Fra 4 måneders alderen begynder sproget at dannes. Det viser sig eksempelvis, at franske babyers gråd har en opadgående klang – lige som rytmen i det franske sprog, og tyske babyers gråd har en nedadgående klang – lige som det tyske sprog.  Et 4 måneder gammelt foster, kan genkende sin mors stemme, og derfor er mors stemme tegn på tryghed, når man er blevet baby.

Annie Murphy Paul giver i denne TED konference mange eksempler på, hvad og hvordan videnskaben har fundet frem til, hvor meget vi lærer, medens vi er ligger der i ”maven”, hvordan vi påvirkes af eksempelvis stress, hvordan vi fortolker den mad og den ro eller uro der er omkring os i forhold til, den verden vi forventer at vi fødes ind i.

Jeg syntes, at det er interessant og tankevækkende.  Som Annie Murphy Paul gør opmærksom på, skal den viden der komme fra videnskaben være en hjælp til at give den næste generation en god indgang til livet. Og det lærer os egentlig også mere om os selv i forhold til, hvordan vores biologiske udvikling er i forhold til, hvordan vi indretter vores samfund – både i forhold til den videre læring og i forhold til familie- og arbejdslivet.

“What we lean before we are born”  Lad dig inspirere her

Med inntoget av generasjon Y i arbeidslivet, får kravet til ledelse en ny dimensjon. Det holder ikke lenger å sørge for pluss i regnskapet. Lederen må være mester.

Af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no

Tiden er inne for å skrive om ledelse.  Noen har allerede beveget seg inn i de baner, men langt fra alle. Generasjon Y setter store krav til seg selv, men også til arbeidsplassen og til sine ledere.

Generasjon Y er formet av sin tid. En tid preget av informasjonsoverflod, utveksling og dialog, og hvor merkevarebygging står sentral. Neste generasjon medarbeidere praktiserer personlig merkevarebygging. Jeg tør å påstå at vi aldri har hatt en generasjon som er så bevisst sin markedsverdi. De vet hva de er verdt og de er svært bevisst på hvordan de skal bygge merkevaren ”seg” videre. Det er ikke nok å lokke med konkurransedyktig lønn. Generasjon Y krever gode forbilder på veien, og de krever tydelige og motiverende ledere. De krever mer enn et klapp på skulderen når ting de gjør går bra. De vil utfordres. Derfor må ledere ha tid til å se dem, og tid til å gi dem feedback.

Dette setter store krav til sosial og visjonær kompetanse hos lederen. De skal kunne mer enn å ta riktig beslutninger og lede til gode økonomiske resultat for virksomheten. For generasjon Y er lederen mester. En mester de vil melke for kunnskap for å bygge seg selv.

Det er klart at dette gir nye utfordringer, men også uante muligheter, for ledere. Jeg tror at nøkkelen for fremtidig lederskap er å formidle den kunnskapen og erfaringen man har høstet gjennom alle år, kombinert med en lyttende og imøtekommende tilnærming til sine ansatte. Utfordringen er ikke å tiltrekke seg de beste, men å beholde de.

Fakta:

Ledelsesstaffetten får denne gang inspiration fra Norge. Den er skrevet af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no Hovedorganisation. Vibeke Hammer Madsen er (2008) styremedlem i Aker Solutions, VG og Forskningsrådet, og hun er styreleder i Ungt Entreprenørskap Norge. Se mere om Virke.no her 

Af Jens Chr. Birch, Kommunaldirektør Næstved Kommune

Den økonomiske krise – som også velfærdssamfundets krise – stiller helt nye krav til godt lederskab – også i den offentlige sektor. Igennem de seneste 20 år er der sket en betydelig opkvalificering af offentlige ledere på alle planer med det seneste boost med diplomuddannelser som konsekvens af kvalitetsreformen. Frontlinielederne har i dag i langt større omfang end tidligere en selvstændig ledelsesidentitet og – kvalitet som ansvarlige for de kommunale virksomheder: skoler, plejecentre, daginstitutioner, biblioteker, musikskoler og mange flere.

Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning og en ny ledertype.

Den nye ledelsestænkning tager udgangspunkt faldende økonomiske ressourcer. Vi får ikke vækst i den offentlige sektor i de kommende år. Vores vanetænkning, baseret på, at nye problemer løses ved flere penge, er nu på vej til at blive afløst af et dogme, som er markedsstyrede virksomheders dagligdag: ”Mere og bedre for mindre”. Det kræver ledere, som er sociale nytænkere, som evner at omtænke den velfærdsservice, de er ansat til at skabe og levere. Det indebærer også evnen til at se færre medarbejdere som et adelsmærke, involvering af brugere som en kvalitet, arbejdsdeling med den frivillige sektor som en selvfølgelighed – alt sammen i en friere kontekst, hvor forskellighed ikke er et problem, men en dyd.

Lederen skal være den sociale entreprenør, som ikke holder sig til stive regler og begrænsende overenskomster, men som tør eksperimentere og udvikle sin velfærdsservice. I dag forlanger vi af lederne, at de styrer deres økonomi, leder deres medarbejdere og driver og udvikler deres fag. Nu og i fremtiden bliver den fjerde og afgørende kvalifikation at gå i spidsen for innovation, som afgørende ændrer værdier og forudsætninger i forhold til dagens velfærdsproduktion. Der er mange eksempler på vellykket innovation. Fredericia kommunens ”Længst tid i eget liv”, baseret på en rehabiliteringstankegang er et godt eksempel. På ”Velfærdens Innovationsdag”, arrangeret af Mandag Morgen kunne man forleden se et væld af innovative løsninger, skabt i et tæt samarbejde mellem det offentlige og private nytænkende virksomheder.

Det nye mindset handler mere om next practice end om best practice. Evnen til at ændre adfærd hos medarbejderne og brugerne er afgørende ledelseskvalifikation. Det kræver stærke og markante ledere, som tør være sig selv og vise sig selv som ledere. Ikke på den autoritære og hierarkiske måde, men ud fra et lederskab, der giver plads til kreativitet og selvstændighed for den enkelte medarbejder, uden frygt for at begå fejl eller for at tage chancer.

Der er mange barrierer. Kierkegaard sagde:” Alle ønsker udvikling – men ingen ønsker forandring”. De værste barrierer mod forandring findes mellem ørerne hos os alle. I den konkrete situation er modstanden mod forandring og reformer størst hos fagprofessionerne, de faglige organisationer og i det politiske system. Vi må alle arbejde for at udvikle fremtidens lederhelte.

Om Jens Chr. Birch

Jens Christian Birch er kommunaldirektør i Næstved Kommune og næstformand i Kommunaldirektørforeningen. Jens Chr. Birch blogger om kommunal ledelse, økonomi og udviklingen af den kommunale velfærdsservice hos Danske Kommuner. Det kan du se mere om her:

På en inspirerende, tanke- og effektfuld måde får Sir Ken Robinson leveret sit budskab om, hvor vigtigt det er at få skabt en revolution inden for uddannelse og måden vi tænker talenter på. Når vi taler om uddannelse er der mange ting, vi tager for givet. Vi har også tilrettelagt uddannelser således, at det kører efter en ”Fast-food-model” argumentere han. Alle skal i gennem en uddannelse, hurtigst muligt. Men uddannelse er ikke en liniær-størrelse. Livet er ikke en liniær størrelse. Vi skal væk fra den mekaniske tankegang på uddannelse over til en mere organisk tankegang. Det handler blandt andet om at se uddannelse som et væksthus, hvor den enkelte elev få talenterne i spil. Det handler også om, at vi på samfundsplan skal tænke andeledes på talenter og mangfoldige kompetencer.

Brug 20 minutter på  ham – det er ikke kedeligt. Og det er befriende at høre på nogle der både har visioner og tanker om, hvordan man kan gøre.  Jeg hører gerne dine kommentarer.

Vi har i dag (20. januar, 2012) i medierne kunne læse om eksperter, der mener, at LEGO ødelægger de små pigers kønsidentitet ved at lave legeunivers i lyserødt. Men det er kun af de mange skriverier, der har været om ligestilling og vejen mod mere ”intetkøn”.

Men lad mig vende tilbage til ligestilling versus ligeværd.

Ligeværd handler om respekt for det enkelte menneske, vores valg, vores bidrag til samfundet, vores måde at vælge at leve på. Det handler ikke om at udøve ”vold” og tvinge børn til at agere på samme ”leverpostejagtige” legevis. Og det gør ligestilling for den sags skyld heller ikke.  Nå så vores minister for Ligestilling og Kirke, Manus Sareen et kort øjeblik begynder at gå op i lyserødt legetøj, er vi for alvor ved at være på en forkert kurs.

Det højere perspektiv handler om, vi overhovedet kan rumme mangfoldighed her til lands. Mangfoldighed med respekt for forskelligheder, om man er af hankøn, hunkøn, anden etnisk baggrund, regionsforskelle – det handler om, vi virkelig kan rumme, at vi som mennesker har forskellige ønsker til vores liv, til at have lov til at være børn, lege med legetøj i alle farver, have lov til at vælge vores familiemønster. Når vi kan begynde at rumme forskelligheder, og sætte forskelligheder og forskellige kompetencer i spil både i uddannelsesinstitutionerne og på arbejdspladserne, er vi nået langt. Når vi kan rumme forskellige kompetencer, måder at arrangere sig i privatlivet på, måder at arbejde på, vil vi have skabt en god grobund for både kvinder i ledelse, andre etniske grupper i ledelsen og nået langt for at kunne konkurrere os ud af krisen og til vækst. Vi forstår da at bruge de forskellige kompetencer, holdninger og livsindsigter konstruktivt.

En debat – med kønsforskningseksperter, andre smagsdommer og så Minister for Ligestilling Manu Sareen og på legetøjsplan skaber ingen vækst, velfærd eller mangfoldighed. Uagtet at Manu Sareen trak sin første udtalelses tilbage, er den et tegn på, hvor langt vi kan komme ud i debatten. Og hvor meget mudder vi kan nå at kaste i en kønsdebat, hvor vi i stedet skulle have en mangfoldigheds debat. Og ikke blot debat – også handling.

Begge situationer hvor vi kan sige, at der middelbart tegner sig et godt billede for virksomheden. Mit spørgsmål er, om vi er kritiske nok til eksempelvis, hvad medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser, og til situationer, hvor sygefraværet falder. Selvfølgelig skal vi i nogle situationer tage det, som et godt signal. I andre situationer skal vi et spade stik dybere, for at blive klogere på, hvad der egentlig sker, og hvilke konsekvenser det har for organisationen.

Lad os tage eksemplet med faldet i sygefraværet først. Der er nemlig en stigning i sygetilstedeværelse. Hvor det umiddelbart kan virke positivt, at medarbejdere er kritiske med, hvornår de er for syge til at arbejde, om man helt skal melde sig syg, eller melde sygemelde sig og se om man lige kan tage en time og så tumle tilbage til sengen igen, er det ikke nødvendigvis det bedste for arbejdspladsen. Der findes mange undersøgelse af sygetilstedeværelse – der, hvor medarbejderne møder syge op på arbejde eller netop arbejder under sygdom. Baggrunden for at møde op syg på arbejde er ikke et effektivitets og produktivitets tegn, det er et tegn på, at der er noget galt i organisationen.

Den britiske undersøgelse ”Why do employees come to work when ill?” viser, at medarbejdere der møder syg på arbejde har en signifikant dårligere performance end raske medarbejdere. Ikke nok med at man har en dårligere performance, det kan også koste dyrt i kunderelationer, evne til samarbejde falder og fejlmargen stiger. Dette var også nogle af de forhold Paula Luikkonen fra Stockholms Universitet fremlagde i en undersøgelse hos Volvo, i 2002. Men tilbage til den britiske undersøgelse.  Sygetilstedeværelse er mere normalt end sygefravær.

Der er i sær 3 forhold, der er bestemmende for en høj grad af sygetilstedeværelse: Arbejdsrelateret stress, forventningspres fra arbejdspladsen (gennem hele organisationen, fra topledelse, senior management, linjeleder og i de enkelte teams), samt om det påvirker bedømmelsen af den enkeltes samlede performance og herunder mulighed for bonus, fyring m.v. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdere der har et stort jobpres, er stressede og ikke reelt set kan påvirke deres performancemål er mere tilbøjelige til at have en større sygetilstedeværelse.

Der er nogle vigtige signaler i sygetilstedeværelse. I det store billede handler det om, at mennesker der oplever at blive syge, ikke at kunne restituere sig på ingen måde er hverken bæredygtigt eller produktivt. I et virksomhedsperspektiv er det et tegn på, at der er noget galt ledelsesmæssigt og kulturelt. Man får ikke det reelle engagement, mulighed for at tænke og handle innovativt og er ikke effektive. Kurt Körner, chefpsykolog, Danfoss[1] peger på, at man skal være bevidst om, hvor meget stress, sygefravær – og også at være syg på arbejde koster. Det kan ske ved et simpelt regnestykke: hvad koster tab af know how, brug af formelle og uformelle kontakter internt til at løse en opgave, hvad koster kvalitetsbristen, hvor mange fejl, mangler og forglemmelser sker der, og hvad koster det at samle op på dette. Hvad koster tab af kunder og image?

For den enkelte person er det heller ikke holdbart. Er man reelt set syg, har man brug for at komme sig, og skal ikke spille hasard med helbredet. For samfundet er det en dyr løsning, da udgifterne til sygefravær og behandling bliver hentet fra samfundsøkonomien og ikke virksomhedens bundlinje.

Samtidig med at man som leder og HR afdeling holder øje med sygefraværet skal vi til at holde øje med sygetilstedeværelsen. Ved at gøre begge dele har man en reel mulighed for at forbedre arbejdsprocesser, sætte fokus på ledelse og den kultur på arbejdspladsen, der bevirker at man ikke når de optimale resultater.

Den samme sunde skeptisk gælder også for trivselsundersøgelser. Når jeg taler med såvel ledere som andre medarbejder er der en vis frygt for fremtiden, fyringer, besparelser eller, at økonomien ikke kommer op i omdrejninger. Så sammen med trivselsundersøgelserne gælder det om at vide, hvad der reelt set foregår i ens afdeling.

Jeg hører meget gerne om jeres erfaringer.

Hvor var det nye projekt for Danmark henne i nytårstalen i år. Det var ikke i talen, der blot gjorde det klart for alle, at der skal spares og alle må forvente at yde og holde igen. Som befolkning har vi ikke fået et klart billede af den fremtid, som regeringen stræber efter at skabe.

Af fremtidsforsker Marianne Levinsen , Fremforsk

Offentlige besparelser betyder enten færre penge i overførsler til os borgere eller færre offentlige ansatte. Det betyder nedgang i samfundsøkonomien og flere arbejdsløse. Det medfører ikke omdannelser i samfundet eller nye strukturelle løsninger på gamle udfordringer. Det betyder blot nedgang og mindre vækst uden etablering af en ny platform for udvikling af det danske samfund.

Hvor er visionen for fremtidens Danmark?  Set med fremtidsbriller er det ganske enkelt ikke godt nok, hvis vi som nation skal klare os i fremtiden. Hvordan tackler vi globalisering 2.0 – vidensglobaliseringen. Vi mangler et dansk svar på denne udvikling. Hvad skal vi leve af i Danmark, når inderne, kineserne og mange andre asiater samler videnseksplosionen op og overtager vores vidensjob med højere arbejdstid og lavere lønninger.

Der er brug for en vision for et lille land, der skal klare sig af det, vi har levet af i århundrede, nemlig landbrug, handel og skibsfart, og af det vi har lært de seneste 100 år, produktion, produktudvikling og innovation. I Asien bliver man dygtigere og dygtigere hver dag. Vi ved godt, vi skal være hurtige og vakse i konkurrencen, men alligevel mangler de politiske visioner for fremtiden

 Virksomhederne har brug for en vision. Når politikerne ikke leverer varen, hvad skal der så gøres? Heldigvis har mange danske virksomheder både gode strategiske planer og klare visioner for, hvad de vil opnå. Men ind imellem skal der også korrektioner og kursændringer til.

Før krisen var det moderne at hævde, at forandringerne i markederne og hos konkurrenter var for hurtige til planer og strategier. Det havde en vis rigtighed, da ændringerne var så mangfoldige, og betød at 3 år planer blev sat på en alvorlig prøve, når virkeligheden meldte sig i form af ny teknologi, som ændrede hele branchen eller ny konkurrence fra nye markeder – ofte var flere ting i spil på samme tid. Tidens mantra var bare man var hurtig og omstillingsparat, så skulle det nok gå. Lige indtil krisen.

Med i dag må mange virksomheder sande, at det havde været dejligt at have gennemtænkt krisen i 2008, den efterfølgende krise i euroen og det økonomiske tilbageslag vi nu er midt i. Det er bestemt en fordel at have haft muligheden for at udforme strategier og mulige initiativer for en nedgangsperiode på forhånd.

Ofte gribes vi af  den strategiske lemmingeeffekt. Alle går i samme retning, da vi jo ved, at det er den rigtige. Se blot hvad konkurrenterne gør, vi må gøre det samme! Mange virksomheder ved egentlig godt, at de er bedst tjent med at gå egne veje, men det er meget svært, når man ser på konkurrenterne succes: ”Vi må nok også hellere kigge på det marked, når de andre nu er så aktive”. Vi ser kun fremtiden i en dimension – den samme dimension som konkurrenterne.

Scenarier , Tak!

Det skal nytænkning til. En af de bedste metoder til at tvinge overvejelserne af fremtidens frem er gennem scenarier. Scenarier er mulige fremtider, og når en virksomhedsledelse tvinger sig selv til at overveje, hvordan man vil handle i vidt forskellige fremtidige situationer, opbygger ledelsen et beredskab til at handle rigtigt, hvis muligheden og situationen opstår.

Desværre er begrebet scenarier blevet udvandet. Politikere bruger det i flæng og med et indhold, der er langt fra den oprindelige tankegang. Udtalelser som det scenarie kan jeg ikke lide, så derfor stemte vi imod, illustrerer at den oprindelige betydning som en mulig og sandsynlig fremtid, man kan forholde sig til strategisk, i dag ofte misforstås.

I de svære tider, vi er midt i, må vi tilbage til den oprindelige betydning af begrebet, som militærstrategier og vi fremtidsforskere har brugt i mange år. Gennem arbejdet med scenarier kan man formulere en vision og nogle brugbare strategier som beredskab til en foranderlig verden. Når ledelserne har tænkt fremtiden igennem, kommer forandringerne ikke bag på virksomheden. De hastige forandringer kræver forberedelse på forhånd – ellers kan det gå rigtigt galt. Scenarier er rettidig omhu på det strategiske plan.

Om Marianne Levinsen

Fremtidsforsker Marianne Levinsen(Cand.scient.pol.), Fremforsk, Center for fremtidsforskning.

Marianne Levinsen har de sidste 6 år arbejdet professionelt med fremtiden især med  globalisering,  virksomheder,  kommunikation, forbrugere  og borgere, sundhed, sundhedsvæsen, arbejdsmarked, uddannelse, unge,  virksomheder,  arbejdspladsen,  organisationer, kommunikation i Danmark og Skandinavien. Hun er en engageret foredragsholder, og har en baggrund som medarbejder, leder og konsulent i både private og offentlige virksomheder.  Fra 2009 medlem af Kraks Blå bog som den første kvindelige fremtidsforsker. Hun er desuden forfatter til bogen “2020 – forbrugere, detailhandel og byer i fremtiden ” og bestyrelsesmedlem for Aarhus Tech samt skribent flere steder bl.a. i Jyllandspostens magasin ” Erhverv og Økonomi.”

Marianne var ordstyrer til CBAFs Nationale Uge for Work Life Balance i 2006.

Her kan du få mere at vide om Center for fremtidsforskning, samt om Analyser, rapporter og scenarieprocesser, her og kunder her

Ledelsesstafetten

Jeg satte ledelsesstafetten i gang sidste år i søgningen af fremtidens ledelsesudfordringer og bedste praksis. Du vil møde forskellige gæsteskribenter – direktører, kommunal direktører, fremtidsforskere, ledelseskonsulenter m.v.

Du kan i kategorien ledelsesstafetten se de tidligere skribenters inspirationer.

God læsning, mange hilsner Helle

Men et af trends, et andet er vores evne til at forandre os og udvikle os – både som ledere/ medarbejder og som organisation, vores evne til at handle på de trends, vi ser og de muligheder der er. Det er her, det bliver virkelig spændende.

Trends for 2012

2012 vil være “Året for den Mobile Platform”

Den mobile platform er i vækst. Ved udgangen af 2012 forventes den mobile platform at være blevet den dominerende kommunikation og interaktion platform hos de virksomheder, der er frontløber med bedste praksis inden for teknologien. Der kommer løbende nye faciliteter til brugere af smartphones og tablet-enheder, som føjer nye dimensioner til konkurrenceevnen og nye krav til ledelse på distance.

Personificeringen af IT eksploderer.

Det er ikke blot device management og Bring-your- own (bring-din-egen) teknologi der er i vækst. Virksomhederne vil for alvor mærke styrken fra de sociale medier, mobile, sky, UI design og gamification.  Nye spillere som Box.net, Dropbox, Jive og ServiceNow vil blive overraskende relevante, mener Michael Friedenberg, præsident og CEO for CIO Magazine.

Dette betyder:

• at vi kommer til ”det fleksible arbejdsliv- generation 2”, hvor virksomhederne har mulighed for konkurrencemæssige fordele ved at nytænke organisationernes design, se på arbejdsprocesserne og gøre brug af, at geografien ikke sætter grænser for at tiltrække og fastholde de relevante talenter og kompetencer
• at virksomhederne for alvor får en generations udfordring i forhold til de yngre generationer som forventer, at man tager teknologien til sig og arbejder fleksibelt ala ”det fleksible arbejdsliv generation 2” og den ”ældre” del (+45), hvor fleksibilitet traditionelt har været tidsfleksibilitet, mulighed for hjemmearbejde eller i de organisationer, hvor fleksibilitet har været et forhandlingsspørgsmål, eller et gode man opnåede efter et vist antal år i samme virksomhed. Det handler om arbejdspladskultur, og det handler om at få nogle andre former for organisering af arbejdet og forventningsafstemning.

Distancearbejde – læring, udvikling og teamarbejde

Der er mange opgaver, der ikke bare kan håndteres på distance, men også løses bedst på distance. Den fortsatte vækst i teknologi, sociale medier, og kommunikation gør det nu muligt for de fleste typer af teamaktiviteter, projekter med mere at blive løst på distance. Ikke blot ved at medarbejderne sidder forskellige steder i Danmark, men også ved at man kan samme sætte det bedste team efter kompetencer world wide.

Læring, udvikling, og rekruttering ikke bare kan, men skal også ske på nye måder for at tiltrække forskellige medarbejder. Dette kræver nytænkning, ændring af konkrete systemer som talent management, uddannelse og i performancesystemerne.

Medarbejderne:

Fastholdelse

Flere undersøgelser peger på, at selvom der har været en høj score på engagement på arbejdspladserne, er flere medarbejder klar til at skifte job, hvis tilbuddet kommer. Kompetenceudvikling er et af de områder, der har været sparret på og et af de områder, mange talenter efterspørger. Dette betyder, at virksomhederne må kunne forvente at se nærmere på deres palette inden for fastholdelse, samt gå væk fra den traditionelle “one-size-fits-all” fastholdelse strategi, til en mere målrettet personlig tilgang, hvis man forventer at have en rimelig chance for at fastbeholde top talenterne og medarbejderne i øvrigt. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer til at have fokus på den ældre generation af arbejdsmarkedet, således at de har mulighed for at være på arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.

Behovet for at tiltrække flere typer af talenter hurtigt vil forrykke balancen mellem udvikling og rekruttering.

Historisk set har mange virksomheder primært opbygget og udviklet talenterne in-house. Men da forandringerne i erhvervslivet sker med større hastighed end tidligere, vil Talent manager blive nødt til at gentænke “udvikle talent internt først” tankegangen. De sociale medier vil f.eks. blive et væsentligt værktøj inden for talent management og employer branding.

I mange tilfælde bliver ny ansættelser en mere farbar vej, fordi der simpelthen ikke er tid til, at de nuværende medarbejdere kan udvikle helt nye færdigheder. Behovet for andre kompetencer i kortere perioder, vil også gøre brugen af projektorienteret arbejdskraft mere relevant.

Diversitet gør comeback

Vi har set, at virksomhederne fornyet deres interesse for diversitet. Denne interesse er kommet mange steder fra: Social ansvarlighed over for svagere grupper og politisk pres for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelse – for bare at nævne 2 push-faktorer.

Vi må forvente politisk pres fra EU og retningslinjerne fra Global Compact for større diversitet. I første omgang herhjemme med kvinder i bestyrelser og som ledere. Men diversitet er mere end kvinder, selv om det har stor politisk bevågenhed og stor betydning i almindelighed.

Diversitet til et konkurrenceparameter. Diversitet skal tænkes i forhold til de opgaver der skal løses, til de kunder man skal sælge til og markedsføre til, til de mål der skal gøre arbejdspladsen konkurrencedygtig for at det rykker.

Og vi har netop brug for mange forskellige kompetencer for at være konkurrencedygtige.

I perioden med økonomisk opgang ”før 2008” fik vi en tilgang i arbejdsstyrken fra befolkningsgrupper, man ikke havde ”regnet” med let at få i arbejde (Kilde: SFI). Et konkret eksempel er etnisk arbejdskraft. Det interessante er, at en stor del af denne gruppe stadig blev i arbejde, da krisen kom. Det var altså ikke samme gruppe, der blev arbejdsløse. Et andet interessant pointe er, at netop denne arbejdskraft kan være nøglen til nye markeder, bedre forståelse af kunderne samt samfundsmæssigt være med til øget velfærd.

Derfor gør diversitet comeback. Derfor bliver ledelse af diversitet og inkludering nøgleord i 2012.

Social ansvarlighed

Social ansvarlighed og bæredygtighed er kommet for at blive. Verden bliver mere og mere gennemsigtig. Dette betyder, at virksomheder ikke har ”råd” til at komme i dårligt lys ved ikke at agere socialt ansvarlig. Første bølge i den 3. dobbelte bundlinje (People, Profit and planet) var miljø, anden bølge vil blive medarbejdere.

Rigtigt godt nytår,

Helle Lund.

helle add cbaf.dk

Kunne man indordne sig var der gode job, jobsikkerhed og en velfortjent pension.

Verden har ændret sig.

Med outsourcing og automation har industrialiseringen sejret sig selv ihjel. Prisen på rå arbejdskraft er lav i den globale landsby. Meget lav.

Industrisamfundet er i fuld gang med at blive pakket ned og flyttet til lavtlønslande. Det er den barske virkelighed for mange.

Udviklingen er direkte at læse i de makroøkonomiske nøgletal.

I disse år har bruttonationalproduktet (BNP) for Indien overhalet det Japanske. Det Brasilianske BNP har overhalet det Engelske. Der ses en markant vækst i lande som Brasilien, Rusland, Indien, Kina (BRIK), mens væksten i de vestlige økonomier er stillestående. I 2016 forventer Den Internationale Valutafond (IMF), at det Kinesiske BNP overhaler USA´s. (Borsen.dk, april 2011). For bare ti år siden var USA’s økonomi tre gange så stor som Kinas. Vurderingen fra IMF viser hvor hurtigt udviklingen går.

Den verden vi er vokset op med skal gentænkes.

Det sæt fabriksindstillinger som er kodet ind i vores mentale software er ikke designet til at håndtere nutidens og fremtidens udfordringer.

Det er nemt at blive enige om, at vi skal leve af vores viden, men hvordan skal vi det, hvis vores tanker ikke løser fremtidens udfordringer?

Med andre ord. Den måde vi har lært at løse problemer på er under pres, da de problemer der skal løses fremover er af en væsentlig anden karakter end tidligere.

Vi er skolet til at bruge vores intellekt frem for vores intuition. Intuitionen er en af de mest kraftfulde, men undertrykte, evner vi besidder.

Vores samfund er baseret på en meget rationel logik. Vi er opdraget og uddannet til at se og løse problemer via rationelle metoder. Det er en evne vi har tillært os, og som hele vores moderne vestlige verden er baseret på. Den rationelle logik er kraftfuld, men der er behov for et ekstra perspektiv. Nemlig intuitionen.

Jeg mener, vi bør basere vores organisationer på evnen til at tænke og agere intuitivt. Det kan lyde enkelt, men i praksis betyder det, at vi skal til at praktisere en helt anden type ledelse.

Forudsætningen for intuition er evnen til at bruge sine sanser i samspil med andre mennesker. Når Otto Scharmers bøger om teori u i de sidste år er blevet populær ledelseslitteratur, så skyldes det, at Otto Scharmer bevæger læseren ind i en tankegang, der sætter fokus på evnen til at bruge sanserne og agerer langt mere intuitivt end vores rationelle tankegang giver os rum til.

Vi gør som plejer. Det kan være smart i mange sammenhænge, men det er svært at tænke radikalt anderledes og nyt, hvis vi kender løsningerne på forhånd.

Scharmer har den pointe, at man ved at gennemgå den proces han kalder uét, kan man blive bedre til at frakoble rationelle logikker og vante forestillinger af verden. Det sker i gennem en social proces. Dvs. i samspil med andre mennesker kan man igennem umodellen blive bedre til at se en anden fremtid, og give konkrete bud på, hvordan denne kan realiseres.

Organisationer der besidder denne evne, besidder noget meget kraftfuldt. De besidder nemlig evnen til at opfange fremtidens behov og realisere dem. Se nye løsninger frem for kendte løsninger.

Her vil den rationalt tænkende formodentligt spørge sig selv, om det ikke er lige lovligt new age tankegang, at basere sin virksomhedskultur på intuition?

Jeg vil hertil svare, at det rationelle svar taler for sig selv.

I en ny undersøgelse (Global Innovation 1000, strategy+business, vinter 2011) har man sammenlignet de mest innovative virksomheder i verden. Baseret på en syvårig periode konstaterer undersøgelsen, at ”there is no statistical significant relationship between financial performance and innovation spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues”.

 Undersøgelsen viser, at det der kendertegner de mest innovative virksomheder er deres evne til at koble strategi og kultur. Klare og meget ambitiøse målsætninger kombineret med en kultur der gør selskaberne i stand til at identificere kundernes fremtidige behov – ”Need seekers”.

 Dem der gør det bedst besidder i deres kultur evnen til at observere og opfange dyb indsigt om kundernes fremtidige behov, og løbende opfylde dem via en progressiv evne til at eksekvere og realisere produkter og services.

Det er måske ikke så mærkeligt at undersøgelsen når frem til dette resultat. Hele Scharmers tankegang bygger nemlig på interviews med de mest succesfulde ledere i verden. De har fanget pointen.

 Om Nicolaj Nørgaard Petersen, som har taget udfordringen i denne uges lederstafet op

Nicolaj Nørgaard Petersen er kundechef i Energinet.dk og har i flere år arbejdet med ledelse og forretningsudvikling i energisektoren. Nicolaj er stærkt optaget af samspillet mellem menneske og teknologi, hvilket han aktivt blogger om på nicolaj.com Nicolaj er uddannet Executive MBA i forandringsledelse, samt kandidat i E-Business fra IT Universitet i København.

Ressourcer:

Mere om teori u. Introduktion, links mm. se her

Strategi+business, The Global Innovation 1000 – Why Culture is Key -  se her

Kinas vækst – Børsen online – se her

Om ledelsesstafetten:

Jeg har startet Ledelsesstafetten. Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Andre bidrag til Ledelsesstafetten og om ledelse:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens? Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Vil du vide mere om Helle læs her

Jeg vil hellere spørge ”Hvem skal Danmark leve med i fremtiden?”. (Undskyld Helle!)

Hvem ønsker vi egentlig skal være vores naboer, vores kollegaer, vores chefer og vores ledere? Og hvem vil vi gerne være selv i den fremtid, som står lige foran os, sat ind i en bævende og negativ diskurs? Skal vi leve videre med tabermænd og vinderkvinder, fortabte generationer og diskussionen om kolde hjerter og varme hænder eller skal vi finde frem til en måde hvorpå vi kollektivt kan tage fat der hvor der er brug for det?

Mit håb er, at vi alle vil have lyst til at være ledere i vores eget liv. Ikke på bekostning af andre, heller ikke for de andres skyld, men fordi vi forstår, virkelig forstår, at vi hver især er helt særlige og ingen ser verden som os eller tænker vores tanker og derfor vækker handlekraften i os selv. Handlekraften til at lede os selv i balance og med øje for både helhedens og vores eget bedste. Og det gælder både som medarbejdere, chefer, foreningsmennesker og forældre.

For at vække os selv skal vi kunne kigge indad såvel som ud af. Lige nu er det som vi som mennesker trækker i to retninger. Som vi har mistet balancen og agerer i skævhed. Enten har vi kun øje for at det som sker derude, katastroferne, krigene og klimaforandringerne. Vi føler afmagt og frustration. Se bare hvordan klimamødet i Durban på forhånd er dømt til fiasko. Eller vi bliver introverte og koncentrerer os om de små ting, huset, helbredet og hængepatterne. Men noget i os ved godt, at tingene hænger sammen. At den sunde krop og den sunde klode er gensidigt afhængige. At kortsigtet vækst udpiner ressourcerne og skaber ubalance. Vi ved det, både som mennesker og på virksomhedsplan.

Derfor skal vi lære os selv at respondere frem for at reagere på det som sker omkring os. Skabe den lille pause inden i os selv, som giver mulighed for at frigøre os fra frygten og bekymringen, der indskrænker vores og andres handlerum. Og i stedet stille os det sted, hvorfra livsbekræftende beslutninger kommer.

Respondere.

Vi skal lære at kommunikere rent og klart. Kende vores tanke- og sprogmønstre og ændre dem, hvis de står i vejen for at vi kan blive hørt for det vi vitterlig mener. Vi skal i langt højere grad mestre dialog, ægte dialog, lytte dybt og stole på, at det den anden bidrager med for hende er lige så sandt, som det vi selv har på hjerte. Vi taler sammen for at undersøge mulighederne, blive klogere, innovere og inspirere. Vi skal skabe plads til diskussioner, høringer og involvering. Ægte involvering, hvor beslutningstagerne rent faktisk er indstillet på at tage nye input med i overvejelserne. Og modige nok til at fortælle os, hvor de selv tager mandatet til at træffe beslutninger.

Kommunikere.

I mine øjne har vi glemt hvor vigtigt det er at skabe rammerne for engagement og motivation. Selv om vi taler, skriver om det og nikker bifaldende, når nogen nævner det fx som en nødvendig del af en god forandringsproces. Igen begynder det hele med det indre lederskab. Som driver i de processer som vi skal igennem som personer, arbejdspladser, samfund og nation betyder det personlige engagement og passionen lige så meget som de logiske, rationelle faktorer. Vi træder et skridt nærmere, hvis vi oplever ledere som troværdige og tillidsvækkende. Vi skruer ned for forventningerne og indsatsen, hvis vi ikke kan mærke energien og kan koble os på den. Evnen til at inddrage, vække og fremmane attraktive billeder af fremtiden er derfor afgørende. Roy Disney har en gang sagt: En vision er en drøm om fremtiden, som er stor nok til at få os til at stå på tæer og klar nok til at få os til at gå på arbejde hver dag.

Fremmane visioner.

En nabo, en kollega, en chef eller medarbejder, som kan respondere, kommunikere og fremmane visioner. Sådan et modigt menneske vil jeg gerne ”leve med i Danmark i fremtiden”. Og selv være, øvrigt!

Tak til Sascha for at være med i Ledelsesstafetten.

Om Sascha Amarasinha

Sascha arbejder som strategisk kommunikationsrådgiver og lederudvikler, bl.a. med forløbet Evocative Leadership. Hun er oprindelig uddannet journalist og har været kommunikationsansvarlig og –konsulent i flere danske og multinationale virksomheder. Før hun etablerede sin egen virksomhed Respond – Center for Communication and Evocative Leadership var hun koncernkommunikationsdirektør i medievirksomheden Egmont. Hun kombinerer sin kommunikationsfaglige baggrund med teknikker fra Earth Wisdom og fungerer både som rådgiver, konsulent, foredragsholder, underviser og forfatter. Læs mere her

Læs også:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?  Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her