Ofte gribes vi af  den strategiske lemmingeeffekt. Alle går i samme retning, da vi jo ved, at det er den rigtige. Se blot hvad konkurrenterne gør, vi må gøre det samme! Mange virksomheder ved egentlig godt, at de er bedst tjent med at gå egne veje, men det er meget svært, når man ser på konkurrenterne succes: ”Vi må nok også hellere kigge på det marked, når de andre nu er så aktive”. Vi ser kun fremtiden i en dimension – den samme dimension som konkurrenterne.

Scenarier , Tak!

Det skal nytænkning til. En af de bedste metoder til at tvinge overvejelserne af fremtidens frem er gennem scenarier. Scenarier er mulige fremtider, og når en virksomhedsledelse tvinger sig selv til at overveje, hvordan man vil handle i vidt forskellige fremtidige situationer, opbygger ledelsen et beredskab til at handle rigtigt, hvis muligheden og situationen opstår.

Desværre er begrebet scenarier blevet udvandet. Politikere bruger det i flæng og med et indhold, der er langt fra den oprindelige tankegang. Udtalelser som det scenarie kan jeg ikke lide, så derfor stemte vi imod, illustrerer at den oprindelige betydning som en mulig og sandsynlig fremtid, man kan forholde sig til strategisk, i dag ofte misforstås.

I de svære tider, vi er midt i, må vi tilbage til den oprindelige betydning af begrebet, som militærstrategier og vi fremtidsforskere har brugt i mange år. Gennem arbejdet med scenarier kan man formulere en vision og nogle brugbare strategier som beredskab til en foranderlig verden. Når ledelserne har tænkt fremtiden igennem, kommer forandringerne ikke bag på virksomheden. De hastige forandringer kræver forberedelse på forhånd – ellers kan det gå rigtigt galt. Scenarier er rettidig omhu på det strategiske plan.

Om Marianne Levinsen

Fremtidsforsker Marianne Levinsen(Cand.scient.pol.), Fremforsk, Center for fremtidsforskning.

Marianne Levinsen har de sidste 6 år arbejdet professionelt med fremtiden især med  globalisering,  virksomheder,  kommunikation, forbrugere  og borgere, sundhed, sundhedsvæsen, arbejdsmarked, uddannelse, unge,  virksomheder,  arbejdspladsen,  organisationer, kommunikation i Danmark og Skandinavien. Hun er en engageret foredragsholder, og har en baggrund som medarbejder, leder og konsulent i både private og offentlige virksomheder.  Fra 2009 medlem af Kraks Blå bog som den første kvindelige fremtidsforsker. Hun er desuden forfatter til bogen “2020 – forbrugere, detailhandel og byer i fremtiden ” og bestyrelsesmedlem for Aarhus Tech samt skribent flere steder bl.a. i Jyllandspostens magasin ” Erhverv og Økonomi.”

Marianne var ordstyrer til CBAFs Nationale Uge for Work Life Balance i 2006.

Her kan du få mere at vide om Center for fremtidsforskning, samt om Analyser, rapporter og scenarieprocesser, her og kunder her

Ledelsesstafetten

Jeg satte ledelsesstafetten i gang sidste år i søgningen af fremtidens ledelsesudfordringer og bedste praksis. Du vil møde forskellige gæsteskribenter – direktører, kommunal direktører, fremtidsforskere, ledelseskonsulenter m.v.

Du kan i kategorien ledelsesstafetten se de tidligere skribenters inspirationer.

God læsning, mange hilsner Helle

 

 

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , , , | 1 Comment