Fremtidens lederhelte

“Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning .”

Af Jens Chr. Birch, Kommunaldirektør Næstved Kommune

Den økonomiske krise – som også velfærdssamfundets krise – stiller helt nye krav til godt lederskab – også i den offentlige sektor. Igennem de seneste 20 år er der sket en betydelig opkvalificering af offentlige ledere på alle planer med det seneste boost med diplomuddannelser som konsekvens af kvalitetsreformen. Frontlinielederne har i dag i langt større omfang end tidligere en selvstændig ledelsesidentitet og – kvalitet som ansvarlige for de kommunale virksomheder: skoler, plejecentre, daginstitutioner, biblioteker, musikskoler og mange flere.

Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning og en ny ledertype.

Den nye ledelsestænkning tager udgangspunkt faldende økonomiske ressourcer. Vi får ikke vækst i den offentlige sektor i de kommende år. Vores vanetænkning, baseret på, at nye problemer løses ved flere penge, er nu på vej til at blive afløst af et dogme, som er markedsstyrede virksomheders dagligdag: ”Mere og bedre for mindre”. Det kræver ledere, som er sociale nytænkere, som evner at omtænke den velfærdsservice, de er ansat til at skabe og levere. Det indebærer også evnen til at se færre medarbejdere som et adelsmærke, involvering af brugere som en kvalitet, arbejdsdeling med den frivillige sektor som en selvfølgelighed – alt sammen i en friere kontekst, hvor forskellighed ikke er et problem, men en dyd.

Lederen skal være den sociale entreprenør, som ikke holder sig til stive regler og begrænsende overenskomster, men som tør eksperimentere og udvikle sin velfærdsservice. I dag forlanger vi af lederne, at de styrer deres økonomi, leder deres medarbejdere og driver og udvikler deres fag. Nu og i fremtiden bliver den fjerde og afgørende kvalifikation at gå i spidsen for innovation, som afgørende ændrer værdier og forudsætninger i forhold til dagens velfærdsproduktion. Der er mange eksempler på vellykket innovation. Fredericia kommunens ”Længst tid i eget liv”, baseret på en rehabiliteringstankegang er et godt eksempel. På ”Velfærdens Innovationsdag”, arrangeret af Mandag Morgen kunne man forleden se et væld af innovative løsninger, skabt i et tæt samarbejde mellem det offentlige og private nytænkende virksomheder.

Det nye mindset handler mere om next practice end om best practice. Evnen til at ændre adfærd hos medarbejderne og brugerne er afgørende ledelseskvalifikation. Det kræver stærke og markante ledere, som tør være sig selv og vise sig selv som ledere. Ikke på den autoritære og hierarkiske måde, men ud fra et lederskab, der giver plads til kreativitet og selvstændighed for den enkelte medarbejder, uden frygt for at begå fejl eller for at tage chancer.

Der er mange barrierer. Kierkegaard sagde:” Alle ønsker udvikling – men ingen ønsker forandring”. De værste barrierer mod forandring findes mellem ørerne hos os alle. I den konkrete situation er modstanden mod forandring og reformer størst hos fagprofessionerne, de faglige organisationer og i det politiske system. Vi må alle arbejde for at udvikle fremtidens lederhelte.

Om Jens Chr. Birch

Jens Christian Birch er kommunaldirektør i Næstved Kommune og næstformand i Kommunaldirektørforeningen. Jens Chr. Birch blogger om kommunal ledelse, økonomi og udviklingen af den kommunale velfærdsservice hos Danske Kommuner. Det kan du se mere om her:

 

Reklamer

Bring on the learning revolution – Vi skal have talenterne i spil – ikke spildt

Vi har ikke blot en klimakrise – men to. Den anden krise som er lige så vigtig og som kræver handling nu er en ”human ressource” krise. (“human ressource climate crisis” ) Vi får ikke brugt talenterne. Vores uddannelsessystemer skal ikke blot forbedres – de skal fundamentalt ændres. Dette er budskabet fra Sir Ken Robinson: Bring on the learning revolution. Must see video.

På en inspirerende, tanke- og effektfuld måde får Sir Ken Robinson leveret sit budskab om, hvor vigtigt det er at få skabt en revolution inden for uddannelse og måden vi tænker talenter på. Når vi taler om uddannelse er der mange ting, vi tager for givet. Vi har også tilrettelagt uddannelser således, at det kører efter en ”Fast-food-model” argumentere han. Alle skal i gennem en uddannelse, hurtigst muligt. Men uddannelse er ikke en liniær-størrelse. Livet er ikke en liniær størrelse. Vi skal væk fra den mekaniske tankegang på uddannelse over til en mere organisk tankegang. Det handler blandt andet om at se uddannelse som et væksthus, hvor den enkelte elev få talenterne i spil. Det handler også om, at vi på samfundsplan skal tænke andeledes på talenter og mangfoldige kompetencer.

Brug 20 minutter på  ham – det er ikke kedeligt. Og det er befriende at høre på nogle der både har visioner og tanker om, hvordan man kan gøre.  Jeg hører gerne dine kommentarer.

Er vi ved at miste orienteringen i ligestillingsdebatten? Fra legetøj til vækst i samfundet

Vi vil altid kunne finde såkaldte eksperter, der mener, at piger bliver ødelagt af at gå i lyserøde kjoler eller lege med lyserødt Lego. Logikken syntes at være, at alle skal være ens fra fødslen, så får vi ”intetkøn”, og dermed ligestilling, og senere vil drengene tage del i husarbejdet og pigerne reparerer biler.  Men det er ikke ligestilling og overhovedet ikke ligeværd. Og det skaber ingen vækst.

Vi har i dag (20. januar, 2012) i medierne kunne læse om eksperter, der mener, at LEGO ødelægger de små pigers kønsidentitet ved at lave legeunivers i lyserødt. Men det er kun af de mange skriverier, der har været om ligestilling og vejen mod mere ”intetkøn”.

Men lad mig vende tilbage til ligestilling versus ligeværd.

Ligeværd handler om respekt for det enkelte menneske, vores valg, vores bidrag til samfundet, vores måde at vælge at leve på. Det handler ikke om at udøve ”vold” og tvinge børn til at agere på samme ”leverpostejagtige” legevis. Og det gør ligestilling for den sags skyld heller ikke.  Nå så vores minister for Ligestilling og Kirke, Manus Sareen et kort øjeblik begynder at gå op i lyserødt legetøj, er vi for alvor ved at være på en forkert kurs.

Det højere perspektiv handler om, vi overhovedet kan rumme mangfoldighed her til lands. Mangfoldighed med respekt for forskelligheder, om man er af hankøn, hunkøn, anden etnisk baggrund, regionsforskelle – det handler om, vi virkelig kan rumme, at vi som mennesker har forskellige ønsker til vores liv, til at have lov til at være børn, lege med legetøj i alle farver, have lov til at vælge vores familiemønster. Når vi kan begynde at rumme forskelligheder, og sætte forskelligheder og forskellige kompetencer i spil både i uddannelsesinstitutionerne og på arbejdspladserne, er vi nået langt. Når vi kan rumme forskellige kompetencer, måder at arrangere sig i privatlivet på, måder at arbejde på, vil vi have skabt en god grobund for både kvinder i ledelse, andre etniske grupper i ledelsen og nået langt for at kunne konkurrere os ud af krisen og til vækst. Vi forstår da at bruge de forskellige kompetencer, holdninger og livsindsigter konstruktivt.

En debat – med kønsforskningseksperter, andre smagsdommer og så Minister for Ligestilling Manu Sareen og på legetøjsplan skaber ingen vækst, velfærd eller mangfoldighed. Uagtet at Manu Sareen trak sin første udtalelses tilbage, er den et tegn på, hvor langt vi kan komme ud i debatten. Og hvor meget mudder vi kan nå at kaste i en kønsdebat, hvor vi i stedet skulle have en mangfoldigheds debat. Og ikke blot debat – også handling.

Forbedre performance – stil kritisk ind på sygetilstedeværelse – det koster effektivitet og kunder

Jeg talte forleden dag med en direktør om krisen. Vi kan se, at flere og flere er på arbejde. Sygefraværet falder og folk er længere tid på arbejde. Det er godt for produktiviteten, sagde han. En anden fortalte om paradokset, at en virksomhed havde rigtig gode målinger på medarbejdertilfredshed, men når man talte med medarbejderne – og vel at mærke lederne, var der lav tilfredshed, og man søgte væk.

Begge situationer hvor vi kan sige, at der middelbart tegner sig et godt billede for virksomheden. Mit spørgsmål er, om vi er kritiske nok til eksempelvis, hvad medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser, og til situationer, hvor sygefraværet falder. Selvfølgelig skal vi i nogle situationer tage det, som et godt signal. I andre situationer skal vi et spade stik dybere, for at blive klogere på, hvad der egentlig sker, og hvilke konsekvenser det har for organisationen.

Lad os tage eksemplet med faldet i sygefraværet først. Der er nemlig en stigning i sygetilstedeværelse. Hvor det umiddelbart kan virke positivt, at medarbejdere er kritiske med, hvornår de er for syge til at arbejde, om man helt skal melde sig syg, eller melde sygemelde sig og se om man lige kan tage en time og så tumle tilbage til sengen igen, er det ikke nødvendigvis det bedste for arbejdspladsen. Der findes mange undersøgelse af sygetilstedeværelse – der, hvor medarbejderne møder syge op på arbejde eller netop arbejder under sygdom. Baggrunden for at møde op syg på arbejde er ikke et effektivitets og produktivitets tegn, det er et tegn på, at der er noget galt i organisationen.

Den britiske undersøgelse ”Why do employees come to work when ill?” viser, at medarbejdere der møder syg på arbejde har en signifikant dårligere performance end raske medarbejdere. Ikke nok med at man har en dårligere performance, det kan også koste dyrt i kunderelationer, evne til samarbejde falder og fejlmargen stiger. Dette var også nogle af de forhold Paula Luikkonen fra Stockholms Universitet fremlagde i en undersøgelse hos Volvo, i 2002. Men tilbage til den britiske undersøgelse.  Sygetilstedeværelse er mere normalt end sygefravær.

Der er i sær 3 forhold, der er bestemmende for en høj grad af sygetilstedeværelse: Arbejdsrelateret stress, forventningspres fra arbejdspladsen (gennem hele organisationen, fra topledelse, senior management, linjeleder og i de enkelte teams), samt om det påvirker bedømmelsen af den enkeltes samlede performance og herunder mulighed for bonus, fyring m.v. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdere der har et stort jobpres, er stressede og ikke reelt set kan påvirke deres performancemål er mere tilbøjelige til at have en større sygetilstedeværelse.

Der er nogle vigtige signaler i sygetilstedeværelse. I det store billede handler det om, at mennesker der oplever at blive syge, ikke at kunne restituere sig på ingen måde er hverken bæredygtigt eller produktivt. I et virksomhedsperspektiv er det et tegn på, at der er noget galt ledelsesmæssigt og kulturelt. Man får ikke det reelle engagement, mulighed for at tænke og handle innovativt og er ikke effektive. Kurt Körner, chefpsykolog, Danfoss[1] peger på, at man skal være bevidst om, hvor meget stress, sygefravær – og også at være syg på arbejde koster. Det kan ske ved et simpelt regnestykke: hvad koster tab af know how, brug af formelle og uformelle kontakter internt til at løse en opgave, hvad koster kvalitetsbristen, hvor mange fejl, mangler og forglemmelser sker der, og hvad koster det at samle op på dette. Hvad koster tab af kunder og image?

For den enkelte person er det heller ikke holdbart. Er man reelt set syg, har man brug for at komme sig, og skal ikke spille hasard med helbredet. For samfundet er det en dyr løsning, da udgifterne til sygefravær og behandling bliver hentet fra samfundsøkonomien og ikke virksomhedens bundlinje.

Samtidig med at man som leder og HR afdeling holder øje med sygefraværet skal vi til at holde øje med sygetilstedeværelsen. Ved at gøre begge dele har man en reel mulighed for at forbedre arbejdsprocesser, sætte fokus på ledelse og den kultur på arbejdspladsen, der bevirker at man ikke når de optimale resultater.

Den samme sunde skeptisk gælder også for trivselsundersøgelser. Når jeg taler med såvel ledere som andre medarbejder er der en vis frygt for fremtiden, fyringer, besparelser eller, at økonomien ikke kommer op i omdrejninger. Så sammen med trivselsundersøgelserne gælder det om at vide, hvad der reelt set foregår i ens afdeling.

Jeg hører meget gerne om jeres erfaringer.

Vil du vide mere:
Læs også:
Se også Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her
Ledelsestafetten her:

[1] Foredrag: Hvad koster det, at have stressede medarbejdere.2006

Hugo -effekten – Hvor skal vi (Danmark) hen du?

Der mangler visionær og strategisk ledelse i 2012, og derfor ved vi ikke, hvilken retning eller retninger, vi skal satse på i det danske samfund og de danske virksomheder.

Hvor var det nye projekt for Danmark henne i nytårstalen i år. Det var ikke i talen, der blot gjorde det klart for alle, at der skal spares og alle må forvente at yde og holde igen. Som befolkning har vi ikke fået et klart billede af den fremtid, som regeringen stræber efter at skabe.

Af fremtidsforsker Marianne Levinsen , Fremforsk

Offentlige besparelser betyder enten færre penge i overførsler til os borgere eller færre offentlige ansatte. Det betyder nedgang i samfundsøkonomien og flere arbejdsløse. Det medfører ikke omdannelser i samfundet eller nye strukturelle løsninger på gamle udfordringer. Det betyder blot nedgang og mindre vækst uden etablering af en ny platform for udvikling af det danske samfund.

Hvor er visionen for fremtidens Danmark?  Set med fremtidsbriller er det ganske enkelt ikke godt nok, hvis vi som nation skal klare os i fremtiden. Hvordan tackler vi globalisering 2.0 – vidensglobaliseringen. Vi mangler et dansk svar på denne udvikling. Hvad skal vi leve af i Danmark, når inderne, kineserne og mange andre asiater samler videnseksplosionen op og overtager vores vidensjob med højere arbejdstid og lavere lønninger.

Der er brug for en vision for et lille land, der skal klare sig af det, vi har levet af i århundrede, nemlig landbrug, handel og skibsfart, og af det vi har lært de seneste 100 år, produktion, produktudvikling og innovation. I Asien bliver man dygtigere og dygtigere hver dag. Vi ved godt, vi skal være hurtige og vakse i konkurrencen, men alligevel mangler de politiske visioner for fremtiden

 Virksomhederne har brug for en vision. Når politikerne ikke leverer varen, hvad skal der så gøres? Heldigvis har mange danske virksomheder både gode strategiske planer og klare visioner for, hvad de vil opnå. Men ind imellem skal der også korrektioner og kursændringer til.

Før krisen var det moderne at hævde, at forandringerne i markederne og hos konkurrenter var for hurtige til planer og strategier. Det havde en vis rigtighed, da ændringerne var så mangfoldige, og betød at 3 år planer blev sat på en alvorlig prøve, når virkeligheden meldte sig i form af ny teknologi, som ændrede hele branchen eller ny konkurrence fra nye markeder – ofte var flere ting i spil på samme tid. Tidens mantra var bare man var hurtig og omstillingsparat, så skulle det nok gå. Lige indtil krisen.

Med i dag må mange virksomheder sande, at det havde været dejligt at have gennemtænkt krisen i 2008, den efterfølgende krise i euroen og det økonomiske tilbageslag vi nu er midt i. Det er bestemt en fordel at have haft muligheden for at udforme strategier og mulige initiativer for en nedgangsperiode på forhånd.

Ofte gribes vi af  den strategiske lemmingeeffekt. Alle går i samme retning, da vi jo ved, at det er den rigtige. Se blot hvad konkurrenterne gør, vi må gøre det samme! Mange virksomheder ved egentlig godt, at de er bedst tjent med at gå egne veje, men det er meget svært, når man ser på konkurrenterne succes: ”Vi må nok også hellere kigge på det marked, når de andre nu er så aktive”. Vi ser kun fremtiden i en dimension – den samme dimension som konkurrenterne.

Scenarier , Tak!

Det skal nytænkning til. En af de bedste metoder til at tvinge overvejelserne af fremtidens frem er gennem scenarier. Scenarier er mulige fremtider, og når en virksomhedsledelse tvinger sig selv til at overveje, hvordan man vil handle i vidt forskellige fremtidige situationer, opbygger ledelsen et beredskab til at handle rigtigt, hvis muligheden og situationen opstår.

Desværre er begrebet scenarier blevet udvandet. Politikere bruger det i flæng og med et indhold, der er langt fra den oprindelige tankegang. Udtalelser som det scenarie kan jeg ikke lide, så derfor stemte vi imod, illustrerer at den oprindelige betydning som en mulig og sandsynlig fremtid, man kan forholde sig til strategisk, i dag ofte misforstås.

I de svære tider, vi er midt i, må vi tilbage til den oprindelige betydning af begrebet, som militærstrategier og vi fremtidsforskere har brugt i mange år. Gennem arbejdet med scenarier kan man formulere en vision og nogle brugbare strategier som beredskab til en foranderlig verden. Når ledelserne har tænkt fremtiden igennem, kommer forandringerne ikke bag på virksomheden. De hastige forandringer kræver forberedelse på forhånd – ellers kan det gå rigtigt galt. Scenarier er rettidig omhu på det strategiske plan.

Om Marianne Levinsen

Fremtidsforsker Marianne Levinsen(Cand.scient.pol.), Fremforsk, Center for fremtidsforskning.

Marianne Levinsen har de sidste 6 år arbejdet professionelt med fremtiden især med  globalisering,  virksomheder,  kommunikation, forbrugere  og borgere, sundhed, sundhedsvæsen, arbejdsmarked, uddannelse, unge,  virksomheder,  arbejdspladsen,  organisationer, kommunikation i Danmark og Skandinavien. Hun er en engageret foredragsholder, og har en baggrund som medarbejder, leder og konsulent i både private og offentlige virksomheder.  Fra 2009 medlem af Kraks Blå bog som den første kvindelige fremtidsforsker. Hun er desuden forfatter til bogen “2020 – forbrugere, detailhandel og byer i fremtiden ” og bestyrelsesmedlem for Aarhus Tech samt skribent flere steder bl.a. i Jyllandspostens magasin ” Erhverv og Økonomi.”

Marianne var ordstyrer til CBAFs Nationale Uge for Work Life Balance i 2006.

Her kan du få mere at vide om Center for fremtidsforskning, samt om Analyser, rapporter og scenarieprocesser, her og kunder her

Ledelsesstafetten

Jeg satte ledelsesstafetten i gang sidste år i søgningen af fremtidens ledelsesudfordringer og bedste praksis. Du vil møde forskellige gæsteskribenter – direktører, kommunal direktører, fremtidsforskere, ledelseskonsulenter m.v.

Du kan i kategorien ledelsesstafetten se de tidligere skribenters inspirationer.

God læsning, mange hilsner Helle