Sådan bliver du mere produktiv og får mere tid

Op til 75 % af organisationens junior og senior ansatte er optaget af ”busy working”, hvilket konkret betyder, at de spiller mere end 20-50 % af deres tid.”

Det engelske begreb ” Busy working” dækker over enhver form for kronisk aktivitet, der hverken giver mening, eller hænger sammen med meningsfuld værdiskabelse.  Det er ikke
blot den enkelte leder eller ansat, der har travlt uden at skabe reel værdi. ”Busy working” påvirker den enkelte, de enkelte teams og hele virksomhedens resultater.

Det kan være svært for den enkelte at se, at man bare er i gang med en aktivitet, der ikke giver reel værdi. Det er nemlig sådan at ”Busy working” kan ses med det blotte øje af mennesker, der observerer dette udefra – men ofte ikke af de personer, der er i gang med ” Busy working” (bare har travlt – men med hvad?)

Jeg læste en artikel af direktør Mitchell Osak i Financial Post, hvor han satte fokus på konsekvensen af at have travlt – “ Busy working” på en måde, hvor det ikke giver mening. Det påvirker bundlinjen direkte i negativ retning.( Mitchell Osak arbejder med strategi for Futune 1000 virksomheder i USA.)

Hans pointe er, at hverken ledere eller ansatte er kritiske nok med, hvad man bruger sin tid på. Eksempler på “ Busy working” er, hvis man deltager i et møde, bare for at være til stede, ikke bidrager aktivt, eller er kritisk med om dette møde giver værdi for det arbejde man er i gang med, eller eksempelvis blot at deltage i for at netværke internt.  Et andet eksempel fra dagligdagen er, at man benytter uacceptabel lang tid på at analysere eller skrive en rapport o.s.v. Det er vigtigt at vide, hvornår ”nok er nok” for at levere den nødvendige kvalitet.

Det er bekymrende, mener Mitchell Osak, at ansatte ikke engang er klar over, at de spiller deres egen og andres tid, og i stedet for anser deres arbejde som reelt, hårdt arbejde. Udfordringen er blandt andet at lederne muliggør denne fejltagelse, netop ved at opmuntre og forstærke opfattelsen af ”Busy working” ved at belønne adfærden gennem deres ledelse og måder at anerkende adfærden på. Der bliver ikke stillet spørgsmål til værdien for organisationen af det arbejde og de møder, der afholdes. Dette giver reelt
set omkostninger for organisationen – både i forhold til løn, nedsat produktivitet og overbemanding.

Ifølge Mitchell Osaks erfaringer, er der mange der har travlt med det forkerte. Op til 75 % af organisationens junior og senior ansatte er optaget af ”busy working”, hvilket konkret betyder, at de spiller mere end 20-50 % af deres tid.

Det er her, at den enkelte også kan opleve en ubalance – ikke blot i forhold til sine arbejdsopgaver og kollegaer – ressourcer og krav i arbejdet – men også i forhold til sit private liv.

I mit arbejde oplever jeg ofte det samme. Der er basis for at forbedre både produktiviteten, resultaterne og balancen i livet.

Tjek jeres egen situation:

Vær opmærksom på følgende:

· Bliver der ofte udarbejdet rapporter eller memoer, der bliver ignoreret?

· Hvor mange deltager aktivt i jeres møder? Hvilke krav til forberedelsen, deltagelsen og overholdelse af den tid, der er sat af til et møde? Resultatet?

· Hvordan er sammenhæng mellem organisationens strategi og det som folk arbejder med? Med andre ord hænger organisationens strategi sammen med det man belønner medarbejderne på?

Sådan kommer du videre: Sæt fokus på hvordan I arbejder og jeres opfattelse af, hvordan I skaber værdi:

· Hvad er erfaringerne fra DIN organisation?

· Har I stillet kritisk på, hvad det reelt set er I
beskæftiger jer med?

· Hvad skaber værdi for organisationen i hver enkelt
arbejdsopgave?

· Hvordan fremmer vi værdi?

· Hvordan kommer vi væk fra det, som ikke skaber værdi
– hverken på kort eller lang sigt?

God fornøjelse Helle. Også bragt på min work life balance blog, www.cbaf.dk

Reklamer

Arbejd 12 minutter mindre om dagen og forøg produktiviteten

Der var engang – sådan
begynder mange eventyr, og sådan gælder det også forestillingen om, at 12
minutter mere om dagen vil give bedre produktivitet og langsigtet vækst. For
hvor eventyret og fortællingen kan leve gennem generationer, gælder det ikke
for den måde vi arbejder og leder på.

Produktivitet og tid er ikke to ensbetydende størrelser. Når vi taler om eksempelvis maskiner vil produktionen stige. Men det er igen ikke det samme som en stigning i produktiviteten. Der sker en ændring i produktiviteten, hvis måden maskinerne fungerer på og processen foregår på forbedres.  Og når vi taler om mennesker er det ikke engang sikkert at produktionen vil stige ved at arbejde 12 minutter mere. Det handler om, hvad vi bruger tiden til, hvordan vi bruger tiden, hvordan arbejdspladsen er organiseret (organisationens design i bred forstand), dens arbejdspladskultur, samt hvordan vi omgås hinanden og samarbejder. En lang mere kompliceret indgang til produktivitet, vækst og
resultater end tid.

Produktivitet er nødvendig med et svært begreb at arbejde med

Vi ”lever” af mennesker, hele mennesker – deres evne til at samarbejde, bruge deres kompetencer, forny sig, af deres evne og lyst til at netværke/ skabe relationer, engagere sig i arbejde, samfund og familie.
Vi lever ikke blot af hænder. Hvert menneske har deres måde at forstå verden og
sammenhænge på, som kan have en positiv eller negativ indflydelse på
produktivitet og effektivitet.

Produktivitet er et vanskeligere begreb at forstå, og ikke mindre at finde de rigtige måder at måle det på. Det er der mange grunde til. En af dem er, at der mange forskellige opfattelser af, hvad man forstår ved produktivitet.  Jeg har både i analyser
og ved afholdelse af kurser bedt folk fortælle mig, hvad de forstår ved
produktivitet. Lad os tage et par eksempler:

  • En god dag på kontoret
  • At motivere og sikre at den enkelte medarbejders
    kompetencer kommer bedst i spil, således at vi samlet løfter vores opgaver
    bedst muligt
  • Når vi skaber noget, der kan gøre en forskel for
    andre
  • Det der tilfører kunden værdi
  • Just do it

At være produktiv handler om at skabe værdi. Men det skal være værdi for andre end
en selv. Lad os tage udsagnet ”produktivitet = det der tilføjer kunden værdi”.
Her er der en række delspørgsmål, man skal stille sig selv før det bliver
operationelt, hvad der skal til for at give kunden værdi. Men omvendt skal man
også forholde sig til, hvordan det giver virksomheden værdi (overskud,
produktion, produktivitet, bæredygtighed) Med andre ord, det at tilføje kunden
værdi er ikke altid ensbetydende med at det tilføjer virksomheden værdi på kort
eller lang sigt.

Det er den øvelse, der ligger bag ved at få diskuteret og konkretiseret, hvad der
er produktivitet – eller skaber værdi i forhold til blandt andet kerneopgaven.

Bæredygtig produktivitet og bæredygtig vækst

Produktivitet er den vigtigste langsigtede konkurrence- og værdiskabelsesfaktor. Det kræver et kontinuerligt fokus på:

  • Hvad er produktivitet i forhold til de kerneopgaver
    og processer vi har? Herunder også: ledelse, vidensdeling, innovation mv.
  • Hvordan skal vores organisation være designet for
    at kunne konkurrere i det 21.århundrede, hvilke nye organisationsformer, er der
    brug for hos os, hvilke ledelsesformer understøtter og udvikler dette, således
    vi bedre kan navigere i komplekse konkurrence og markedsforhold?
  • Hvordan sikre vi sammenhæng mellem den organisations- og ledelsesform vi gerne vil have og den motivations- og aflønningsstruktur vi har?
  • Hvordan får vi en arbejdspladskultur, der får alle medarbejdere – fra top til tå – til at arbejde med os og ikke mod os (holdninger, fordomme) og får organisationen fra det 20. århundredes logikker til det 21. århundredes logikker?

Opgør med oldnordisk politisk tænkning

Når politikkere går ud og taler om, at 12 minutter om dagen giver bedre produktivitet og vækst, er de med til at fastholde en kollektiv forståelse for en løsning og et paradigme, der allerede er out-dateret.  Hermed er de med til at fastlåse Danmark i det 20.århundredes logikker, og dermed indirekte påvirke produktiviteten negativt – til skade for konkurrenceevnen.

Vi skal videre – være konkurrencedygtige og produktive på en bæredygtig måde. Derfor er vi kollektivt nødt til at gøre op med nogle af de italesættelser og forståelser der sinker udviklingen. Dette er eksempelvis måder at anskue produktion, produktivitet og vækst på, og i stedet sætte fokus på måden vi leve og arbejder på i det 21.århundrede.

I den enkelte virksomhed er der store produktivitetsforbedringer at hente, ved at sætte fokus på, hvad der er produktivitet og skaber værdi inden for egne rækker i sammenhæng med en bæredygtig udvikling. Og få denne forståelse ud til hver enkelt interessent.
Det skaber på sigt en bæredygtighed, der både relaterer sig til samfund,
arbejdspladser og individet.