Pas på Yahoo-effekten

“Det kan synes som en detalje, at der nu advokeres for at droppe hjemmearbejdet, men udmeldingerne er faktisk udtryk for en forældet ledelsestænkning, hvor man skræmmer talenterne væk og stavnsbinder innovationskraften og kernekompetencerne i en klassisk top-down lederstil”

Pas på Yahoo-effekten

For nylig besluttede internetgiganten Yahoos topchef, at alle medarbejderne fra 1/6 skal møde fysisk ind på deres arbejdsplads hver dag.

Og samme besked vil danskerne få, siger arbejdsmarkedsforsker Henning Jørgensen fra Aalborg Universitet ifølge Jyllands-Posten 4/4. Han mener, at hjemmearbejdspladser er en rigtig dårlig idé, og at man ikke kan skabe udvikling og fremdrift, hvis medarbejderne er spredt for alle vinde og sidder foran hver sin pc-skærm derhjemme.

AF HELLE ROSDAHL LUND, DIREKTØR CENTER FOR BALANCE MELLEM ARBEJDSLIV OG FAMILIELIV OG KIM REICH, JOURNALIST OG KOMMUNIKATIONSRÅDGIVER

helle rosdahl lund, kim reich,work-life balance 2.0, cbaf.dk

Der skal med andre ord strammes op, som en ledelseskonsulent formulerer det i artiklen, men er det nu den rigtige vej at gå? Skaber det på den lange bane udvikling og innovation, hvis ledelsen så åbenlyst udnytter beskæftigelsessituationen? Hjælper det at kalde medarbejderne til orden ved at kræve, at de er fysisk til stede?
Kan man i det hele taget betragte dem som en ensartet, veldefineret ressource, eller er man nødt til at anerkende, at vi i dag eksempelvis har fire generationer på arbejdsmarkedet med hver deres behov, men også forskellige indgange til, hvordan man kan bruge teknologien som et redskab til at skabe resultater – også på distance?

Accept af forskellige stile
Et godt eksempel på virksomhedernes virkelige udfordring er Generation Y, der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet. Det er en generation af individualister, der sætter livsværdi før karriere, og hvis loyalitet i højere grad retter sig mod deres sociale netværk end mod arbejdspladsen. Det bliver de ikke mindre produktive af – før man hegner dem ind i det gamle industrisamfunds måde at tænke, arbejde og lede på, dvs. du arbejder kun, hvis du er til stede og er synlig.

Det er en generation, der ser fleksibilitet og diversitet som en selvfølge. Med diversitet menes ikke kun mangfoldighed i forhold til alder, køn og eksempelvis kulturelt ståsted, men også accept af forskellige arbejdsstile.

Globaliseringen, kompleksiteten i og omkring virksomheden samt kravene til bæredygtig ledelse gør det mere nødvendigt end nogensinde for den enkelte leder at finde ud af, hvad det er, der er vigtigt på det personlige plan, og hvordan hver enkelt medarbejders behov i livet kobles med hans eller hendes indsats i forhold til vækstmålene.

Fleksibilitet og balance som handlingsparametre er ikke for alvor slået igennem i virksomhederne, blandt andet på grund af den herskende kultur samt de bagvedliggende systemer og arbejdsprocesser.

Forældet ledelsestænkning
De virksomheder, der trods alt har gjort op med deres mainstreamforestilling om fleksibilitet og tidsperspektivet – med nye former for performancemålinger og talentmanagement – har fået ændret væsentligt på hele deres tænkning. De har skabt nye resultater gennem balance og fleksibilitet, fordi resultaterne er blevet målt på output.

Man har med succes forladt den traditionelle forestilling om den engagerede medarbejder og bliv set-kulturen som vejen til forfremmelse. Der er blevet stillet skarpt på, hvordan organisationen kunne være manøvredygtig, så den kunne handle og tænke nyt, samtidig med at der var fokus på den menneskelige faktor.

Det kan synes som en detalje, at der nu advokeres for at droppe hjemmearbejdet, men udmeldingerne er faktisk udtryk for en forældet ledelsestænkning, hvor man skræmmer talenterne væk og stavnsbinder innovationskraften og kernekompetencerne i en klassisk top-down lederstil.

Vi siger ikke, at det ikke virker – vi siger bare, at det ikke på den lange bane er løsningen på vores produktive efterslæb.

Bragt i Jyllandsposten den 10. marts, 2013

Se mere i vores bog ”Work life balance 2.0” her

Reklamer

3 ting der ikke giver mening, når vi vil skabe bedre resultater

Der er nogle ting, der ikke giver mening.

Ja, faktisk syntes jeg, at der er flere og flere ting, der ikke giver mening. Jeg taler ikke om meningen med livet. Men jeg taler om ting, debatter og modsætninger, der hvor jeg færdes mest. I virksomheder, hos ledere og medarbejdere, der gerne vil have balance og selvfølgelig et godt arbejdsliv med resultater og arbejdsglæde.

helle rosdahl lund, cbaf,worklifebalance, front

Lad mig tage et par eksempler

• Balance mellem arbejde og privatliv er en god ting. Men nu har vi krise, så at tale om balance er ren forkælelse.

MEN

Det giver ingen mening, at man I opgangstider ser positivt på balance og i krisetider ser balance, som noget man bare kan tage væk. Netop i krisetider kommer den enkeltes indre work-life balance i spil. Vi ved, at når vi som mennesker ikke er i balance, er utrygge eller forvirrede over signalerne på arbejde, så påvirker det både samarbejdet og de resultater, den enkelte skal levere. Vi ved også, at netop i krisetider er balance og sammenhæng mellem det man siger og gør på arbejdspladsen kritisk. Balance i år 2013 er mere end fleksibilitet i arbejdslivet og livsfasepolitik. Det handler også om, hvordan vi hver i sær oplever og fortolker det der sker på arbejdspladsen. Men det handler også om, hvordan vi får både vores arbejde og privatliv til at hænge sammen. Som leder, som HR chef, som kollegaer er vi skal vi lede balancen, have arbejdet med balance forankret i forretningen og i lederudviklingen.

• Nu har vi krise, så al snak om hjemmearbejde/ distancearbejde falde til jorden. ”Beskæftigelsessituationen gør, at det er arbejdsgiverne der bestemmer nu”, sagde en arbejdsmarkedsforsker blandt andet. Sagt med andre ord, den eneste grund til, at vi har haft hjemmearbejde er for medarbejdernes skyld.

MEN

Intet kan være mere forkert. For hver enkelt arbejdsplads handler det om, hvordan man bedst muligt både kan tiltrække og fastholde sin arbejdsstyrke samt nå sine kunder. Vi kæmper om færre talenter. Dem skal hver enkelt arbejdsplads have fat i ligegyldigt, hvor de er bosat geografisk. Der er også brug for ”kernen” i arbejdsstyrken. Dem skal man også kunne tiltrække og fastholde. Og når vi nu skal konkurrere og gøre tingene bedre – ligegyldigt om vi er på en privat eller offentlig virksomhed, ja så skal vi have en moderne tilgang til, hvordan vi kan bruge teknologien til at blive mere effektive, arbejde på nye måder, og gribe den mulighed der er for balance. Vi skal have ledere, der kan kombinere moderne måder at arbejde teknologisk på med andre arbejdsformer. Og medarbejdere der kan acceptere og samarbejde med andre – uafhængig af deres måder at arbejde på.

Hjemmearbejde/ distancearbejde øger produktiviteten, når den er forankret i forretningen, og den er ledet rigtigt. Men det er ikke alle medarbejdere og alle situationer, at hjemme- og distancearbejde er løsningen.

• De unge er forkælede, når de forventer at komme på facebook og de sociale medier i arbejdstiden. De må lære at møde op på arbejdspladsen, holde sig fra facebook og andre sociale medier i arbejdstiden.

MEN

Det giver ikke nødvendigvis mening. Den unge generation ser adgangen til de sociale medier som et livsvilkår, en selvfølge. Når de er på de sociale medier kan det lige så godt være fordi, at de er i gang med at løse en opgave, som DU eller en kollega lige har givet dem. Det er måske hurtigere at spørge vennerne om et fif eller et nyt program til at løse opgaven med. Det er måske også hurtigere end at gå den normale ”kommandovej” og vente på svar. Eller også synes de måske, at jeres systemer er ”oldnordiske” i forhold til opgaven, de skal løse. Debatten om facebook og sociale medier er et sammenstød mellem to generationer. Der er en mulighed her for, at I kan få nye kunder, hurtigere adgang til informationer, tiltrække nye medarbejdere og meget mere – At tænke sig, de er i gang med at skabe værdi for jer, lige der på de sociale medier. Tag udfordringen op.

Derfor er der meget, der ikke giver mening, fordi det er gentagelser af fortællinger om, hvordan det var en gang. Vi har brug for nye fortællinger, der kan give bedre resultater.

Det er NU du skal sadle om, hvis du både vil have en god arbejdsplads, der er her i morgen, samtidig med balance med arbejds -og livsglæde. Men det er også nu, hvor alle der gerne vil sætte en ny agenda skal gå sammen og få fortalt de mange nye gode historier.

Netop fremtidens bedste ledelsespraksis og det at vi bliver en kritisk masse af ledere og virksomheder, der vil gå foran og forbedre både deres egne konkurrencesituation, komme med de nye fortællinger med fokus på bæredygtighed har jeg og flere andre erhvervsfolk i fokus. DU kan også komme med – både som leder – og som virksomhed. Jeg inviterer dig til at se mere om, hvad det betyder for dig. Du kan se mere om Fremtidens bedste ledelsespraksis her. Og mere om Charter for Balance her.

Vender du med ”vilje” det blinde øje til? Sådan undgår du at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

”Jeg så det ikke komme.” sagde en leder til mig, da han fortalte, at en af hans nøgle – og topengagerede medarbejdere var gået ned med stress. Vi talte mere sammen om de hændelser, ændringer i medarbejderens adfærd og små signaler på, at noget måske var galt, og han erkendte, at han ikke havde reflekteret nærmere over dette. ”Det gik jo, og projektet skulle snart afleveres.”

Af Helle Rosdahl Lund

fremtidens ledelse et valg

Ledelsen i en virksomhed havde længe undret sig om, hvorfor der ikke var flere kvinder på lederposterne. Der er mange kvinder på de ”lavere” niveauer i virksomheden. Men ikke længere oppe. ”Vi gør så meget, men der sker ikke rigtigt noget”, sagde man.  Og de helt unge – Generation Y´erne – de bliver ikke længe, jamen hvorfor ikke?  De unge kommer med andre ønsker til arbejdslivet, herunder mulighederne for ikke bare at arbejde fleksibelt, men også virtuelt. Og det kan de da også godt få lov til – engang i mellem. Når vi beslutter det. De er nu også forkælede, siger man. Ikke bare i denne virksomhed, men jeg møder det mange gange, når jeg er ude og tale om fremtidens ledelse.

Eller måske har du ikke lige tænkt over, at når vi nu har givet alle en mikrofon i form af de sociale medier, ja, så bruger alle den, om det er medarbejdere, kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Hver enkelt er deres eget lille kommunikationsbureau. Og det kan have både fatale konsekvenser for dig som leder, som medarbejdere og som virksomhed, hvis du ikke allerede nu begynder at arbejde med, at hver enkelt medarbejder – høj som lav – skal være social ansvarlig i deres handlinger. Og samtidig også begynder at tænke på, at de sociale medier – ikke blot er tidsspille, men kan bidrage aktivt til de mål, der er for virksomheden.

Det er 3 forskellige eksempler på ændringer, trends og situationer, der sker her og nu. Og som ændrer dagligdagen for altid – for virksomheder, for ledere, for HR afdelinger og hver enkelt medarbejder.

Men det er ikke altid, man ”ønsker” at se, hvad det er der sker omkring en. På engelsk har man et begreb for det. Man kalder det ”Willful blindness”. Pointen er, at mennesker ”vender det blinde øje” til de informationer og facts, der udspiller sig for øjnene af en. Lederen hvis medarbejder fik stress, ”så” ikke de signaler medarbejderen sendte, fordi han ”plejede jo at klare mosten”, når der var travlt. Direktøren og lederne der ikke handler på de ændringer, der er i markedet og de nye måder, at medarbejder og kunder kommunikere på og samarbejder på, eller HR der ikke får sat fokus på det forretningsmæssige aspekt i diversitet, og derfor kører diversitetsprojekter som ”ligestillingsprojekter”, eller….. du kender sikkert selv, mange andre eksempler.

Gruppetænkningens forbandelse.

I en amerikansk undersøgelse havde man bedt deltagere om at matche 2 linjer af samme længde. Det viste sig, at de fleste mennesker hellere ville give et forkert svar end det rigtige, således at en kunne forblive i en gruppe. Denne undersøgelse blev senere tilkoblet hjerneforskning. Det viste sig, at når en person gav det forkerte svar, kunne man aflæse hjernens aktiviteter og se, at det ikke var en bevidst handling.  Aktiviteten i hjerne var fokuseret på ”opfattelse”. Med andre ord opfatter man, hvad gruppen ser og/eller siger, og man handler efter dette.

Et andet eksempel på forsættelig blindhed jeg vil bringe i spil her er mere grundlæggende i det enkelte menneske – behovet for at opbygge selvværd. Generelt set foretrække vi mennesker, der er lige som os. Det er der også en psykologisk grund til. Hjerne kan ikke håndtere alle de informationer, der kommer til den. Så hjerne prioriterer. Så vi starter med de informationer og synspunkter vi allerede kender, finder sammen med mennesker, der har de samme indfaldsvinkler og synspunkter, vi har.

Når vi vender tilbage til lederen med medarbejderen der gik ned med stress, er det måske gået hen og blevet normen for den arbejdskultur, der er i virksomheden. Og ingen har måske modet til at stille spørgsmålstegn ved om det også giver de bedste resultater. Hvis andre medarbejdere vil være med på ”holdet” vælger man ”at vende det blinde øje til”

Men det der er langt mere farligt, er at vende det blinde øje til de store forandringer vi ser nu i arbejdsstyrken, herunder i måden de forskelige generationer arbejder på, hvad de forskellige generationer kan bidrage til, og hvordan vi i diversitetens gavn – ikke navn – får sat forskellene i positivt spil. Vi skal have diversitet i tænkning, handling, arbejdsstile, netværk med mere. Det er nødvendigt for at skabe vækst i virksomhederne. Men det er meget mere komfortabelt at fortsætte som vi altid har gjort….. indtil den dag, konkurrenterne har taget over.

 Vi må ikke vende det blinde øje til de store forandringer, der sker lige nu, og til de konsekvenser og udfordringer det giver alle. Om du er leder, HR, medarbejder, fagforeningsrepræsentant eller selvstændig. Det handler om job, det handler om ledelse, det handler om konkurrenceevne, vækst og velfærd. Vi skal nytænke ledelse. Vi skal udfordre ”plejer”.

Sådan undgår du, at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

1.  Stil skarpt på jeres arbejdskultur. Det er helt ok, at vi har travlt. Det har de fleste af os. Men når vi i længere tid har et stressende arbejde og en arbejdskultur, der fremmer et stressede arbejdsklima går det ud over resultaterne. Med andre ord, du og dit team performer dårligere. Vi ved fra forskning, at 90 % af det der foregår på de fleste arbejdspladser handler om at få, give og forholde sig til informationer. Når du har et stresset arbejdsmiljø eller et dårligt arbejdsklima, kan man ikke forholde sig til informationer på samme måde og fejl opstår, dårlig kommunikation med kunder og samarbejdspartner opstår.  Det koster penge og kunder. Stil skarpt på arbejdskulturen, begynd at registrere de signaler der er, og stil kritisk spørgsmål til arbejdsprocessen. Det forbedrer resultaterne.

2.  Sæt fokus på at øve jer i diversitet.  Verden er mere kompleks end før, mere gennemsigtig, og der sker hele tiden noget, som vi påvirke jeres marked, jeres muligheder for at tiltrække og fastholde talent og meget mere. Det nytter ikke noget, at man kopierer sig selv i bestyrelser, ledelser eller noget som helst  andet sted i organisationen. Nu ved vi, at der er en menneskelig grund til, at det er lettere for os. Udfordrer den. Lad være med at acceptere ”plejer”; eller det traditionelle udsagn om kvinder, vil nok ikke have posterne, eller de unge er for forkælede. Hvis I vil være her i morgen, skal i handle i dag.

3. Skab en kultur og nogle konkrete handlinger, der skaber forandring og modarbejder ”willful blindness”. Folk skal tro på, at du mener det. Medarbejderne skal bekræftes i, at I er ved at ændre jer, således at de oplever en ”ny” gruppe. Det kan ske via feedback, ved møder hvor flere deltagerer, gennem intern information i de medier, hvor dine medarbejdere er. Har du flere generationer ansat, ja så skal du tænke på såvel kommunikation gennem de traditionelle kanaler men også de nye. Når du skal skabe ændringer, tænk på hvordan vi fungerer som mennesker. Den enkelte kan have nogle ”gode grunde” for at vende det blinde øje til, men det giver ikke den dynamik og forandringsparathed, som er nødvendig i fremtiden. At mestre forandringsledelse – og her i sær den bløde del – er en af de vigtigste discipliner, når vi taler om fremtidens ledelse.

Inspiration til Fremtidens Arbejdsplads – Fremtidens ledelse: Du kan downloade en smagsprøve på rapporten Fremtidens Bedste Ledelsespraksis her

Inspiration til  ”Willful blindness” : Læs ” Willfuld Blindness: When a leader turns a blind eye” bragt I  Iveybusinesjournal, juli 2012 her

Fremtidens bedste ledelsespraksis

Hvad skal der til for at din virksomhed og din arbejdsplads også er her om 5 år?  Hvad skal der til for, at I er med til at skabe vækst og velfærd for jeres arbejdsplads?

Produktiviteten der blev væk

”Vi gør mange af de ting, der ifølge lærebøgerne er afgørende for at øge produktiviteten. Men vi er ikke blevet mere produktive. Vi har et fleksibelt arbejdsmarked, og vi investerer mindst lige så meget i at udvide erhvervslivets kapitalapparat, som virksomheder i de lande og bruger relativt mange penge på uddannelse. Alligevel har vi haft en elendig produktivitetsudvikling,”.  Sådan udtalte Peter Birch Sørensen, Professor, formand for Produktivitetskommissionen i Dansk Erhvervs blad i april, 212.

Det er jo interessant. For enten gør vi altså det rigtige på en forkert måde, eller også gør vi det forkerte rigtigt. Vi kan jo sige, at de lærebøger vi bliver undervist i for langt hovedpartens vedkomne, er skrevet i en anden økonomisk tid – en del tage sit udgangspunkt i situationen omkring USA’s industrialisering – og ikke mange tager udgangspunkt i, den verden og den økonomiske situation vi har nu, og hvor virksomhedernes råstof – er mennesker – hjerne, evnen til at tænke og reflektere, evnen til at bringe viden i spil på nye måder, der kan føre til værditilvækst.

I forlængelse af krisen fra 2008 har vi set, at teknologien ikke blot har ændret måden vi arbejder på, og samarbejder på virksomheder i mellem, men også har nedbrudt grænserne mellem de finansielle systemer, landes økonomier og virksomheder. Og i forlængelse af krisen ser vi et forretningsmiljø, der er blevet mindre tolerant end i de ”lystige 2000”.

Vi har talt om, hvad Danmark skal leve af. Men vi skal vende det om og se på, hvem Danmark skal leve af, hvordan vi kan få de menneskelige ressourcer sat i spil på nye områder i en tid, hvor det er vores evne til at ”tænke og handle”, forbedre forretningsprocesserne, udvikle nye koncepter og meget mere, der bliver en hjørnesten i vores konkurrencekraft.

“Det handler ikke længere om lønninger, da det meste alligevel bliver lavet af robotter i dag. Manpower er en relativt stor del af omkostningerne, men den totale omkostning i København er lavere end i Kina, fordi det er billigere at oplære folk i at bruge maskinerne i Danmark. Danmark har mange fordele i brugen af højteknologi. Videnskab ikke arbejdstungt. Det handler om din hjerne, som nu bliver suppleret af højeffektive maskiner, sådan sagde Professor Yang ifølge DR’s Harddisken, 22. februar 2012 da Kinas højtprofilerede center for genforskning blev etableret i København.

Vi har med andre ord fordelene “first hand”!

Det ændrer din spilleplade

Finanskrisens efterveer er for intet at regne mod den omstillingsproces vi skal i gang med nu, hvis vi vil matche de globale udfordringer og skabe vækst i Danmark. Lige nu er vores spilleplade uden forandring af nogle store megatrends, der er i gang med at ændre kravene til virksomhederne og ændrer deres arbejdsprocesser, syn og tilgang til talentmanagement og ledelse. Egentlig er der tale om store ændringer i hele virksomhedernes struktur. Samtidig er de med til at skabe skaber fundamentale forandringer politisk, socialt og økonomisk. Faktuelt er der tale om nedbrydning af gamle strukturer og opbygning af nye. Organisationsforandringer over en bred skala – ikke kun fysisk, men også mentalt.

4 vigtige megatrends:

Jeg vil i denne omgang pege på 4 vigtige megatrends, der alle har et underlag af dynamiske effekter på virksomhedernes organisering, ledelse og tilgang til at agere, og dermed være med i fremtiden:

  • Flere-generations arbejdsstyrke
  • Teknologiske udvikling
  • Balanceret liv
  • Bæredygtighed – licens to operate

 En af disse ændringer er, at vi er 4 generationer på arbejdsmarkedet. 4 værdisæt. 4 måder at se verdenen på og agere i den både i forhold til arbejde og livets andre arenaer. Hvordan leder man her? Hvordan bygger vi bro og integrerer det der skal bestå og får smidt det væk, der ikke skaber værdi?

En anden væsentlig ændring er båret af den teknologiske udvikling – eller rettere sagt, den nye generation af medarbejdere og kunder, der bruger de sociale medier er med til at skubbe på den teknologiske udvikling. Vi ser at teknologier, der ligge bag de sociale medier bliver brugt internt i virksomhederne, og ændre arbejdsprocesserne, samarbejde med mere.

Vi taler om fleksibilitet 2.0, diversitet 2.0. globalisering 2.0 og work life balance 2.0. Vi ikke bare bygger videre på de kendte begreber og koncepter, men som er nødvendige for at virksomheden kan tiltrække de talenter, den har brug for, og kan konkurrerer.

Arbejdet med People, Profit og Planet bliver virksomhedernes ”licens to operate”. Vi taler ikke om, at virksomhederne skal have en CSR afdeling, men at tankesættet om, hvordan vi kan generere bedre resultater gennem mennesker på en ny bæredygtig måde er med til at skabe bedre resultater.

Every breath you take, Police

Lederen er i fokus. Allerede nu er det essentielt at lederen kender til, hvordan hans/hendes handlinger påvirker organisationen, herunder kulturen og også kender til, hvordan ens egen handlinger påvirker medarbejdernes adfærd. En handling – eller undladelse af at handle – som ikke at sige godmorgen, påvirker arbejdsmiljøet de næste 14 dage…..

Vi ser også i stingende grad internetsider, hvor lederen bliver bedømt, virksomhederne evalueret, kunderne skriver på de sociale mediere. Tiden er løbet fra lukket topdown styring og traditionel krisemanagement. Der skal nytænkning til.

Når vi skal fremtidssikre vores virksomheder, er det en stor mentalomstillingsproces. Både for den enkelte, virksomhederne og samfund. Vi skal nemlig til at ”skrive de nye lærebøger”, skrive de nye historier, om hvordan vi skaber resultater ud fra den forretningsverden og samfundssituation vi har nu. Vi skal lede flere generationer på arbejdsmarkedet, med forskellige arbejdsstile, kommunikationsmåder, forhold til ledelse med mere.

Det er at skabe resultater i den proces, jeg brænder for. Dette indlæg er skrevet i forlængelse af rapporten: Fremtidens Arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelsespraksis.

Det kan du eventuelt se mere om her

Kender du den spilleplade, du spiller på – eller tror du, at du kender den, når du skal skabe de resultater?

Et er i alt tilfælde sikkert. Det er, at lige nu sker der så store forandringer, der gør at betingelserne for at drive virksomhed, at lede og at skabe resultater sker hurtigere og med mere kompleksitet end nogen siden før. Og det ændrer ikke bare spillepladen for at drive forretning – men hele regelsættet og retningslinjerne for spillet.

Den ene store forandring handler om måden, vi kommer til at arbejde på og til at sælge og markedsføre vores produkter på.  Lad os gøre det konkret ved at se på de sociale medier og social business. Vi har hørt meget om de sociale medier, nogle forbinder det i sær med facebook og spiltid. En del virksomheder jeg møder har lavet politikker for ”adgang til sociale medier i arbejdstiden”. Og i det gamle mindset giver det jo logik. Mine kære medarbejdere – fra bund til top – er jo på arbejde for at arbejde og brug af sociale mediere i arbejdstiden er ikke at arbejde. Men forstår vi effekten af at benytte Social Business i forretningen vil det ikke bare give bundlinje, men også være med til at effektivisere organisationen samtidig med at vi får spillet de rigtige ressourcer, kompetencer og viden ind på banen i netop de opgaver og de kunder vi har i fokus.

Social business på de interne linjer

Tankerne, ideerne og teknologien bag sociale medier som facebook og linkedin er allerede virkelighed i nogle virksomheder og teknologien og systemerne under stadig udvikling. Men hvad betyder det for dig? Det betyder konkret, at man i virksomhederne får større gennemsigtighed med, hvem der laver hvad i forbindelse med eksempelvis en kunde. Det betyder, at medarbejdere kan byde ind på projekter med den viden de har. Før var det ofte de samme medarbejdere fra afdelingerne eller de teams som lederen kendte, der kom på en opgave. Men det var svært at gennemskue om der sad en medarbejere et andet sted i organisationen eller i et datterselskab, der havde en bedre viden og kompetencer til at byde ind på opgaven. Nu kan medarbejderne komme i spil på nye måder. Det stiller andre krav til organisering af arbejdet, til ledelse og selvledelse og til performancesystemerne – for blot at nævne et par væsentlige områder.

Social business på de eksterne linjer.

En væsentlig forudsætning for at få succes eksternt er, at man internt i virksomheden er uddannet til at bruge de sociale medier, har forståelse for kommunikation og sammenhænge. Det handler om at uddanne, motivere, fortælle hvordan værktøjerne skal benyttes, samt at være opmærksom på, hvordan man møder kunden, der hvor han/hun er, i det medie de befinder sig og når de er det.

Social business handler ikke om at have en facebook hjemmeside, hvor man kan opdatere sine nyheder.  Det handler om i bund og grund om en anden måde at drive forretning på, hvor man pludselig får adgang til et kæmpe stort marked. Det handler også om at vide, at dem man i første omgang kommunikere med – og ikke til – måske ikke er kunder, men hvis man har et budskab der interessere dem bære de det videre ud i netværket.

”Det lyder fint, tænker du måske. Der er vi slet ikke endnu. Vi ser lige tiden an.” Men virksomheden er der, om den vil det eller ej.

Har en kunde haft en dårlig eller god oplevelse med din virksomhed fortæller han om den i sit sociale netværk. Nogle virksomheder har folk ansat til at følge med i, hvad man siger om dem på twitter m.v. for at være passiv kan gøre stor skade både økonomisk og image.

Har i en Branding DVD ude eller en flot brochure over jeres fortræffeligheder om gode værdier, familievenlige politikker og stresspolitik i forbindelse med ansættelse, kan I være sikker på, at det bliver krydstjekket på internettet af potentielle ansøgere. Måske kender en potentiel dygtig medarbejder den medarbejder, der er gået ned med stress og blogger om kampen om at komme tilbage, eller ham der fortæller om, at I har svært ved at leve op til værdierne. Der skal være sammenhæng mellem det man siger og gør.

Så om I er aktive eller ej, så er jeres spilleplade ved at ændre sig, og spillereglerne er nye.

Din tilgang til mulighederne

For nogle år siden var MontyPython godt trætte af, at mange havde lagt deres gamle MontyPython film på Youtube – og i en dårlig kvalitet. De var så trætte af det, at de besluttede at gøre noget ved det. Det handlede ikke om at sagsøge synderne – men om at bruge dette, som en mulighed for mersalg. De lagde deres film op på egen server og skrev til deres Youtube fane på MontyPython maner.. læs sprog … at nu var de så godt trætte af tyveriet, at de på deres site nu kunne se filmen. Resultat: Mersalg til en helt ny kundegruppe. Fans sendte videre til deres netværk, som sendte videre til….. og hvem ved egentlig, hvem der giver dig din næste kunde.

” “For 3 years you YouTubers have been ripping us off, taking tens of thousands of our videos and putting them on YouTube. Now the tables are turned. It’s time for us to take matters into our own hands”. Se mere her

Jeg har talt med nogle danske skuespiller, der mente, at Youtube bruger ødelagde deres forretning. Der er forskellige indgange til dette– med forskellig salgsresultat. Selvfølgelig skal man respektere den enkeltes rettigheder. Men Monty Python brugte interessen fra forskellige fans som en ny tilgang til salg – gav lidt og fik andre til at sælge for dem indirekte.

Andre virksomheder har omlagt budgettet og fået nye forretningsresultater ved at involvere deres kunder gennem social business i stedet for store marketingskampagner.

Perspektiver for ledelse:

Blot dette enkelte hjørne baseret på et en af de megatrends, der ændre vores spilleplade – nemlig IT – har konsekvenser for hele organisationen og tilgange til ledelse. Det handler om din tilgang til:

  • Salg/marketing
  • Nye arbejdsprocesser
  • Ledelse af forandring
  • Ledelse af medarbejdere i krydsfeltet fleksibilitet og balance
  • Tilgang til talent og talentmanagement
  • Viden og informationer
  • Etableringen af et nyt mindset i organisationen
    • Herunder at turde slippe fri
    • At kende den spilleplade man er på og agere udfra
    • At være med til at ændre det kollektive mindset

Vi skal til at tænke og handle anderledes for at kunne skabe resultater – ikke blot i fremtiden men NU. Vi skal have gjort op med den del af kollektive mindset, som klammer sig til tiden der var engang – da vi endnu var lokale, baseret på industri og landbrug – til nu, hvor verden er mere kompleks, international og kræver en anderledes ledelses- og strategisk indgang.

Hvis du vil vide mere kan du downloade Nyhedsmagasinet Balance: Fremtidens arbejdsplads er her allerede under læsestof klik her.

God fornøjelse

Drop Ligestillingsministeriet og opret et stærkt Familieministerium

Spørgsmålet om Familiepolitik har været en mangelvare i og efter valgkampen – og alligevel vil mange af de forslag politikkerne har haft fremme alle påvirke det familiepolitiske område.

Familiepolitik handler om mere end børnehave institutioner. Det handler blandt andet om socialpolitik, beskæftigelses- og arbejdsmarkedspolitik, ligestilling-, skatte-, transport- og politik vedr. teknologi. Kort sagt, der er mange forskellige politiske områder, der påvirker familierne.

Og alligevel er det traditionelt et område der er nedprioriteret og spredt udover mange forskellige politiske felter.

Og hvorfor nu det? Er det fordi, at der ikke er en helt klar vision eller mening med familiepolitikken? Og hvorfor tale om Familiepolitik, når vi nu er i krise og skal have fokus på vækst og udvikling af velfærdsstaten?

Svaret er: Netop der for. Det er nu, vi ser de kortsigtede og ikke gennemtænkte løsninger.

Den danske langsigtede velfærd skal baseres på de menneskelige ressourcer. Både dem der er på arbejdsmarkedet og dem, der i fremtiden skal ind på arbejdsmarkedet. Den næste generation skal ikke kun lære en lang række faglige discipliner, den skal socialiseres til, og inddrages i en demokratisering proces, der også gør den klar til at videreføre det danske samfund, forstået som et demokratisk fællesskab. Denne socialisering er et resultat af forældrenes opdragelse og institutionerne og skolernes virke for dannelse. Den langsigtede betydning af at prioritere dette kan ikke overvurderes.

Derfor er en moderne, bæredygtig familiepolitik en hjørnesten i udviklingen af velfærdsstaten.

Det er statens interesse at sikre sig, at landet har den menneskelige kapital til at føre samfundet videre. Befolkningen skal have nogle rammer, der kan give den enkelte den styrke og robusthed, der skal til for at håndtere de mange roller og opgaver livet bringer. Dette skal blandt andet ske gennem at skabe rammer for en god opvækst.

Derfor skal staten have en moderne, bæredygtig politik, som forener familiens relationer og berettigelse med de økonomiske, sociale og demografiske behov Danmark har.

Familiepolitikkens mål og midler skal være hensigtsmæssige både set i relation til familien i bred forstand, men også for staten. Familiepolitikkerne har familien som mål. Alle tiltag skulle gerne have en positiv effekt på familiens struktur og ressourcer. Udover dette er delmålet også, at Familieministeriet er en naturlig interessepartner i andre politiske områder, som ligestilling, socialpolitik, beskæftigelsespolitik, skattepolitik med mere.

For at gøre det mere konkret. Under den tidligere Regering fik vi en multimedieskat. Vi lever i en tid, hvor distancearbejde, hjemmearbejde – eller hvor omsorgspersonale, som hjemmeplejer m.v. benytter de nye teknologiske redskaber. Dels fremmer det effektiviteten i arbejdslivet, og giver virksomheder og institutioner bedre konkurrencevilkår, dels fremmer det familiernes balance mellem arbejde og familieliv. Alligevel ser vi et område: Skattepolitikken, der vinder over både familiepolitik, beskæftigelsespolitik og eksempelvis de intentioner om at fremme brugen af ny teknologi som Videnskabsministeriet står for. Og med den nye regering er resultatet af smartphone beskatningen egentlig det samme – en løsning baseret på en forældet tankegang, der hæmmer udviklingen mod smartere arbejdsgange og processer.

Vi så i den forgangne valgkamp, at arbejdstiden ”12 minutter” mere om dagen skulle løse problemet med den manglende vækst. Dette er igen et område, der har familiepolitisk interesse i den større sammenhæng. Blandt andet fordi vi er i et land, hvor der er høj beskæftigelsesprocent for mænd og kvinder. Tiden siger intet om, hvor effektivt og produktivt vi arbejder. Det handler om, hvad vi bruger tiden til, hvordan vi bruger tiden, hvordan arbejdspladsen er organiseret.

Giv mig en sammenhængende Familiepolitik og et stærkt Familieministerium

Det er tid til at sadle om og få et stærkt Familieministerium. Et ministerium der både indeholder områder fra social-, beskæftigelses-, og ligestillingspolitikken. Et Familieministerium der blive inddraget som ”partner”, når politiske områder der har en effekt på Familierne skal forhandles: skat, transport, Videnskab med videre.

Drop ligestillingsministeriet – og læg alle aktiviteter målrettet familier over i familieministeriet, tiltag målrettet eksempelvis kvinder i erhverv over i Beskæftigelsesministeriet, tiltag målrettet vold mod kvinder over i Socialministeriet. Ligestillingsministeriet er en meget blandet landhandel.

Det er tankevækkende at Seniorpolitik, som har været et stort fokusområde har været i Beskæftigelsesministeriet, og Kvinder i ledelse ligger under ligestilling, og ikke som beskæftigelse. Det er to forskellige signalværdier.

Erfaring med bestyrelsesarbejde og Kompetente bestyrelsesmedlemmer – er ikke altid det samme. Desværre.

For tiden kører der en slags ”soap-opera” over skrærmen – DONG – Ansættelse af vennerne, hvor meget skulle bestyrelsen kende til, hvad sker der, når det er de samme 250-350 især mænd, der cirkulerer rundt i de samme bestyrelser/ direktioner med mere? DONG sagen er ikke den første sag, vi har set her på det sidste, og sikkert ikke den sidste, er mit bud. Der er nemlig større interesse for bestyrelsens ansvar efter finanskrisen, og med debatten om kvoter eller ej er dette i fokus en rum tid endnu.

Den debat vi har nu om bestyrelser kan blive en god debat – og også en katalysator for at få sat fokus på bestyrelsens – her ved de enkelte medlemmers kompetencer, interesser – udover at være i bestyrelsen – og måske også skærpet krav til det enkelte bestyrelsesmedlems ansvar.

En debat og en ny forventning til ordentlig bestyrelsesarbejde, kompetencer, ansvar, interesser og interessekonflikter kan generelt bane vejen for nytænkning i forhold til bestyrelser. Diversitet i bred forstand er med til at tilføre kompetencer, som er nødvendige i en mere kompleks og international forretningsverden. Og det er der, vi skal hen, mener jeg. Ikke kvoter for kvinder, mænd, etniske minoriteter, region, seksuel orientering – for blot at sætte det på spidsen. Bestyrelsen skal være en ressource, som har en mangfoldighed af kompetencer i forhold til virksomhedens strategi, udvikling, udfordringer med mere. Den skal kunne sparre med direktionen, udover de opgaver den har i forhold til at virksomhedens drift er lovlig m.v. i forhold til selskabsloven.

Så lad os tage en debat om bestyrelsesarbejde og kompetencer. Og en debat efter ”bolden”, hvordan får vi fat på de kompetencer, der skal til og kommer ud af en .. måske ond spiral – med for få mænd – og enkelte kvinder, der så at sige ”går igen” på bestyrelsesgangene og kvoter.