Trends for 2012

Posted on December 29, 2011 by

Det nye år står klar til at blive ”brugt”. Ingen ved helt hvad det bringer – og dog, kan vi se forskellige trends, der giver nye muligheder og udfordringer.

Men et af trends, et andet er vores evne til at forandre os og udvikle os – både som ledere/ medarbejder og som organisation, vores evne til at handle på de trends, vi ser og de muligheder der er. Det er her, det bliver virkelig spændende.

Trends for 2012

2012 vil være “Året for den Mobile Platform”

Den mobile platform er i vækst. Ved udgangen af 2012 forventes den mobile platform at være blevet den dominerende kommunikation og interaktion platform hos de virksomheder, der er frontløber med bedste praksis inden for teknologien. Der kommer løbende nye faciliteter til brugere af smartphones og tablet-enheder, som føjer nye dimensioner til konkurrenceevnen og nye krav til ledelse på distance.

Personificeringen af IT eksploderer.

Det er ikke blot device management og Bring-your- own (bring-din-egen) teknologi der er i vækst. Virksomhederne vil for alvor mærke styrken fra de sociale medier, mobile, sky, UI design og gamification.  Nye spillere som Box.net, Dropbox, Jive og ServiceNow vil blive overraskende relevante, mener Michael Friedenberg, præsident og CEO for CIO Magazine.

Dette betyder:

  • at vi kommer til ”det fleksible arbejdsliv- generation 2”, hvor virksomhederne har mulighed for konkurrencemæssige fordele ved at nytænke organisationernes design, se på arbejdsprocesserne og gøre brug af, at geografien ikke sætter grænser for at tiltrække og fastholde de relevante talenter og kompetencer
  • at virksomhederne for alvor får en generations udfordring i forhold til de yngre generationer som forventer, at man tager teknologien til sig og arbejder fleksibelt ala ”det fleksible arbejdsliv generation 2” og den ”ældre” del (+45), hvor fleksibilitet traditionelt har været tidsfleksibilitet, mulighed for hjemmearbejde eller i de organisationer, hvor fleksibilitet har været et forhandlingsspørgsmål, eller et gode man opnåede efter et vist antal år i samme virksomhed. Det handler om arbejdspladskultur, og det handler om at få nogle andre former for organisering af arbejdet og forventningsafstemning.

Distancearbejde – læring, udvikling og teamarbejde

Der er mange opgaver, der ikke bare kan håndteres på distance, men også løses bedst på distance. Den fortsatte vækst i teknologi, sociale medier, og kommunikation gør det nu muligt for de fleste typer af teamaktiviteter, projekter med mere at blive løst på distance. Ikke blot ved at medarbejderne sidder forskellige steder i Danmark, men også ved at man kan samme sætte det bedste team efter kompetencer world wide.

Læring, udvikling, og rekruttering ikke bare kan, men skal også ske på nye måder for at tiltrække forskellige medarbejder. Dette kræver nytænkning, ændring af konkrete systemer som talent management, uddannelse og i performancesystemerne.

Medarbejderne:

Fastholdelse

Flere undersøgelser peger på, at selvom der har været en høj score på engagement på arbejdspladserne, er flere medarbejder klar til at skifte job, hvis tilbuddet kommer. Kompetenceudvikling er et af de områder, der har været sparret på og et af de områder, mange talenter efterspørger. Dette betyder, at virksomhederne må kunne forvente at se nærmere på deres palette inden for fastholdelse, samt gå væk fra den traditionelle “one-size-fits-all” fastholdelse strategi, til en mere målrettet personlig tilgang, hvis man forventer at have en rimelig chance for at fastbeholde top talenterne og medarbejderne i øvrigt. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer til at have fokus på den ældre generation af arbejdsmarkedet, således at de har mulighed for at være på arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.

Behovet for at tiltrække flere typer af talenter hurtigt vil forrykke balancen mellem udvikling og rekruttering.

Historisk set har mange virksomheder primært opbygget og udviklet talenterne in-house. Men da forandringerne i erhvervslivet sker med større hastighed end tidligere, vil Talent manager blive nødt til at gentænke “udvikle talent internt først” tankegangen. De sociale medier vil f.eks. blive et væsentligt værktøj inden for talent management og employer branding.

I mange tilfælde bliver ny ansættelser en mere farbar vej, fordi der simpelthen ikke er tid til, at de nuværende medarbejdere kan udvikle helt nye færdigheder. Behovet for andre kompetencer i kortere perioder, vil også gøre brugen af projektorienteret arbejdskraft mere relevant.

Diversitet gør comeback

Vi har set, at virksomhederne fornyet deres interesse for diversitet. Denne interesse er kommet mange steder fra: Social ansvarlighed over for svagere grupper og politisk pres for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelse – for bare at nævne 2 push-faktorer.

Vi må forvente politisk pres fra EU og retningslinjerne fra Global Compact for større diversitet. I første omgang herhjemme med kvinder i bestyrelser og som ledere. Men diversitet er mere end kvinder, selv om det har stor politisk bevågenhed og stor betydning i almindelighed.

Diversitet til et konkurrenceparameter. Diversitet skal tænkes i forhold til de opgaver der skal løses, til de kunder man skal sælge til og markedsføre til, til de mål der skal gøre arbejdspladsen konkurrencedygtig for at det rykker.

Og vi har netop brug for mange forskellige kompetencer for at være konkurrencedygtige.

I perioden med økonomisk opgang ”før 2008” fik vi en tilgang i arbejdsstyrken fra befolkningsgrupper, man ikke havde ”regnet” med let at få i arbejde (Kilde: SFI). Et konkret eksempel er etnisk arbejdskraft. Det interessante er, at en stor del af denne gruppe stadig blev i arbejde, da krisen kom. Det var altså ikke samme gruppe, der blev arbejdsløse. Et andet interessant pointe er, at netop denne arbejdskraft kan være nøglen til nye markeder, bedre forståelse af kunderne samt samfundsmæssigt være med til øget velfærd.

Derfor gør diversitet comeback. Derfor bliver ledelse af diversitet og inkludering nøgleord i 2012.

Social ansvarlighed

Social ansvarlighed og bæredygtighed er kommet for at blive. Verden bliver mere og mere gennemsigtig. Dette betyder, at virksomheder ikke har ”råd” til at komme i dårligt lys ved ikke at agere socialt ansvarlig. Første bølge i den 3. dobbelte bundlinje (People, Profit and planet) var miljø, anden bølge vil blive medarbejdere.

Rigtigt godt nytår,

Helle Lund.

helle add cbaf.dk

 

Posted in Samfund | Tagged , , , , , | Leave a comment

Intuitionen er fremtidens drivmiddel – vi skal praktisere en ny type ledelse

Posted on December 19, 2011 by

Vi er vokset op i en verden, hvor man lærte at gøre hvad man fik besked på, en verden hvor man kom langt ved at følge instruktioner og arbejde længe. En verden skabt under industrialiseringen. En verden præget af hierarkier og autoritetsbaseret ledelse.

Kunne man indordne sig var der gode job, jobsikkerhed og en velfortjent pension.

Verden har ændret sig.

Med outsourcing og automation har industrialiseringen sejret sig selv ihjel. Prisen på rå arbejdskraft er lav i den globale landsby. Meget lav.

Industrisamfundet er i fuld gang med at blive pakket ned og flyttet til lavtlønslande. Det er den barske virkelighed for mange.

Udviklingen er direkte at læse i de makroøkonomiske nøgletal.

I disse år har bruttonationalproduktet (BNP) for Indien overhalet det Japanske. Det Brasilianske BNP har overhalet det Engelske. Der ses en markant vækst i lande som Brasilien, Rusland, Indien, Kina (BRIK), mens væksten i de vestlige økonomier er stillestående. I 2016 forventer Den Internationale Valutafond (IMF), at det Kinesiske BNP overhaler USA´s. (Borsen.dk, april 2011). For bare ti år siden var USA’s økonomi tre gange så stor som Kinas. Vurderingen fra IMF viser hvor hurtigt udviklingen går.

Den verden vi er vokset op med skal gentænkes.

Det sæt fabriksindstillinger som er kodet ind i vores mentale software er ikke designet til at håndtere nutidens og fremtidens udfordringer.

Det er nemt at blive enige om, at vi skal leve af vores viden, men hvordan skal vi det, hvis vores tanker ikke løser fremtidens udfordringer?

Med andre ord. Den måde vi har lært at løse problemer på er under pres, da de problemer der skal løses fremover er af en væsentlig anden karakter end tidligere.

Vi er skolet til at bruge vores intellekt frem for vores intuition. Intuitionen er en af de mest kraftfulde, men undertrykte, evner vi besidder.

Vores samfund er baseret på en meget rationel logik. Vi er opdraget og uddannet til at se og løse problemer via rationelle metoder. Det er en evne vi har tillært os, og som hele vores moderne vestlige verden er baseret på. Den rationelle logik er kraftfuld, men der er behov for et ekstra perspektiv. Nemlig intuitionen.

Jeg mener, vi bør basere vores organisationer på evnen til at tænke og agere intuitivt. Det kan lyde enkelt, men i praksis betyder det, at vi skal til at praktisere en helt anden type ledelse.

Forudsætningen for intuition er evnen til at bruge sine sanser i samspil med andre mennesker. Når Otto Scharmers bøger om teori u i de sidste år er blevet populær ledelseslitteratur, så skyldes det, at Otto Scharmer bevæger læseren ind i en tankegang, der sætter fokus på evnen til at bruge sanserne og agerer langt mere intuitivt end vores rationelle tankegang giver os rum til.

Vi gør som plejer. Det kan være smart i mange sammenhænge, men det er svært at tænke radikalt anderledes og nyt, hvis vi kender løsningerne på forhånd.

Scharmer har den pointe, at man ved at gennemgå den proces han kalder uét, kan man blive bedre til at frakoble rationelle logikker og vante forestillinger af verden. Det sker i gennem en social proces. Dvs. i samspil med andre mennesker kan man igennem umodellen blive bedre til at se en anden fremtid, og give konkrete bud på, hvordan denne kan realiseres.

Organisationer der besidder denne evne, besidder noget meget kraftfuldt. De besidder nemlig evnen til at opfange fremtidens behov og realisere dem. Se nye løsninger frem for kendte løsninger.

Her vil den rationalt tænkende formodentligt spørge sig selv, om det ikke er lige lovligt new age tankegang, at basere sin virksomhedskultur på intuition?

Jeg vil hertil svare, at det rationelle svar taler for sig selv.

I en ny undersøgelse (Global Innovation 1000, strategy+business, vinter 2011) har man sammenlignet de mest innovative virksomheder i verden. Baseret på en syvårig periode konstaterer undersøgelsen, at ”there is no statistical significant relationship between financial performance and innovation spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues”.

 Undersøgelsen viser, at det der kendertegner de mest innovative virksomheder er deres evne til at koble strategi og kultur. Klare og meget ambitiøse målsætninger kombineret med en kultur der gør selskaberne i stand til at identificere kundernes fremtidige behov – ”Need seekers”.

 Dem der gør det bedst besidder i deres kultur evnen til at observere og opfange dyb indsigt om kundernes fremtidige behov, og løbende opfylde dem via en progressiv evne til at eksekvere og realisere produkter og services.

Det er måske ikke så mærkeligt at undersøgelsen når frem til dette resultat. Hele Scharmers tankegang bygger nemlig på interviews med de mest succesfulde ledere i verden. De har fanget pointen.

 Om Nicolaj Nørgaard Petersen, som har taget udfordringen i denne uges lederstafet op

Nicolaj Nørgaard Petersen er kundechef i Energinet.dk og har i flere år arbejdet med ledelse og forretningsudvikling i energisektoren. Nicolaj er stærkt optaget af samspillet mellem menneske og teknologi, hvilket han aktivt blogger om på nicolaj.com Nicolaj er uddannet Executive MBA i forandringsledelse, samt kandidat i E-Business fra IT Universitet i København.

Ressourcer:

Mere om teori u. Introduktion, links mm. se her

Strategi+business, The Global Innovation 1000 – Why Culture is Key -  se her

Kinas vækst – Børsen online – se her

Om ledelsesstafetten:

Jeg har startet Ledelsesstafetten. Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Andre bidrag til Ledelsesstafetten og om ledelse:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens? Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Vil du vide mere om Helle læs her

Posted in Ledelse og leadership | Tagged , , , , | Leave a comment

Responder, kommuniker, væk handlekraften og håbet

Posted on December 12, 2011 by

I forbindelse med Ledelsesstafetten stiller Helle os stafetløbere spørgsmålet ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”.

Jeg vil hellere spørge ”Hvem skal Danmark leve med i fremtiden?”. (Undskyld Helle!)

Hvem ønsker vi egentlig skal være vores naboer, vores kollegaer, vores chefer og vores ledere? Og hvem vil vi gerne være selv i den fremtid, som står lige foran os, sat ind i en bævende og negativ diskurs? Skal vi leve videre med tabermænd og vinderkvinder, fortabte generationer og diskussionen om kolde hjerter og varme hænder eller skal vi finde frem til en måde hvorpå vi kollektivt kan tage fat der hvor der er brug for det?

Mit håb er, at vi alle vil have lyst til at være ledere i vores eget liv. Ikke på bekostning af andre, heller ikke for de andres skyld, men fordi vi forstår, virkelig forstår, at vi hver især er helt særlige og ingen ser verden som os eller tænker vores tanker og derfor vækker handlekraften i os selv. Handlekraften til at lede os selv i balance og med øje for både helhedens og vores eget bedste. Og det gælder både som medarbejdere, chefer, foreningsmennesker og forældre.

For at vække os selv skal vi kunne kigge indad såvel som ud af. Lige nu er det som vi som mennesker trækker i to retninger. Som vi har mistet balancen og agerer i skævhed. Enten har vi kun øje for at det som sker derude, katastroferne, krigene og klimaforandringerne. Vi føler afmagt og frustration. Se bare hvordan klimamødet i Durban på forhånd er dømt til fiasko. Eller vi bliver introverte og koncentrerer os om de små ting, huset, helbredet og hængepatterne. Men noget i os ved godt, at tingene hænger sammen. At den sunde krop og den sunde klode er gensidigt afhængige. At kortsigtet vækst udpiner ressourcerne og skaber ubalance. Vi ved det, både som mennesker og på virksomhedsplan.

Derfor skal vi lære os selv at respondere frem for at reagere på det som sker omkring os. Skabe den lille pause inden i os selv, som giver mulighed for at frigøre os fra frygten og bekymringen, der indskrænker vores og andres handlerum. Og i stedet stille os det sted, hvorfra livsbekræftende beslutninger kommer.

Respondere.

Vi skal lære at kommunikere rent og klart. Kende vores tanke- og sprogmønstre og ændre dem, hvis de står i vejen for at vi kan blive hørt for det vi vitterlig mener. Vi skal i langt højere grad mestre dialog, ægte dialog, lytte dybt og stole på, at det den anden bidrager med for hende er lige så sandt, som det vi selv har på hjerte. Vi taler sammen for at undersøge mulighederne, blive klogere, innovere og inspirere. Vi skal skabe plads til diskussioner, høringer og involvering. Ægte involvering, hvor beslutningstagerne rent faktisk er indstillet på at tage nye input med i overvejelserne. Og modige nok til at fortælle os, hvor de selv tager mandatet til at træffe beslutninger.

Kommunikere.

I mine øjne har vi glemt hvor vigtigt det er at skabe rammerne for engagement og motivation. Selv om vi taler, skriver om det og nikker bifaldende, når nogen nævner det fx som en nødvendig del af en god forandringsproces. Igen begynder det hele med det indre lederskab. Som driver i de processer som vi skal igennem som personer, arbejdspladser, samfund og nation betyder det personlige engagement og passionen lige så meget som de logiske, rationelle faktorer. Vi træder et skridt nærmere, hvis vi oplever ledere som troværdige og tillidsvækkende. Vi skruer ned for forventningerne og indsatsen, hvis vi ikke kan mærke energien og kan koble os på den. Evnen til at inddrage, vække og fremmane attraktive billeder af fremtiden er derfor afgørende. Roy Disney har en gang sagt: En vision er en drøm om fremtiden, som er stor nok til at få os til at stå på tæer og klar nok til at få os til at gå på arbejde hver dag.

Fremmane visioner.

En nabo, en kollega, en chef eller medarbejder, som kan respondere, kommunikere og fremmane visioner. Sådan et modigt menneske vil jeg gerne ”leve med i Danmark i fremtiden”. Og selv være, øvrigt!

Tak til Sascha for at være med i Ledelsesstafetten.

Om Sascha Amarasinha

Sascha arbejder som strategisk kommunikationsrådgiver og lederudvikler, bl.a. med forløbet Evocative Leadership. Hun er oprindelig uddannet journalist og har været kommunikationsansvarlig og –konsulent i flere danske og multinationale virksomheder. Før hun etablerede sin egen virksomhed Respond – Center for Communication and Evocative Leadership var hun koncernkommunikationsdirektør i medievirksomheden Egmont. Hun kombinerer sin kommunikationsfaglige baggrund med teknikker fra Earth Wisdom og fungerer både som rådgiver, konsulent, foredragsholder, underviser og forfatter. Læs mere her

Læs også:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?  Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , | Leave a comment

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing

Posted on December 5, 2011 by

Der er blevet talt og skrevet meget om krise, katastrofer, fugleinfluenza, lukning af arbejdspladser,  afskaffelse af efterlønnen, osv. Når vi åbner morgenavisen kan vi læse at finanskrisen, der startede i 2 halvår af 2008 har overgået alt, hvad angår nedturens størrelse og hurtighed. Det er som om vi alle er med til at puste en negativ boble op, der bare bliver større og større. Den optimisme og og det  håb for fremtiden, der kendetegnede tiden før 2008, er forsvundet, som dug for solen. Måske kan vi også tale om en ledelseskrise. Hvad gør vi, som ledere, når vi er bange og truede? Vi får måske dybe fuger i panden, vi begynder at suboptimere, at skære forretningen ind til benet, at stoppe alle forandringsprojekter, reducere investeringer, at hyre rationaliseringskonsulenter, osv. Eller vi bliver ganske enkelt paniske – vi tænker automatisk eksekvering, eksekvering, eksekvering, men uden at vi helt ved, hvor vi vil hen. Det er næsten, som ”jernhenrik”, der siger ”Jeg ved ikke, hvor jeg er på vej hen, men jeg skyder en vældig fart”. Otto Scharmer sætter hovedet på sømmet i hans teori U. Ifølge Scharmer, så er de fleste lederes problem at de faktisk ikke aner, hvordan de skal forholde os til et marked, der pludselig falder med 50 %, fordi de forsøger at løse fremtidens problemer ved at downloade fortidens problemløsningsstrategier.[ii]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var et håndboldhold og du var træneren?

Hvis spillet ikke flyder optimalt og modstanderne begynder at trække fra, ville du så spørge økonomichefen eller spillerne om, hvad der skal til for at komme ud af krisen? Hvem husker ikke OL finalen i Atlanta, 1996, hvor Danmark vandt over Sydkorea. Efter første halvleg var danskerne bagud 17 – 13, men de vandt kampen til sidst, fordi alle fastholdt optimismen og troen på at de kunne vinde. Ingen gik i panik. Marianne Florman fortæller >>Vi havde jo talt meget om at hvis vi kom bagud på point, så var det vigtigt at vi bare havde troen på at vi kunne komme op igen, og så gå ud og spille vores eget spil[iii]<<. På samme måde har også Alfred Josefsen, gennem optimisme og troen på den enkelte spillers formåen, rejst Irma fra et underskud på 29 M.kr. i 1998 til et stigende overskud allerede i 2000 Og, endnu mere interessant er det lykkedes at fastholde den positive udvikling frem til i dag, hvor virksomheden kan fremvise sit bedste resultat i virksomhedens 124 årige historie? En samlet omsætning på 2,285 milliarder kr. og et overskud før skat på 78,5 millioner kr. Han siger >> Der er sindssygt mange organisationer, der er trætte allerede mandag formiddag. Medarbejderne siger ”Hold da kæft det er en lang uge dette her, det er tungt, vi er uvenner, der er dårlig kommunikation, gid det snart var fyraften og weekend”. Men, så findes der også andre organisationer der hele tiden er oppe på tåspidserne hele ugen indtil det er fredag, hvor der er fredagshygge og hvor de slutter af med en øl og har det sjovt. De er i gang hele ugen, de har kæmpet, de har løbet, men de har et positivt mind set. I de virksomheder siger de ”hold kæft, hvor har vi nået meget”. Bag de to forskellige typer af virksomheder hører der også to vidt forskellige ledelsesparadigmer. Den ene er faldet i søvn og er død. Det er blot et spørgsmål om, hvornår det teknisk finder sted. Den anden er dynamo<<[iv]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var en depressiv patient og du var psykologen?

Ville du sige ”nu må du tage dig sammen” eller ”bare gør et eller andet”. Jeg tror jeg ville spørge ind til, ”hvad giver dig energi”, ”hvad drømmer du om”, ”hvordan kan jeg hjælpe dig til at nå dine mål”. Hvorfor skulle det være anderledes med dine medarbejdere. De har også brug for at tænke mere positivt, at komme ud af sortsynet, at formulere et håb for fremtiden, osv. Når mennesker opgiver krisetænkning, og i stedet begynder at tænke positivt og holistisk, så får de pludselig mulighed for at brænder for noget, at hengive sig til deres passion, at tænke den skæve tanke, at få øje på nye muligheder for bevægelse og vækst. Når vi, som ledere, spreder den positive energi og skaber ord og rum til passion, så kan vi begynde at skabe noget – at fremdrifte i stedet for at drifte. Christian Stadil siger f.eks. >> Noget af det vigtigste at erkende er at det altid er lederen, der sætter den følelsesmæssige tone i virksomheden. Der er så mange ledere der kommer ind om morgenen på arbejde, så hænger de med hovedet og går nedtrykt gennem lokalet, men de forventer stadig at deres medarbejdere skal være high performing. Vi kan selvfølgelig alle ”tisse forbi potten” engang imellem eller have en dårlig dag – det kan jeg også. Ingen er perfekt og hvis man møder et menneske, der hele tiden er total positiv, så bliver man skeptisk. Det er ren buddisme, hvis du har dine ”highs”, så har du også dine ”lows”. Sådan fungerer vores følelser, men erkendelsen af at man sætter den følelsesmæssige tone er utrolig vigtig for mig. Når vi erkender det, og det gælder på alle ledelsesniveauer, så kan vi bruge det aktivt, altså hvis det ikke er kunstigt, til at få folk med os og til at sprede denne her positive energi i organisationen[v]<<

Måske skulle vi opgive tanken om at kriseledelse handler om mikrostyring og risikominimering? Måske skulle vi hellere begynde at se energi, som en væsentlig ledelsesopgave? Det tror jeg på og det er derfor at jeg er villig til at kæmpe for at vi får mere passion og karisma ind i lederskabet. Hvad tror du på?

 Tak til Jesper

Jesper starter ledelsesstafetten. Jesper er med i Linkedingruppen Charter for Balance og Fremtidens ledelsespraksis. Tak til Jesper, mange hilsner Helle

Om Jesper Koch

Jesper er uddannet cand.psych. Han har arbejdet med ledelse i en årrække, dels som foredragsholder, ledelseskonsulent, inspirator, mv. Dels via sit virke, som topleder i medicinalbranchen, hvor han har formået at koble sin teoretiske viden med praktiske ledelsesudordringer. Jesper fungerer desuden som mentaltræner hos Carismano – Institut for karismatisk lederskab, hvor han udvikler topledere og mellemledere, samt er ansvarlig for forskning i karismatisk lederskab. Du kan se mere om Jesper her

[i]     Citat. Donald Trump

[ii]    O. Scharmer. Teori U. Ankerhus, 2008.

[iii]   http://www.youtube.com/watch?v=akc1ce9I9R0

[iv]   Personligt interview. Carismano, 2011

[v]    Personligt interview. Carismano, 2011

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , , | 3 Comments

Ledelsesstafetten – i søgningen efter bud på fremtidens ledelse og lederskab.

Posted on December 5, 2011 by

Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Det er der sikkert mange gode bud på, bud der kan være med til Next-Best Practice. Bud som også sætter fokus på bæredygtigheden i, den måde vi leder på og driver vore virksomheder og samfund på. Det handler også om, hvilke leveregler der kan sikre vækst og velfærd uden at næste generation, skal betale regningen.

I denne søgning efter Next Best Practice har jeg indbudt direktører, fremtidsforskere, og enkelte ledelseskonsulenter til at tage udfordringen op i denne ”Ledelsesstafet”.

Jeg hører gerne fra læsere af Ledelsesstafetten. Du kan kommentere direkte på bloggen, men du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte mig direkte.

Lad os få inspiration, udsyn, tanker og eksempler. Mange hilsner Helle

Posted in Ledelsesstafetten | Tagged , , , , , | Leave a comment

Kan du være et talent, som 50 årig? Er mænd talenter? Nogle måske? Eller er kvinder? For ikke at tale om de etniske grupper?

Posted on November 24, 2011 by

Når vi kikker ud over den danske debat på talentområdet, er der noget der tyder på, at vi kikker meget efter udseende, køn og alder, når vi taler om talenter. Talent- og kompetencedebatten ender i en debat om ligestilling, diversitetskrav og kvoter.

Jeg må sige det. Det giver efter min bedste overbevisning ingen mening. Det er tid til at vågne op, slibe saven og stille skrapt på, hvad der gør os konkurrencedygtige og hvordan vi får sat de ressourcer og kompetencer spil, der skaber innovation og resultater. Det kræver nytænkning. Det kræver lederskab.

Kampen om talenterne bliver afgørende, når flere i fremtiden forlader arbejdsmarkedet og færre kommer til. Vi skal derfor se rekrutteringen og fastholdelse af medarbejdere mere bredt på tværs af de forskellige livsfaser. Talentmassen skal sættes bedre i spil i forhold til kompetencer og behov. For at tiltrække de rigtige medarbejdere skal vi tænke i nye løsninger for fleksibilitet på arbejdsmarkedet. For at styrke konkurrencekraften skal vi ikke blot tale om diversitet, men også om inkludering af kompetencer, viden og erfaring fra alle medarbejdertyper – uafhængig af niveau i organisationen, køn, alder og etnisk baggrund.

Vi skal arbejder anderledes, vi skal arbejde i flere år, og ikke mindst, skal vi ikke brænde ud. Derfor skal vi også udvikle talentet gennem hele livet. ”Empowerment” – som det hedder med et godt ”dansk” ord. Sørge for at enhver medarbejder har de kompetencer der skal til for at klare næste job.

Derfor hedder det ikke kun ”hvad skal Danmark leve af”, men også ”hvem skal Danmark leve af” på kort sigt og på lang sigt. Dette betyder konkret, at vi her og nu skal have både debatten og løsningerne til at sætte alle menneskelige kompetencer i spil op på et højere niveau, end den efter min bedste mening køre på nu.

Danmark skal leve af de hoveder, der sidder på medarbejderne. Danmark skal leve af, at vi kan udvikle og skabe vækst i virksomhederne. De virksomheder, der er mest mangfoldige med hensyn til køn, etnicitet og uddannelse er bedre til at forny sig som andre virksomheder. Det viser en ny rapport fra Styrelsen for Forskning og Innovation (”Innovation og mangfoldighed, november 2011”) med al tydelighed.

I medens verden kører derud af for at tiltrække de talenter og kompetencer, der sikrer virksomhederne råstof til vækst, kører vi i bedste fald i ring – ellers i baggear på mangfoldighedsområdet og i forhold til løsninger.

Stiller vi de rigtige spørgsmål og får vi de rette løsninger

Det er tid til at stille nogle nye spørgsmål, at se anderledes på den enkelte arbejdsplads arbejde med talentudvikling og mangfoldighed – og ikke mindst arbejdspladskultur. Så kommer resultaterne – og businesscasen står klar.

Posted in Diversitet | Tagged , , , , | Leave a comment

Big Mother vækker dine unger – og opdrager dig. Men vækker hun sig selv? Og tager ansvar for skolen?

Posted on November 23, 2011 by

Folkeskolelever kommer for sent – ergo skal MODER STAT vække dem. Jamen, hvorfor mon eleverne kommer for sent?  Er det fordi, at forældrene ikke kan vække dem eller fordi, at folkeskolen ikke leverer varen – eller ikke får de økonomiske og kompetencemæssige rammer der skal til, for at lærerne ikke blive syge af stress, eller til at skolerne ikke er så udslidte at de unge ikke vil på toilettet eller får dårlig ryg af at side på stole, der ikke er tidsvarende.

Hvad kommer først for at vi får engageret unge mennesker i skolen, friske motiverede lærer og gode rammer om en folkeskole, der skal danne grundlaget for Danmarks kommende guld – livsglade mennesker med gode kompetencer, der gør os konkurrencedygtige. Det hele hænger sammen.

”Så skal du op” Moder Stat i billede af Børne- og undervisningsminister Christine Antorini vækker de unge, skolen kalder, af sted med dig. Man kan ligesom hører parallellen til ”Op lille Hans, Op i skole, nej jeg vil hellere slå på tromme” Det er måske spændende at slå på tromme, Hans lærer at spille, han får energi og glæde og udvikler sig. Det skal han også, når han er i skole – lærer, have glæde ved indlæring og samvær med de andre, udvikle sig. Blive klar til at gøre Danmark til et konkurrencedygtigt land. Det er en stor opgave. Det kræver gode kræfter, gode rammer og en egen indsats. Men hvad møder Hans?  Næsten 1/3 del af folkeskolelærerne har stress, der er en høj fraværsprocent mange steder, vikarer er ikke altid uddannet til jobbet, mange steder sker undervisningen ud fra bøger, der er forældet. Vi ved også en masse om, hvordan man kan differentiere undervisning, børns læringsstile, vi har mange moderne redskaber, vi kan få på folkeskolerne – hvis der ellers var råd.

Så Børne- og undervisningsminister Christine Antorini skal sætte fokus på hendes område: Nemlig at få skabt et nutidssvarende undervisningsmiljø og et arbejdsmiljø for børnene, der ikke giver dårligt indeklima, der ikke giver rygskader, der har toiletter, børnene/ de unge har lyst til at besøge.

Børne- og undervisningsminister Christine Antorini skal også sætte fokus på lærernes arbejdsmiljø og mulighed for videreuddannelse. Det er ikke godt nok, når man kan læse – og se statistikker på at næsten 1/3 af lærerne er stressede. Der er mange gode lærerkræfter – giv dem de rette arbejdsrammer og muligheder for kompetenceudvikling.

Børn og unge kan lige som os voksne godt lide at komme til et job eller en skole, hvor der er engagement, udvikling, og et godt socialt klima, hvor man bliver anerkendt for sin indsats (ikke blot ved den årlige MUS samtale – og her karakterblad) men i det daglige.

Til gengæld skal Moder Stat i billede af Børne- og undervisningsminister Christine Antorini holde sig fra at blande sig i privatlivet. Det skal hun af minimum 2 grunde. For det første fordi, at det er en opgave for forældre og de unge. Det handler om, at forældre og de unge får talt sammen, og begge to tager ansvar – ikke blot for at møde i skolen, men i det hele taget tager sit forældre ansvar og lærer de unge at tage et ansvar for sig selv.

For det andet skal vi ikke have en ”moderstat”, der omklamre os i sådant et omfang, at vi bliver Marionetdukker, som senere skal bryde den psykiske mur ned for igen at lære at tage ansvar. ” Another Brick in the Wall som Pink Floyd i The Wall udtrykte omklamringen og måden at opdrage på.

 Se – eller gense her An other brick in the wall

Lad os tænke nyt, bruge vores viden om læring og spille sammen – forældre, lærer og den “kære stat”, om at få et undervisningsmiljø der kan bringe os i verdensklasse.

 

Posted in Samfund | Tagged , , , | Leave a comment

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år

Posted on October 29, 2011 by

Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til  Sony Pictures mest profitable år – medens andre råbte om krise, flere arbejdstimer og satte fokus på kontrolledelse og fyringer.

Det syntes nogle gange meget svært at gøre op med, at der er en lineær forbindelse mellem produktivitet og forbrugt tid. Vi har selvfølgelig også hørt argumentet fra flere sider igennem årtier. Vi hører det nu og vi hørte det i gennem krisen. Færre hænder og hoveder fik flere opgaver og længere arbejdstid.  Tiltag om balance mellem arbejde og privatliv blev sat lidt i stå. For var der  nu råd til det?  Kan man tage en pause i løbet af dagen, når krisen krakker?  Det kunne man – og det gjorde man hos Sony Pictures.  Og i en tid med krise satte man fokus på, hvad der kunne give medarbejderne balance og energi, hvad der kunne sikre at de tog deres frokostpause og gik en tur. Ikke blot mente medarbejderne selv, at dette gjorde dem bedre i stand til at varetage deres job. Faktisk mente 84 % af medarbejderne dette. Men de bløde mål for trivsel og tilfredshed kunne ses direkte på bundlinjen i form af, at 2008 blev Sony Pictures mest profitable år nogen sinde og 2009 fulgte godt med. (Kilde HBR)

Krisen har lagt et stort pres på den enkelte. Der er flere opgaver. Usikkerhed på arbejdspladsen er en stressende faktor. Lange arbejdsdage – der ikke
nødvendigvis er produktive – er med til at flere oplever en ubalance mellem
arbejde og privatliv og andre går ned med stress. Hvad er det for kriterier vi
som ledere – bevidst eller ubevidst – sætter i spil, når det handler om eksempelvis work life balance, fleksibilitet og produktivitet? Det er nogle af de emner, der næste altid kommer i spil, når jeg taler med ledere. Og netop bevidstheden om hvad det er for kriterier der vælges og vægtes ud fra, er med til at synliggøre kulturen på arbejdspladsen, og hvad der skal arbejdes med for at skabe resultater.  Og erfaringerne fra Sony Pictures
viser jo på bedste måde produktivitets paradokset – at pauser, pitstop og tid
til andre aktiviteter får produktiviteten til at stige.

I tilfældet Sony Pictures satte man fokus på flere ting. Det ene var balancen.  Tid er som bekendt en begrænset ressource. Dagen har 24 timer. Balancen handler både om, hvordan vi allokere vores tid – men i særdeleshed også hvordan vi bruger den, og hvad der giver os energi og tilfredshed. Så selve balancebegrebet er i spil. I Sony Pictures satte man i sær fokus på energien. Hvordan får vi energi pauser ind i vores hverdag? Hvordan sikrer man f.eks. at medarbejderne tager en eftermiddagsgå-tur, hvordan kan vi få ro til at arbejde? Og meget mere.

Nøglen til succes er topledelsens og ledernes involvering og ændring af
arbejdspladskulturen.

Et par tips:

  • Skab arbejdsro
    • Sæt perioder af, hvor der ikke modtages mail o.l
    • Sæt tid af i kalenderen til arbejdsopgaver
    • Sæt tid af til mødeforberedelse og
      opfølgning på møde – ikke blot mødet
    • Sæt fokus på, hvad der giver energi på arbejdet
      • For dig selv
      • For dine medarbejdere
      • Sørg for at få pauser
    •  Sæt fokus på, hvordan du kan holde din balance
      • Vær nærværende i det du gør –
        hjemme, på arbejdet, når du er dig selv
      • Husk at hvis ikke du selv vælger og
        prioritere, er der andre der gør det for dig. Det er måske ikke helt så sjovt.

God fornøjelse. 


Du kan se mere om Sony Pictures og købe artiklen på HRB her

Posted in Produktivitet | Tagged , , , , , | 3 Comments

Steve Jobs: How to live before you die – tankevækkende tale fra Stanfort

Posted on October 6, 2011 by

Hvad der virkelig betyder noget I vores liv bliver måske først klart, når vi står over for døden. Hør” Steve Jobs: How to live before you die”  Se og hør dette indlæg Steve Jobs gav på Standford fortæller han om 3 vigtige valg i hans liv, som har præget ham.

“Remembering that I’ll be dead soon is the most important tool I’ve ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything – all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure – these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important.

Lad dig inspirere  - God fornøjelse. Klik her

Posted in Work life balance | Tagged , , , | Leave a comment

Er du en du en af højeste kvalitet – ”Level-Six Leader”?

Posted on October 3, 2011 by

Lederskab og ledelse er dagligt i fokus. Politisk ledelse, ledelse af organisationer –
leder, der kører deres virksomheder ned, og ledere der får virksomheden og de
ansatte til at blomstre. Ny forskning fra Harward Business School sætter fokus
på 6 niveauer af lederskab, hvor udgangspunktet for inddelingen blandt andet
er, i vis interesse man handler som leder – og konsekvenserne af dette. Vi
taler om 6 forskellige niveauer af lederskab,hvor niveau 6 – Level-Six Leader
er de unikke ledere. Lad os se lidt nærmere på de 6 niveau og, hvad det kan
betyde for forretningen.

Professor Modesto Maidique har udviklet en lederskabsmodel baseret på formål med dit
lederskab: Han stiller spørgsmålet til den enkelte leder: Hvem er det, du
tjener: Din egne interesser, din virksomheden/ din gruppe eller samfundet?  Blot for at nævne 3 af mange muligheder.

Svarene fra disse spørgsmål er ifølge professoren en meget stærk indikator på lederskab
og konsekvenser, som har været baggrunden for udviklingen af hans lederskabsmodel.

Lad os se nærmere på de forskellige niveauer:

Niveau 1. Sociopaten

Denne form for lederskab vil jeg ikke gå meget ind i. Men i denne kategori finder vi
ledere, der kan karakteriseres som antisociale, mangler empati og har
psykopatiske træk. Et par af de værste eksempler er Gaddafi, Hilter og Hussein.

Niveau 2. Opportunisten

Der er nogle ledere, der primært har fokus på egen vinding ”What´s in it for me?”
De tænker først og fremmest på sig selv, herefter på virksomheden og dennes
interessenter. De kan skabe resultater – men ikke langtidsholdbare. Og deres
egen interesse står først på bekostning af kunder, virksomheden og andre
interessenter.

Professor Maideque nævner eksempelvis Enrons CEO, Jefferey Skilling. Her fra det danske lederlandskab kan vi jo kikke lidt over i banksektoren, hvor blandt andet sceneriet om Roskilde Bank, peger på ledere i denne kategori. Men vi har også mange flere
eksempler. I kølvandet af finanskrisen, så vi mange ledere og sælgere i
investeringsselskaber o.l., der hører under denne kategori.  Du kan sikkert selv supplere med et par cases.

Nivaeu 3. Kamæleonen

Vi kender jo kamæleonen som et dyr, der kan skifte farve og blive et med landskabet. Det samme gælder lederkamæleonen. Han eller hun prøver at gøre så mange tilfreds som muligt på samme tid. Dette har konsekvenser for en afdelings mulighed for at nå målene, og er med til at give et dårligt arbejdsklima.

Denne type af leder er sværere at finde i toppen af det private erhvervsliv end i politik, siger professoren.  De når ofte at blive fyret eller få en anden stilling. Men de trives i bedste velgående andre steder.

Der er ikke meget konstruktivt lederskab over de første 3 niveauer. Tværtimod. Og
det er ledere, man skal undgå at have i sin organisation som arketyper. Men de
næste 3 niveauer bliver interessante.

Lad os lige se på Niveau 4 ”Handleren”. Denne er nok så interessant.(The Achiecer)

”Achievers often substitute the needs of the whole with their personal striving to succeed”

Ved første øjekast virker det jo ret godt. ”Handleren” er god til at nå sine mål,
god til at overgå salgsmål, eller sætte fokus på omkostningsreduktion. De er
fokuseret og selvfølgelig værdsat af den øverste ledelse. De er ofte med i
Rewards o.l.  Og selvfølgelig skal der en ”handler” til mange ting. Der er dog et ”men”.
”Handlerens” mål er meget kortsigtede, og kan være på bekostning af helhedens
bedste.

Vi tager lige et kik tilbage til Hewlett-Packards tidligere CEO. Prisen på HPs
aktier steg til mere end det dobbelte under hans lederskab. Han skar blandt
andet ned på udgifterne til R&D. Det gav på det tidspunkt i 1990érne en
besparelse på 4 mia. USD. Men på lang sigt viste det sig at være noget nær
fatalt for HP. Eksempelvis har besparelserne i R&D sinket HPs produkt
udvikling væsentligt: Der er tabt markedsterræn og først for relativt kort tid
siden, kom HP med et svar til I-Pad – TouchPad. Med andre ord, handling og en
strategi baseret på besparelse i 1990érne har konsekvenser helt op i 2011.

Når jeg ser aviserne og hører nyhederne, kan jeg frygte, at nogle virksomheder
falder for fristelsen til at få kortvarige besparelser. Der fyres, der skæres
ned – også på udvikling og uddannelse, og det i en tid, hvor man i stedet har
brug for at sætte fokus på ens kernekompetence – og langsigtet strategi fremfor
kortvarig omkostningsreduktion. Det er tid til at stille sig spørgsmålene: Hvad
skal være vores berettigelse i fremtiden – hvilke nøglekompetencer, skal holde
fast i og udvikle. Og hvordan gør vi det?

Det er i denne tid med krise og frygt, at det er meget let at give ”handleren” ret
– lad os spare os ud af krisen. Derfor er det væsentligt at have et lederteam/
bestyrelse med flere forskellige kompetencer og indsigter.

Niveau 5 lederes er ”Builder”

Dette er mennesker, der ikke brænder for at nå et mål – men brænder for at bygge en
institution.  Eksemplerne fra USA er IBMs Tom Watson eller Alfred P. Sloan. Det er mennesker med en vision for deres organisation, der ikke lader sig lokke af kortvarig profit. Det er mennesker, hvis lederskab der skrives bøger om. Og her kan vi da heldigvis også være med i Danmark. Jørgen Mads Clausen, Danfoss er et godt eksempel.

Og så er der niveau 6 leders ”Transcedent”.  Ledere der tror på det gode. Ledere som
Nelson Mandela, Martin Luther King og Dalai Lama. Det er for mig nogle store ledere. Jeg hører gerne for dig, hvis du kan give mig et par i denne kategori her i nærheden?

Men hvad kan vi bruge dette til:

 Det gode er, at vi ikke er en rendyrket arketype. Vi er, siger professoren, en kombination
af de forskellige arketyper, men med hovedvægten på en af typerne. Vi udvikler os også som mennesker, hvilket kan betyde, at i takt med ens selvindsigt kan man udvikle sig til de ”højere” niveauer af lederskab.

Figur 1 – eksempel på en 35 årig lederprofil

Men et vigtigt budskab er, at man er opmærksom på, hvad der reelt driver den
enkelte leder – det enkelte menneske, således at man ikke sætter virksomheden
over styr samt overholder en etisk forretningsstandard.

Du kan se mere om Professor Modesto Maidique her:

Posted in Ledelse og leadership | Tagged , , , , | Leave a comment