Trends for 2012

Det nye år står klar til at blive ”brugt”. Ingen ved helt hvad det bringer – og dog, kan vi se forskellige trends, der giver nye muligheder og udfordringer.

Men et af trends, et andet er vores evne til at forandre os og udvikle os – både som ledere/ medarbejder og som organisation, vores evne til at handle på de trends, vi ser og de muligheder der er. Det er her, det bliver virkelig spændende.

Trends for 2012

2012 vil være “Året for den Mobile Platform”

Den mobile platform er i vækst. Ved udgangen af 2012 forventes den mobile platform at være blevet den dominerende kommunikation og interaktion platform hos de virksomheder, der er frontløber med bedste praksis inden for teknologien. Der kommer løbende nye faciliteter til brugere af smartphones og tablet-enheder, som føjer nye dimensioner til konkurrenceevnen og nye krav til ledelse på distance.

Personificeringen af IT eksploderer.

Det er ikke blot device management og Bring-your- own (bring-din-egen) teknologi der er i vækst. Virksomhederne vil for alvor mærke styrken fra de sociale medier, mobile, sky, UI design og gamification.  Nye spillere som Box.net, Dropbox, Jive og ServiceNow vil blive overraskende relevante, mener Michael Friedenberg, præsident og CEO for CIO Magazine.

Dette betyder:

  • at vi kommer til ”det fleksible arbejdsliv- generation 2”, hvor virksomhederne har mulighed for konkurrencemæssige fordele ved at nytænke organisationernes design, se på arbejdsprocesserne og gøre brug af, at geografien ikke sætter grænser for at tiltrække og fastholde de relevante talenter og kompetencer
  • at virksomhederne for alvor får en generations udfordring i forhold til de yngre generationer som forventer, at man tager teknologien til sig og arbejder fleksibelt ala ”det fleksible arbejdsliv generation 2” og den ”ældre” del (+45), hvor fleksibilitet traditionelt har været tidsfleksibilitet, mulighed for hjemmearbejde eller i de organisationer, hvor fleksibilitet har været et forhandlingsspørgsmål, eller et gode man opnåede efter et vist antal år i samme virksomhed. Det handler om arbejdspladskultur, og det handler om at få nogle andre former for organisering af arbejdet og forventningsafstemning.

Distancearbejde – læring, udvikling og teamarbejde

Der er mange opgaver, der ikke bare kan håndteres på distance, men også løses bedst på distance. Den fortsatte vækst i teknologi, sociale medier, og kommunikation gør det nu muligt for de fleste typer af teamaktiviteter, projekter med mere at blive løst på distance. Ikke blot ved at medarbejderne sidder forskellige steder i Danmark, men også ved at man kan samme sætte det bedste team efter kompetencer world wide.

Læring, udvikling, og rekruttering ikke bare kan, men skal også ske på nye måder for at tiltrække forskellige medarbejder. Dette kræver nytænkning, ændring af konkrete systemer som talent management, uddannelse og i performancesystemerne.

Medarbejderne:

Fastholdelse

Flere undersøgelser peger på, at selvom der har været en høj score på engagement på arbejdspladserne, er flere medarbejder klar til at skifte job, hvis tilbuddet kommer. Kompetenceudvikling er et af de områder, der har været sparret på og et af de områder, mange talenter efterspørger. Dette betyder, at virksomhederne må kunne forvente at se nærmere på deres palette inden for fastholdelse, samt gå væk fra den traditionelle “one-size-fits-all” fastholdelse strategi, til en mere målrettet personlig tilgang, hvis man forventer at have en rimelig chance for at fastbeholde top talenterne og medarbejderne i øvrigt. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer til at have fokus på den ældre generation af arbejdsmarkedet, således at de har mulighed for at være på arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.

Behovet for at tiltrække flere typer af talenter hurtigt vil forrykke balancen mellem udvikling og rekruttering.

Historisk set har mange virksomheder primært opbygget og udviklet talenterne in-house. Men da forandringerne i erhvervslivet sker med større hastighed end tidligere, vil Talent manager blive nødt til at gentænke “udvikle talent internt først” tankegangen. De sociale medier vil f.eks. blive et væsentligt værktøj inden for talent management og employer branding.

I mange tilfælde bliver ny ansættelser en mere farbar vej, fordi der simpelthen ikke er tid til, at de nuværende medarbejdere kan udvikle helt nye færdigheder. Behovet for andre kompetencer i kortere perioder, vil også gøre brugen af projektorienteret arbejdskraft mere relevant.

Diversitet gør comeback

Vi har set, at virksomhederne fornyet deres interesse for diversitet. Denne interesse er kommet mange steder fra: Social ansvarlighed over for svagere grupper og politisk pres for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelse – for bare at nævne 2 push-faktorer.

Vi må forvente politisk pres fra EU og retningslinjerne fra Global Compact for større diversitet. I første omgang herhjemme med kvinder i bestyrelser og som ledere. Men diversitet er mere end kvinder, selv om det har stor politisk bevågenhed og stor betydning i almindelighed.

Diversitet til et konkurrenceparameter. Diversitet skal tænkes i forhold til de opgaver der skal løses, til de kunder man skal sælge til og markedsføre til, til de mål der skal gøre arbejdspladsen konkurrencedygtig for at det rykker.

Og vi har netop brug for mange forskellige kompetencer for at være konkurrencedygtige.

I perioden med økonomisk opgang ”før 2008” fik vi en tilgang i arbejdsstyrken fra befolkningsgrupper, man ikke havde ”regnet” med let at få i arbejde (Kilde: SFI). Et konkret eksempel er etnisk arbejdskraft. Det interessante er, at en stor del af denne gruppe stadig blev i arbejde, da krisen kom. Det var altså ikke samme gruppe, der blev arbejdsløse. Et andet interessant pointe er, at netop denne arbejdskraft kan være nøglen til nye markeder, bedre forståelse af kunderne samt samfundsmæssigt være med til øget velfærd.

Derfor gør diversitet comeback. Derfor bliver ledelse af diversitet og inkludering nøgleord i 2012.

Social ansvarlighed

Social ansvarlighed og bæredygtighed er kommet for at blive. Verden bliver mere og mere gennemsigtig. Dette betyder, at virksomheder ikke har ”råd” til at komme i dårligt lys ved ikke at agere socialt ansvarlig. Første bølge i den 3. dobbelte bundlinje (People, Profit and planet) var miljø, anden bølge vil blive medarbejdere.

Rigtigt godt nytår,

Helle Lund.

helle add cbaf.dk

 

Intuitionen er fremtidens drivmiddel – vi skal praktisere en ny type ledelse

Vi er vokset op i en verden, hvor man lærte at gøre hvad man fik besked på, en verden hvor man kom langt ved at følge instruktioner og arbejde længe. En verden skabt under industrialiseringen. En verden præget af hierarkier og autoritetsbaseret ledelse.

Kunne man indordne sig var der gode job, jobsikkerhed og en velfortjent pension.

Verden har ændret sig.

Med outsourcing og automation har industrialiseringen sejret sig selv ihjel. Prisen på rå arbejdskraft er lav i den globale landsby. Meget lav.

Industrisamfundet er i fuld gang med at blive pakket ned og flyttet til lavtlønslande. Det er den barske virkelighed for mange.

Udviklingen er direkte at læse i de makroøkonomiske nøgletal.

I disse år har bruttonationalproduktet (BNP) for Indien overhalet det Japanske. Det Brasilianske BNP har overhalet det Engelske. Der ses en markant vækst i lande som Brasilien, Rusland, Indien, Kina (BRIK), mens væksten i de vestlige økonomier er stillestående. I 2016 forventer Den Internationale Valutafond (IMF), at det Kinesiske BNP overhaler USA´s. (Borsen.dk, april 2011). For bare ti år siden var USA’s økonomi tre gange så stor som Kinas. Vurderingen fra IMF viser hvor hurtigt udviklingen går.

Den verden vi er vokset op med skal gentænkes.

Det sæt fabriksindstillinger som er kodet ind i vores mentale software er ikke designet til at håndtere nutidens og fremtidens udfordringer.

Det er nemt at blive enige om, at vi skal leve af vores viden, men hvordan skal vi det, hvis vores tanker ikke løser fremtidens udfordringer?

Med andre ord. Den måde vi har lært at løse problemer på er under pres, da de problemer der skal løses fremover er af en væsentlig anden karakter end tidligere.

Vi er skolet til at bruge vores intellekt frem for vores intuition. Intuitionen er en af de mest kraftfulde, men undertrykte, evner vi besidder.

Vores samfund er baseret på en meget rationel logik. Vi er opdraget og uddannet til at se og løse problemer via rationelle metoder. Det er en evne vi har tillært os, og som hele vores moderne vestlige verden er baseret på. Den rationelle logik er kraftfuld, men der er behov for et ekstra perspektiv. Nemlig intuitionen.

Jeg mener, vi bør basere vores organisationer på evnen til at tænke og agere intuitivt. Det kan lyde enkelt, men i praksis betyder det, at vi skal til at praktisere en helt anden type ledelse.

Forudsætningen for intuition er evnen til at bruge sine sanser i samspil med andre mennesker. Når Otto Scharmers bøger om teori u i de sidste år er blevet populær ledelseslitteratur, så skyldes det, at Otto Scharmer bevæger læseren ind i en tankegang, der sætter fokus på evnen til at bruge sanserne og agerer langt mere intuitivt end vores rationelle tankegang giver os rum til.

Vi gør som plejer. Det kan være smart i mange sammenhænge, men det er svært at tænke radikalt anderledes og nyt, hvis vi kender løsningerne på forhånd.

Scharmer har den pointe, at man ved at gennemgå den proces han kalder uét, kan man blive bedre til at frakoble rationelle logikker og vante forestillinger af verden. Det sker i gennem en social proces. Dvs. i samspil med andre mennesker kan man igennem umodellen blive bedre til at se en anden fremtid, og give konkrete bud på, hvordan denne kan realiseres.

Organisationer der besidder denne evne, besidder noget meget kraftfuldt. De besidder nemlig evnen til at opfange fremtidens behov og realisere dem. Se nye løsninger frem for kendte løsninger.

Her vil den rationalt tænkende formodentligt spørge sig selv, om det ikke er lige lovligt new age tankegang, at basere sin virksomhedskultur på intuition?

Jeg vil hertil svare, at det rationelle svar taler for sig selv.

I en ny undersøgelse (Global Innovation 1000, strategy+business, vinter 2011) har man sammenlignet de mest innovative virksomheder i verden. Baseret på en syvårig periode konstaterer undersøgelsen, at ”there is no statistical significant relationship between financial performance and innovation spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues”.

 Undersøgelsen viser, at det der kendertegner de mest innovative virksomheder er deres evne til at koble strategi og kultur. Klare og meget ambitiøse målsætninger kombineret med en kultur der gør selskaberne i stand til at identificere kundernes fremtidige behov – ”Need seekers”.

 Dem der gør det bedst besidder i deres kultur evnen til at observere og opfange dyb indsigt om kundernes fremtidige behov, og løbende opfylde dem via en progressiv evne til at eksekvere og realisere produkter og services.

Det er måske ikke så mærkeligt at undersøgelsen når frem til dette resultat. Hele Scharmers tankegang bygger nemlig på interviews med de mest succesfulde ledere i verden. De har fanget pointen.

 Om Nicolaj Nørgaard Petersen, som har taget udfordringen i denne uges lederstafet op

Nicolaj Nørgaard Petersen er kundechef i Energinet.dk og har i flere år arbejdet med ledelse og forretningsudvikling i energisektoren. Nicolaj er stærkt optaget af samspillet mellem menneske og teknologi, hvilket han aktivt blogger om på nicolaj.com Nicolaj er uddannet Executive MBA i forandringsledelse, samt kandidat i E-Business fra IT Universitet i København.

Ressourcer:

Mere om teori u. Introduktion, links mm. se her

Strategi+business, The Global Innovation 1000 – Why Culture is Key –  se her

Kinas vækst – Børsen online – se her

Om ledelsesstafetten:

Jeg har startet Ledelsesstafetten. Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Andre bidrag til Ledelsesstafetten og om ledelse:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens? Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Vil du vide mere om Helle læs her

Responder, kommuniker, væk handlekraften og håbet

I forbindelse med Ledelsesstafetten stiller Helle os stafetløbere spørgsmålet ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”.

Jeg vil hellere spørge ”Hvem skal Danmark leve med i fremtiden?”. (Undskyld Helle!)

Hvem ønsker vi egentlig skal være vores naboer, vores kollegaer, vores chefer og vores ledere? Og hvem vil vi gerne være selv i den fremtid, som står lige foran os, sat ind i en bævende og negativ diskurs? Skal vi leve videre med tabermænd og vinderkvinder, fortabte generationer og diskussionen om kolde hjerter og varme hænder eller skal vi finde frem til en måde hvorpå vi kollektivt kan tage fat der hvor der er brug for det?

Mit håb er, at vi alle vil have lyst til at være ledere i vores eget liv. Ikke på bekostning af andre, heller ikke for de andres skyld, men fordi vi forstår, virkelig forstår, at vi hver især er helt særlige og ingen ser verden som os eller tænker vores tanker og derfor vækker handlekraften i os selv. Handlekraften til at lede os selv i balance og med øje for både helhedens og vores eget bedste. Og det gælder både som medarbejdere, chefer, foreningsmennesker og forældre.

For at vække os selv skal vi kunne kigge indad såvel som ud af. Lige nu er det som vi som mennesker trækker i to retninger. Som vi har mistet balancen og agerer i skævhed. Enten har vi kun øje for at det som sker derude, katastroferne, krigene og klimaforandringerne. Vi føler afmagt og frustration. Se bare hvordan klimamødet i Durban på forhånd er dømt til fiasko. Eller vi bliver introverte og koncentrerer os om de små ting, huset, helbredet og hængepatterne. Men noget i os ved godt, at tingene hænger sammen. At den sunde krop og den sunde klode er gensidigt afhængige. At kortsigtet vækst udpiner ressourcerne og skaber ubalance. Vi ved det, både som mennesker og på virksomhedsplan.

Derfor skal vi lære os selv at respondere frem for at reagere på det som sker omkring os. Skabe den lille pause inden i os selv, som giver mulighed for at frigøre os fra frygten og bekymringen, der indskrænker vores og andres handlerum. Og i stedet stille os det sted, hvorfra livsbekræftende beslutninger kommer.

Respondere.

Vi skal lære at kommunikere rent og klart. Kende vores tanke- og sprogmønstre og ændre dem, hvis de står i vejen for at vi kan blive hørt for det vi vitterlig mener. Vi skal i langt højere grad mestre dialog, ægte dialog, lytte dybt og stole på, at det den anden bidrager med for hende er lige så sandt, som det vi selv har på hjerte. Vi taler sammen for at undersøge mulighederne, blive klogere, innovere og inspirere. Vi skal skabe plads til diskussioner, høringer og involvering. Ægte involvering, hvor beslutningstagerne rent faktisk er indstillet på at tage nye input med i overvejelserne. Og modige nok til at fortælle os, hvor de selv tager mandatet til at træffe beslutninger.

Kommunikere.

I mine øjne har vi glemt hvor vigtigt det er at skabe rammerne for engagement og motivation. Selv om vi taler, skriver om det og nikker bifaldende, når nogen nævner det fx som en nødvendig del af en god forandringsproces. Igen begynder det hele med det indre lederskab. Som driver i de processer som vi skal igennem som personer, arbejdspladser, samfund og nation betyder det personlige engagement og passionen lige så meget som de logiske, rationelle faktorer. Vi træder et skridt nærmere, hvis vi oplever ledere som troværdige og tillidsvækkende. Vi skruer ned for forventningerne og indsatsen, hvis vi ikke kan mærke energien og kan koble os på den. Evnen til at inddrage, vække og fremmane attraktive billeder af fremtiden er derfor afgørende. Roy Disney har en gang sagt: En vision er en drøm om fremtiden, som er stor nok til at få os til at stå på tæer og klar nok til at få os til at gå på arbejde hver dag.

Fremmane visioner.

En nabo, en kollega, en chef eller medarbejder, som kan respondere, kommunikere og fremmane visioner. Sådan et modigt menneske vil jeg gerne ”leve med i Danmark i fremtiden”. Og selv være, øvrigt!

Tak til Sascha for at være med i Ledelsesstafetten.

Om Sascha Amarasinha

Sascha arbejder som strategisk kommunikationsrådgiver og lederudvikler, bl.a. med forløbet Evocative Leadership. Hun er oprindelig uddannet journalist og har været kommunikationsansvarlig og –konsulent i flere danske og multinationale virksomheder. Før hun etablerede sin egen virksomhed Respond – Center for Communication and Evocative Leadership var hun koncernkommunikationsdirektør i medievirksomheden Egmont. Hun kombinerer sin kommunikationsfaglige baggrund med teknikker fra Earth Wisdom og fungerer både som rådgiver, konsulent, foredragsholder, underviser og forfatter. Læs mere her

Læs også:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?  Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing

Der er blevet talt og skrevet meget om krise, katastrofer, fugleinfluenza, lukning af arbejdspladser,  afskaffelse af efterlønnen, osv. Når vi åbner morgenavisen kan vi læse at finanskrisen, der startede i 2 halvår af 2008 har overgået alt, hvad angår nedturens størrelse og hurtighed. Det er som om vi alle er med til at puste en negativ boble op, der bare bliver større og større. Den optimisme og og det  håb for fremtiden, der kendetegnede tiden før 2008, er forsvundet, som dug for solen. Måske kan vi også tale om en ledelseskrise. Hvad gør vi, som ledere, når vi er bange og truede? Vi får måske dybe fuger i panden, vi begynder at suboptimere, at skære forretningen ind til benet, at stoppe alle forandringsprojekter, reducere investeringer, at hyre rationaliseringskonsulenter, osv. Eller vi bliver ganske enkelt paniske – vi tænker automatisk eksekvering, eksekvering, eksekvering, men uden at vi helt ved, hvor vi vil hen. Det er næsten, som ”jernhenrik”, der siger ”Jeg ved ikke, hvor jeg er på vej hen, men jeg skyder en vældig fart”. Otto Scharmer sætter hovedet på sømmet i hans teori U. Ifølge Scharmer, så er de fleste lederes problem at de faktisk ikke aner, hvordan de skal forholde os til et marked, der pludselig falder med 50 %, fordi de forsøger at løse fremtidens problemer ved at downloade fortidens problemløsningsstrategier.[ii]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var et håndboldhold og du var træneren?

Hvis spillet ikke flyder optimalt og modstanderne begynder at trække fra, ville du så spørge økonomichefen eller spillerne om, hvad der skal til for at komme ud af krisen? Hvem husker ikke OL finalen i Atlanta, 1996, hvor Danmark vandt over Sydkorea. Efter første halvleg var danskerne bagud 17 – 13, men de vandt kampen til sidst, fordi alle fastholdt optimismen og troen på at de kunne vinde. Ingen gik i panik. Marianne Florman fortæller >>Vi havde jo talt meget om at hvis vi kom bagud på point, så var det vigtigt at vi bare havde troen på at vi kunne komme op igen, og så gå ud og spille vores eget spil[iii]<<. På samme måde har også Alfred Josefsen, gennem optimisme og troen på den enkelte spillers formåen, rejst Irma fra et underskud på 29 M.kr. i 1998 til et stigende overskud allerede i 2000 Og, endnu mere interessant er det lykkedes at fastholde den positive udvikling frem til i dag, hvor virksomheden kan fremvise sit bedste resultat i virksomhedens 124 årige historie? En samlet omsætning på 2,285 milliarder kr. og et overskud før skat på 78,5 millioner kr. Han siger >> Der er sindssygt mange organisationer, der er trætte allerede mandag formiddag. Medarbejderne siger ”Hold da kæft det er en lang uge dette her, det er tungt, vi er uvenner, der er dårlig kommunikation, gid det snart var fyraften og weekend”. Men, så findes der også andre organisationer der hele tiden er oppe på tåspidserne hele ugen indtil det er fredag, hvor der er fredagshygge og hvor de slutter af med en øl og har det sjovt. De er i gang hele ugen, de har kæmpet, de har løbet, men de har et positivt mind set. I de virksomheder siger de ”hold kæft, hvor har vi nået meget”. Bag de to forskellige typer af virksomheder hører der også to vidt forskellige ledelsesparadigmer. Den ene er faldet i søvn og er død. Det er blot et spørgsmål om, hvornår det teknisk finder sted. Den anden er dynamo<<[iv]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var en depressiv patient og du var psykologen?

Ville du sige ”nu må du tage dig sammen” eller ”bare gør et eller andet”. Jeg tror jeg ville spørge ind til, ”hvad giver dig energi”, ”hvad drømmer du om”, ”hvordan kan jeg hjælpe dig til at nå dine mål”. Hvorfor skulle det være anderledes med dine medarbejdere. De har også brug for at tænke mere positivt, at komme ud af sortsynet, at formulere et håb for fremtiden, osv. Når mennesker opgiver krisetænkning, og i stedet begynder at tænke positivt og holistisk, så får de pludselig mulighed for at brænder for noget, at hengive sig til deres passion, at tænke den skæve tanke, at få øje på nye muligheder for bevægelse og vækst. Når vi, som ledere, spreder den positive energi og skaber ord og rum til passion, så kan vi begynde at skabe noget – at fremdrifte i stedet for at drifte. Christian Stadil siger f.eks. >> Noget af det vigtigste at erkende er at det altid er lederen, der sætter den følelsesmæssige tone i virksomheden. Der er så mange ledere der kommer ind om morgenen på arbejde, så hænger de med hovedet og går nedtrykt gennem lokalet, men de forventer stadig at deres medarbejdere skal være high performing. Vi kan selvfølgelig alle ”tisse forbi potten” engang imellem eller have en dårlig dag – det kan jeg også. Ingen er perfekt og hvis man møder et menneske, der hele tiden er total positiv, så bliver man skeptisk. Det er ren buddisme, hvis du har dine ”highs”, så har du også dine ”lows”. Sådan fungerer vores følelser, men erkendelsen af at man sætter den følelsesmæssige tone er utrolig vigtig for mig. Når vi erkender det, og det gælder på alle ledelsesniveauer, så kan vi bruge det aktivt, altså hvis det ikke er kunstigt, til at få folk med os og til at sprede denne her positive energi i organisationen[v]<<

Måske skulle vi opgive tanken om at kriseledelse handler om mikrostyring og risikominimering? Måske skulle vi hellere begynde at se energi, som en væsentlig ledelsesopgave? Det tror jeg på og det er derfor at jeg er villig til at kæmpe for at vi får mere passion og karisma ind i lederskabet. Hvad tror du på?

 Tak til Jesper

Jesper starter ledelsesstafetten. Jesper er med i Linkedingruppen Charter for Balance og Fremtidens ledelsespraksis. Tak til Jesper, mange hilsner Helle

Om Jesper Koch

Jesper er uddannet cand.psych. Han har arbejdet med ledelse i en årrække, dels som foredragsholder, ledelseskonsulent, inspirator, mv. Dels via sit virke, som topleder i medicinalbranchen, hvor han har formået at koble sin teoretiske viden med praktiske ledelsesudordringer. Jesper fungerer desuden som mentaltræner hos Carismano – Institut for karismatisk lederskab, hvor han udvikler topledere og mellemledere, samt er ansvarlig for forskning i karismatisk lederskab. Du kan se mere om Jesper her


[i]     Citat. Donald Trump

[ii]    O. Scharmer. Teori U. Ankerhus, 2008.

[iv]   Personligt interview. Carismano, 2011

[v]    Personligt interview. Carismano, 2011

Ledelsesstafetten – i søgningen efter bud på fremtidens ledelse og lederskab.

Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Det er der sikkert mange gode bud på, bud der kan være med til Next-Best Practice. Bud som også sætter fokus på bæredygtigheden i, den måde vi leder på og driver vore virksomheder og samfund på. Det handler også om, hvilke leveregler der kan sikre vækst og velfærd uden at næste generation, skal betale regningen.

I denne søgning efter Next Best Practice har jeg indbudt direktører, fremtidsforskere, og enkelte ledelseskonsulenter til at tage udfordringen op i denne ”Ledelsesstafet”.

Jeg hører gerne fra læsere af Ledelsesstafetten. Du kan kommentere direkte på bloggen, men du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte mig direkte.

Lad os få inspiration, udsyn, tanker og eksempler. Mange hilsner Helle