Den danske model truer elevernes rettigheder

Står den såkaldte danske model fra 1899, hvorefter arbejdsmarkedets parter selv skal forhandle sig til rette, over Grundlovens paragraf 76? Her står, at “alle børn i den undervisningspligtige alder har ret til fri undervisning i folkeskolen.” Spørgsmålet om vores børn rettigheder bliver mere aktuelt for hver dag, der går. Lockouten raser nu på 3 uge og der er ingen tegn på løsning. Samtidig nærmer afgangsprøverne for 9. og 10. klasserne sig hastigt.

Jeg mener faktisk, at KL, DLF og Regeringen tilsidesætter Grundlovens paragraf 76, når de lader konflikten fortsætte på ubestemt tid under henvisning til den frie forhandlingsret. Den danske model er en forældet konfliktmodel. Børnenes uddannelse og fremtid er mere værdifuld end den magtdemonstration vi nu ser – en magtdemonstration, der bygger på en forældet tænkning om tab-vind-tænkning.
For den enkelte elev, men især for afgangsklasserne, er det vigtigt, at man får en god afslutning på et langt forløb – og et godt fundament for at komme videre. Man kan argumentere for, at eksamen principiel er ligegyldig for de elever, der allerede er erklæret egnet til at uddanne sig videre. Men eksamen er også en læring i kommende eksaminer – en læring som er god, især fordi den ‘papirmæssigt’ ingen betydning har for den, der går videre. For dem, der skal ud og have en læreplads eller en pause har den imidlertid stor betydning. Det andet er de tabte undervisningstimer og dermed indlæring. Det er mere alvorligt, for her er der et reelt tab, som eleverne bærer med sig videre.

Mens konflikten raser, er kommunernes besparelser på skolebudgettet allerede i gang med at blive fordelt – i alt fald via medierne og flere ekspertudsagn. Stop det, og fokuser på at løse konflikten. En debat om hvad man ellers kan bruge pengene til – uddannelse til lærer, mere fokus på de svageste – flytter fokus fra det vigtigste. Nemlig at få stoppet konflikten og give afgangsklasserne en ordentlig afslutning på et langt skoleforløb.

Børnene er langt efter deres pensum allerede – et pensum, hvor der er viden, som de skal bruge i deres videre uddannelse. Og her er der et dilemma: er det bedre at gå til eksamen og få den erfaring, eller skal man give dem undervisning og pensum eller eksamen? Eller måske mulighed for at komme til en form for om-eksamen i enkelte fag? Det eneste anstændige her og nu er at få gang i afgangsklassernes afslutning. De skal have deres undervisning og eksamen NU.

Første gang på min blog:

Velkommen. Dejligt at møde dig. Hvis du vil vide mere om mig og hvad jeg laver, kan du også finde mig på CBAF.dk. Jeg er lige aktuel med en ny bog om ledelse: Work life balance 2.0 – tjek det ud – få dit gratis kapitel her . Bogen er skrevet sammen med journalist Kim Reich, som jeg i gennem mange år har samarbejdet med.

Reklamer

Ledelse lige NU

Lad os tænke os, at du er klatret op på toppen af bjerget for et få et godt indblik i de forudsætninger, du skal lede efter. Når du står der og kikker rundt, vil du sikkert opleve et noget mudret og modsætningsfyldt billede af udfordringer, krav og forventninger, som du skal kunne håndtere. Kikker vi i avisoverskrifter ser billedet af økonomiske ned- og opjusteringer i de første 3 måneder af året vil det kunne se sådan ud: Lego fyrer 380 medarbejdere, Lego skovler milliarder i kasse, dollar er styrket, så er den svækket, så er der positive forventninger til den danske detailhandelen, og måneden efter melder dankorttal om en kedelig udvikling i privatforbruget, så er der fokus på social ansvarlighed, men ikke hvis det omhandler omtanke med fyring af medarbejdere i opgangstid, så skal vi have kvindekvoter, men alligevel ikke og da slet ikke kvoter for mænd i ”kvindetunge” erhverv… Blot for at nævne et par overskrifterne i de første af årets måneder.

helle rosdahl lund, cbaf,worklifebalance, front

Så, hvor er vi på vej hen DU? Og hvad betyder dette for ledelse?

Vi kan i alt fald konkludere, at nutiden er for kompliceret til simpel og ikke reflekterende ledelse. Vi har været vandt til forskellige udmeldinger om økonomien, og at de forskellige brancher justerer op og ned i deres forventninger. Men udfordringerne nu er større end som så. For oven i de ”traditionelle” udfordringer er vi i gang med et sceneskifte på mange områder. Vi er påbegyndt generationsudfordringerne. Vi er flere generationer på arbejdsmarkedet, hvor der er store forskelle i hver generations tilgang til arbejdslivet til, hvordan man kan bruge teknologien til at effektivisere, arbejde og samarbejde på nye måder. Men for at få den gavn og effekt der kan ligge i større digitalisering af arbejdsprocesser, ændringer i samarbejdsformer, optimal kombination af forskellige arbejdsstile er vi nødt til at gøre op med nogle af de begrænsninger og holdninger, der ligger gemt hos mange ledere, medarbejdere og politikker. Der er en stigende forventning til at virksomhederne agerer sociale ansvarlighed – i forhold til alle ressourcer. Og ikke mindst er der et behov for, at man er omstillingsparat og kan gennemføre de nødvendige forandringer, at man som leder kan skabe mening og engagement, medens man gør det, kan styrke både toplinjen og indtjeningen.

Ledelse fremadrettet

Allerede nu er lederen nødt til at tænke fremadrettet. Professor Flemming Poulfelt, CBS udtalte i anledningen af hans 40 års jubilæum på CBS, at lederen skal ”være sulten på forandring”. Er du ikke dette, hører du til gårdagens leder.

Professor Flemming Poulfelt kom med 6 bud til lederen:

• Ledelse er udfordringernes paradis. Du skal udfordre, og du bliver udfordret.
• Du skal håndtere ”Reverse thinking”, d.v.s.at du skal nytænke mange ting. Ud af boksen med din tænkning – og tænkning i forhold til jeres kunder, processer og meget mere
• Hold øje med de 2 vigtigste distinkte markører. Det handler om, at du bliver skarp på jeres spidskompetencer – de vigtigste
• Retfærdiggørelse af ressourceforbrug. Du kan ikke bare bruge løs af ressourcerne – hverken de menneskelige eller miljømæssige.
• Optimering af de menneskelige ressourcer.
• Vi skal gå fra “bedste praksis” til ”fremtidig praksis” allerede nu. Vi er forbi punktet, hvor vi bare kan se på bedste praksis. Den er bygget på gårdagens erfaringer og viden. Det er NU vi skal bruge Fremtidens Praksis. Ellers er dit job/ din virksomhed her ikke i morgen.

Det er en svær, men nødvendig balancegang både at lede i nuet og samtidig både tænke, udvikle og handle på fremtidens bedste praksis. For som vi så før, er det et meget mudret og kompleks billede af modsatrettede økonomiske udmeldinger, vi ser. Men der er dog nogle tendenser, der er så markante, at vi NU kan sige, at de kommer til at ændre vores forretnings- og ledelsestænkning. Det er dem vi skal handler på. Og det er internationale tendenser. I min rapport: Fremtidens arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelsespraksis pegede jeg blandt andet på vigtigheden af at forstå og drage nytte af, at vi nu har 4 generationer på arbejdspladsen, hvor i sær de yngre generationer udfordrer ”status quo” i mange virksomheder. De udfordrer brugen af teknologi, arbejdsprocesser, arbejdsstile, de udfordrer ”plejer” i ledelse på mange måder. Og har man ikke en god forklaring på, hvorfor det skal fortsætte som hidtil – ja, så er det bare om at forandrer det – før man er ude af spillet.

Første gang på min blog?:

Velkommen. Dejligt at møde dig. Hvis du vil vide mere om mig og hvad jeg laver, kan du også finde mig på www.cbaf.dk og se mere om fremtidens ledelse på her
Jeg er lige aktuel med en ny bog om ledelse: Work life balance 2.0 – tjek det ud – få dit gratis kapitel her Bogen er skrevet sammen med Kim Reich og udgivet på Gyldendal Business

Topvirksomheder satser på bæredygtighed

Verdens top 1000 virksomheder har støre økonomisk magt end nationer. Denne magt har de opnået gennem de øgede globalisering. Det er Harward professorerne Robert G. Eccles og George Serafeim, der har sat fokus på den nye magtfordeling mellem topvirksomhederne og samfundet. Virksomhederne og hele deres leveringskæde har en kæmpe indflydelse på samfundet på godt og ondt.

Det betyder også, at afhængig af hvordan de agerer, kan de både bruge og misbruge ressourcerne – om det er miljø eller den måde mennesker ledes og behandles på, siger professorerne. Og det er der vel god logik i. Det betyder også, at afhængig af hvordan de agerer, kan de både bruge og misbruge ressourcerne – om det er miljø eller den måde mennesker ledes og behandles på, siger professorerne. Og det er der vel god logik i. Det mere interessante i deres budskab er, at mange virksomheder anerkender deres rolle og ansvar.

Professorerne peger på, at markedet – her udtrykt ved verdens top 1000 virksomheder er i gang med at sætte fokus på næste genereration af bæredygtighedstanken og sammenhængen mellem de tre bundlinjer: mennesker, profit og miljø på nye måder. Og de nye måder giver muligheder for at tjene flere penge, for det sker gennem nytænkning i forretningsmodellerne, i arbejdsprocesserne, i deres produkter og mindset for ledelse og for bæredygtighed som koncept. Når verdens top 1000 virksomheder begynder at handle anderledes og gennem forretningsmodeller stiller krav til nytænkning af bæredygtighed – i gennem hele deres organisation og ud til samarbejdspartnere, så smitter det af på alle. Også på danske virksomheder som mødes med krav om forandring for at være med i spillet om ordre og samarbejde. Der er igen tvivl om forretningsmiljøet og forskellige regeringer og EU er blevet mindre overbærende med social uansvarlighed, og efter den seneste depression som kostede alle: hr og fru Danmark, mange danske virksomheder og vort land.

”Every step you take”

Der er også sket anden væsentlig ændring, som i første øjekast kan være svær at se, fordi vi ikke helt kender den fulde konsekvens for ledere og virksomheder. Men vi kan se, at den er i gang. Det er kravet til hver enkelt af os om at handle og agere ansvarligt. Med de sociale mediere har alle fået en mikrofon. Og den bliver brugt. Du kan ikke fortælle en historie i virksomheden, hvis der er en anden på nettet. Din virksomhed har måske lige lanceret en ny beskrivelse af jer som familievenlig arbejdsplads, der sætter fokus på det gode arbejdsliv. Og så kan ”Karl” fortælle en helt anden historie på Facebook. Måske på grund af en handling fra en enkelt leder eller medarbejdere. Eller H&M der sætter fokus på social ansvarlighed – og så falder de om på fabrikkerne i Sydamerika. Allerede nu kan vi tale om universiel bæredygtighed. Hver enkelt leder skal være bæredygtig i sin adfærd og handling.

Vi tænker og handler

Det er altid interessant, når jeg er ude at diskutere fremtidens ledelse, og vi taler om bæredygtighed. Indstillingerne til bæredygtighed og de tre bundlinjer: mennesker, miljø og profit spænder bredt. Vi kommer fra ”Er det nu forbudt at tjene penge” indstillingen til bæredygtighed til ledere og virksomheder, der arbejder med og udfordrer hinanden på måder at tænke bæredygtighed på, som netop påvirker de tre bundlinjer: people, planet og profit positivt.
Og det er der, vi skal hen. Jeg er overbevist om – ikke blot ud fra en ”tro” – men fra de mange analyse jeg har været igennem, de mange virksomhedsledere jeg har talt med og de erfaringer fra projektet ”fremtidens bedste ledelsespraksis” at vi skal tænke og arbejde anderledes med bæredygtighed for at være konkurrencedygtig – ikke bare i morgen – men allerede nu.

Vi skal – som Harward professoren også påpeger i deres analyse- sætte fokus på forretningsmodellerne og mindsettet for ledelse for at være konkurrencedygtige og for at få den succes vi gerne vil have.

Se mere her: Charter for balance, der netop kombinerer fremtidens ledelse udfordringer med helt nye måder at arbejde med mennesker, miljø og indtjening på her

Se også Eccles, Robert G., and George Serafeim “Top 1,000 Companies Wield Power Reserved for Nations.”Bloomberg.com (September 11, 2012) her