Derfor når kvinder ikke toppen

Jeg gav mit første foredrag om kvinde i ledelse i 2001 på AWC konference : Muligheder og barrier. AWC havde også lavet en undersøgelse af kvinder i ledelse. På det tidspunkt udtalte fremtidsforsker Rolf Jensen om ligestillingsdebatten:” Den er faktisk forbi. Kvinder ønsker den ikke. De har både uddannelserne, de psykiske ressourcer og fremtiden for sig.”

Ligestillingsdebatten ønsker de fleste kvinder sig hellere ikke nu til dags. Debatten for og i mod kvoter for kvinder i ledelse vidner om dette. Kvinder vil forfremmes fordi, de er bedst til jobbet. Et sundt princip. Et princip der dog ikke altid følges i virkelighedens verden.

Og samtidig er ligestillingsdebatten ved at blive udvandet og fokus taget fra de væsentligste sager gennem ligegyldigheder for hoteletager kun for kvinder, priser på mande-og kvindeklipninger, og farver på legetøj. Ligegyldigheder, der efter min mening tager fokus fra det væsentligste: Hvordan får vi de bedste kompetencer i spil og får mere diversitet i bred forstand ind på arbejdspladserne. Al forskning viser at virksomhederne performer bedre desto dygtigere de er til at få kompetencer og diversitet – i tanker, i problemløsninger, i innovation – i spil. Jeg kalder det Diversitet 2.0.

Og vi kan vel også blive enige om, at kvinderne i særdeleshed har uddannelserne.

MEN hvorfor taler vi så i 2016 om: Glasloftet, om at kvinder vælger familien frem for karrieren, eller kvinderne ”bare ikke kan klare mosten” ? Blot for at nævne nogle af de grunde der fremhæves i debatten, hvilket også underbygges af nogle af de grunde jeg har afdækket i forskellige DNA-analyser på arbejdspladser.

Set har McKinsey nogle interessante svar på baseret på en analyse af diversitet i 132 virksomheder med svar fra ca. 34.000 medarbejdere.

Kampen om C-Suite

Hvis du som mange andre tror, at kvinderne ikke bliver lukket ind på C-etagen fordi, at de får børn og forlader arbejdsstyrken, må du tro om igen.

Rent faktisk viser analysen fra McKinsey at sandsynligheden for at kvinder bliver på arbejde og på arbejdspladsen er større end, at mænd gør det samme.

Der er et sted, man skal kikke for at få en af forklaringerne, nemlig i valget af job i linjen versus i staben. Netop dette valg har stor betydning for den videre karriere. Det er job i linjen, f.eks. produktmanagement, afdelingsledelse og lign. linjejobs, der giver større chance for at nå C-etagen.

Dette svarer også meget godt med de analyser, vi selv har foretaget. Der er bare ikke tradition på arbejdspladserne for, at man kan jonglere i forskellige jobtyper mellem linje og stab gennem ens karriere.

HR er ude af trit med resten af organisationen

 Det er tankevækkende, at undersøgelsen peger på, at HR er ude af trit med resten af organisationen, når spørgsmålet falder på om kønsdiversitet eller diversitet i mere bred forstand er på topagendaen for CEO og organisationen. Til dette svarer ca. 75 % i HR, at kønsdiversitet og diversitet er på top 3-listen for CEO og organisationen.

Stiller man samme spørgsmål til organisationen mener kun omkring 37%, at kønsdiversitet har en 3-4 plads på topagendaen hos CEO.

Og det bliver værre endnu. Stiller man samme spørgsmål til den enkeltes direkte chef falder dette tal til omkring 20%.

Det er desværre ikke første gang HR har en anden opfattelse af tingene end resten af organisationen. Jeg har selv udarbejdet andre undersøgelser, der påpeger det samme. Og det er tankevækkende, at HR kan have nogle programmer og projekter, som har svært ved at slå igennem i organisationen. Det har stor betydning for implementeringen og for at den enkelte medarbejder tager i mod tilbuddet. Hvorfor tage i mod et tilbud, som ens chef ikke anerkender som en kompetencegivende udvikling?

Der er en selvforstærkende negative spiral, fastslår McKinsey. De kulturanalyser jeg har lavet i virksomheder understøtter helt denne pointe. For at få diversitetsprogrammer til at lykkes, kræver det målsætning, opfølgning, ændringer i incitamentsprogrammer og ændringer i kulturen – for blot at nævne nogle få ting.

Balancen mellem arbejde- og familieliv

Her er et område, der ofte kan sætte sindene i kog. Nemlig den enkeltes ønske balancen mellem arbejdsliv og familieliv, og måden hvorpå man individuelt løser denne opgave.

Er et valg om en form for balance mellem arbejde og privatliv den karrieredræber, som der skrives om?

I deres analyse fandt Mckinsey at balancen mellem arbejdsliv og familieliv var et prioritetsområde for såvel mænd som kvinder. Der hvor der var en væsentlig forskel på mænd og kvinder var i forhold til, den måde de så på det arbejdsliv, der kunne være relateret til et topjob.

Her er det, at det bliver lidt interessant. Som Eric Kutcher, McKinsey spørger; hvorfor er det at jobbet ikke er attraktivt. Handler det om måden jobbet bliver håndteret på, Og har det noget med at grundlaget for håndteringen af jobbet og spillereglerne igennem århundrede er blevet formet af mænd?

Her kan vi igen tale om et selvforstærkende øko-system i virksomhederne, hvor forventningerne til hvordan man skal agere som ledere, hvordan jobbet skal håndteres, og alt kulturelle og de blinde punkter ledere og headhunter har, gør det vanskeligt at ændre spillet og spillereglerne.

 

Og så er det man spørge om, hvorvidt at spillet og spillereglerne er de rigtige for at håndtere morgendagens ledelsesudfordringer. Ledelsesudfordringer der kræver noget helt andet end for 10, 20 og 100 år siden, som en del af vores nuværende ledelsesdoktriner rent faktisk bygger på.

Det betvivler jeg stærkt. Der skal mere til for at være morgendagens leder. Gary Hamel, professor og ledelsestænker, har i mange år talt for en ledelsesrevolution. Derfor tilhører fremtiden, dem der er i stand til at håndtere morgendagens lederudfordringer og fremtidens ledelse allerede NU. Og tænke nyt. Det kræver diversitet 2.0 for at få den største succes

 

Besøg min hjemmeside om kvinder i ledelse her

 

Reklamer

Sådan får dobbelt karrierefamilier familieliv og karriere til at balancere

Når jeg holder foredrag om at få flere kvinder i ledelse eller hos ledergrupper eller bestyrelsesgrupper falder dialogen ofte på, hvordan man får det hele til at gå op i en højere enhed.

Og ja, det kan være svært – og Nej, det er ikke umuligt. Jeg har rigtigt mange gode eksempler på, hvordan dobbeltkarrierefamilier får en karriere og et aktivt familieliv til at fungere i dagligdagen.

Og set i forhold til det seneste store fokus på udfordringerne for kvinder i forhold til karriere og balancen generelt, vil jeg gerne dele 6 ting, der er fælles for de ledere jeg møder – kvinder og mænd, der får karrierelivet og familielivet til at balancere og give energi til hinanden.

  1. Definer jeres roller

Det er vigtigt, at I finder ud af, hvad det er I vil med jeres familie. Hvad det er, der er vigtigst for jer i familiesammenhæng, og hvad der er, som er jeres roller. Når man har dialogen om, hvad der er vigtigt for jer som ”familie” kommer man også ind på, hvad det er, som er vigtigt for hver af jer.

Allerede her er grundlaget for at I bakker hinanden op i karriere og familielivet.

Jeg vil gerne dele et eksempel med jer. En australsk mandlig direktør havde været i Danmark i nogle år sammen med sin hustru. Nu var de på vej tilbage til Australien fordi, at de havde aftalt, at det drømmejob han havde skulle han gå efter i en given periode. Nu var de på vej hjem, da det nu var hustuens tur til at have en CEO stilling.

Det passede med de værdier og mål, de havde sat som familie. Men også med deres individuelle behov og ønsker til en karriere.

Jeg har mange andre eksempler, hvor mand/kvinde har været i topposter og i en periode med mindre børn har skiftes til at geare ned. Det absolut ikke nødvendigvis betydet halvdagsjob eller lign. Men en anden type job i forhold til deres familievalg.

En anden ting jeg har noteret mig i dialog med karrierefamilier, det er, at de tager en dialog om, hvem der kan være der, når børnene er syge. Der er ikke kampen, om at blive fri for at være hjemme og signalere, at mit job er vigtigst. Dialogen er der, og den hænger sammen med, at man har haft en dialog om, hvad man vil som familie, og hvordan man kan bakke hinanden op.

 

  1. Sæt jeres forhold forrest – og lav ritualer

”Vi skal altid tale sammen – jeg nyder vores 2 timer, hvor vi bare taler sammen”.

Det er et arbejde at holde et ægteskab sammen. Og nogle gange er det netop sammenhængskraften, som bliver udfordret af, at man lige skal tage den telefon, den mail, ikke kan afse tid til at pleje forholdet – høre, hvad den anden har oplevet – tale sammen, se hinanden.

Det er en stor fare. Men det er det, som succesfulde dobbeltkarrierefamilier gør – taler sammen, sørger for nærvær, fælles oplevelser og sikre de indre linjer, så der er ro til at tage udfordringerne på jobbet.

Nogle par har ritualer. Et af de eksempler jeg ofte hører om, det er ”walk and talk” som er kalenderlagt. Fast dag om ugen. Fast tidspunkt. Så må man bare klæde sig på til det.

 

  1. Sæt grænser og prioriter

Det er vigtigt at sætte grænser både på arbejde og i privatlivet.

Hvis du har et karrierejob er det ikke 8-16 job. Der er ting, der skal håndteres på andre tidspunkter. Men det er også vigtigt, at du kan sætte grænser og prioritere, samt afklare forventningerne i forhold til arbejde og familien.

Omvendt kan der også være ting, som du bare må prioritere fra i det private i en given periode. Jeg møder mange mennesker, som netop fortæller, at det er en ben hård prioritering, der i nogle tilfælde udelukker nogle former for sport, eller aktiviteter, der vil lægge for meget beslag på tiden og energien. For andre er det netop den sport, der giver mening og noget andet, man vælger fra. Men det er prioritering og grænsesætningen, der gør at det lykkes.

  1. Husk at vasketøjet kan vente

Man kan ikke nå alt på den halve tid. Og der er nogle ting, der kan vente. Nogle opgaver der kan uddelegeres. Det handler om, at man ikke skal holde hinanden op på, at alt skal være perfekt. Det findes ikke i det virkelige liv – kun på bagsiden af Børsens profiler og i damebladene.

Så uddeleger – eller vent med det, der ikke lige er vigtigt og væsentligt.

 

  1. Balancen og ubalancen

Livet er jo livet. Det kommer ikke på en formel, og det betyder også, at man er i en udvikling i gennem hele livet. Det fortæller karrierefamilierne også. For selvfølgelig kommer der også udfordringer, man er nødt til at omprioritere, tale sammen i gen om forventningerne til hinanden og familielivet. Der kommer muligheder, der skal tages valg, der kan komme sygdom.

Det vigtige er, at den overordnede balance er der – også over tid.

 

  1. Hallo, goodbye, airport

En ting jeg syntes har været tankevækkende i min dialoger er, det som jeg har døbt princippet ”Hallo, goodbye, airport”.

Der er mange par og familier, der rent faktisk er gode til at være fleksible. For at man kan få den karriere og det familieliv man ønsker sig, skal arbejdspladsen kende sin interesser og medvirke til at få det til at virke. Der er mange, der gerne vil have karriere og familieliv til at gå op i en helhed.

Og her kommer ”Hallo, goodbuy, airport” ind i billedet. Karrierefamilierne – talenterne skifter arbejdsplads, nogle jeg har talt med, har fået direktørjob i anden virksomhed under graviditeten.

”Hallo, goodbye, airport” er ikke bare et dansk fænomen. Det foregår også i udlandet.

Vi kan også kalde det, at man tager ansvar for egen familie og karriere.

 

Vågn op – på arbejdpladserne

Jeg mener, at det er virksomhederne, der bliver taberne, hvis man ikke ser forretningsorienteret på karriere og familieliv. Det handler for mange kvinder og i stigende grad mænd om alt andet end at geare ned – snarere, at omprioritere og finde nye karriereveje og måder at arbejde smartere på. For arbejdspladsen er mere end blot et spørgsmål om talentudvikling – det handler om virksomheds og organisationsudvikling.

Af Helle Rosdahl Lund

Har du lyst til at connecte og følge med kan du gøre det :

Book mit foredrag: Karriere og familie – både og. Kontakt mig på +45 40147360

Twitter @HelleRLund

Linked in: https://dk.linkedin.com/in/hellerosdahllund

#kvinder-i-ledelse

#balanceifamilien

 

Vender du med ”vilje” det blinde øje til? Sådan undgår du at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

”Jeg så det ikke komme.” sagde en leder til mig, da han fortalte, at en af hans nøgle – og topengagerede medarbejdere var gået ned med stress. Vi talte mere sammen om de hændelser, ændringer i medarbejderens adfærd og små signaler på, at noget måske var galt, og han erkendte, at han ikke havde reflekteret nærmere over dette. ”Det gik jo, og projektet skulle snart afleveres.”

Af Helle Rosdahl Lund

fremtidens ledelse et valg

Ledelsen i en virksomhed havde længe undret sig om, hvorfor der ikke var flere kvinder på lederposterne. Der er mange kvinder på de ”lavere” niveauer i virksomheden. Men ikke længere oppe. ”Vi gør så meget, men der sker ikke rigtigt noget”, sagde man.  Og de helt unge – Generation Y´erne – de bliver ikke længe, jamen hvorfor ikke?  De unge kommer med andre ønsker til arbejdslivet, herunder mulighederne for ikke bare at arbejde fleksibelt, men også virtuelt. Og det kan de da også godt få lov til – engang i mellem. Når vi beslutter det. De er nu også forkælede, siger man. Ikke bare i denne virksomhed, men jeg møder det mange gange, når jeg er ude og tale om fremtidens ledelse.

Eller måske har du ikke lige tænkt over, at når vi nu har givet alle en mikrofon i form af de sociale medier, ja, så bruger alle den, om det er medarbejdere, kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Hver enkelt er deres eget lille kommunikationsbureau. Og det kan have både fatale konsekvenser for dig som leder, som medarbejdere og som virksomhed, hvis du ikke allerede nu begynder at arbejde med, at hver enkelt medarbejder – høj som lav – skal være social ansvarlig i deres handlinger. Og samtidig også begynder at tænke på, at de sociale medier – ikke blot er tidsspille, men kan bidrage aktivt til de mål, der er for virksomheden.

Det er 3 forskellige eksempler på ændringer, trends og situationer, der sker her og nu. Og som ændrer dagligdagen for altid – for virksomheder, for ledere, for HR afdelinger og hver enkelt medarbejder.

Men det er ikke altid, man ”ønsker” at se, hvad det er der sker omkring en. På engelsk har man et begreb for det. Man kalder det ”Willful blindness”. Pointen er, at mennesker ”vender det blinde øje” til de informationer og facts, der udspiller sig for øjnene af en. Lederen hvis medarbejder fik stress, ”så” ikke de signaler medarbejderen sendte, fordi han ”plejede jo at klare mosten”, når der var travlt. Direktøren og lederne der ikke handler på de ændringer, der er i markedet og de nye måder, at medarbejder og kunder kommunikere på og samarbejder på, eller HR der ikke får sat fokus på det forretningsmæssige aspekt i diversitet, og derfor kører diversitetsprojekter som ”ligestillingsprojekter”, eller….. du kender sikkert selv, mange andre eksempler.

Gruppetænkningens forbandelse.

I en amerikansk undersøgelse havde man bedt deltagere om at matche 2 linjer af samme længde. Det viste sig, at de fleste mennesker hellere ville give et forkert svar end det rigtige, således at en kunne forblive i en gruppe. Denne undersøgelse blev senere tilkoblet hjerneforskning. Det viste sig, at når en person gav det forkerte svar, kunne man aflæse hjernens aktiviteter og se, at det ikke var en bevidst handling.  Aktiviteten i hjerne var fokuseret på ”opfattelse”. Med andre ord opfatter man, hvad gruppen ser og/eller siger, og man handler efter dette.

Et andet eksempel på forsættelig blindhed jeg vil bringe i spil her er mere grundlæggende i det enkelte menneske – behovet for at opbygge selvværd. Generelt set foretrække vi mennesker, der er lige som os. Det er der også en psykologisk grund til. Hjerne kan ikke håndtere alle de informationer, der kommer til den. Så hjerne prioriterer. Så vi starter med de informationer og synspunkter vi allerede kender, finder sammen med mennesker, der har de samme indfaldsvinkler og synspunkter, vi har.

Når vi vender tilbage til lederen med medarbejderen der gik ned med stress, er det måske gået hen og blevet normen for den arbejdskultur, der er i virksomheden. Og ingen har måske modet til at stille spørgsmålstegn ved om det også giver de bedste resultater. Hvis andre medarbejdere vil være med på ”holdet” vælger man ”at vende det blinde øje til”

Men det der er langt mere farligt, er at vende det blinde øje til de store forandringer vi ser nu i arbejdsstyrken, herunder i måden de forskelige generationer arbejder på, hvad de forskellige generationer kan bidrage til, og hvordan vi i diversitetens gavn – ikke navn – får sat forskellene i positivt spil. Vi skal have diversitet i tænkning, handling, arbejdsstile, netværk med mere. Det er nødvendigt for at skabe vækst i virksomhederne. Men det er meget mere komfortabelt at fortsætte som vi altid har gjort….. indtil den dag, konkurrenterne har taget over.

 Vi må ikke vende det blinde øje til de store forandringer, der sker lige nu, og til de konsekvenser og udfordringer det giver alle. Om du er leder, HR, medarbejder, fagforeningsrepræsentant eller selvstændig. Det handler om job, det handler om ledelse, det handler om konkurrenceevne, vækst og velfærd. Vi skal nytænke ledelse. Vi skal udfordre ”plejer”.

Sådan undgår du, at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

1.  Stil skarpt på jeres arbejdskultur. Det er helt ok, at vi har travlt. Det har de fleste af os. Men når vi i længere tid har et stressende arbejde og en arbejdskultur, der fremmer et stressede arbejdsklima går det ud over resultaterne. Med andre ord, du og dit team performer dårligere. Vi ved fra forskning, at 90 % af det der foregår på de fleste arbejdspladser handler om at få, give og forholde sig til informationer. Når du har et stresset arbejdsmiljø eller et dårligt arbejdsklima, kan man ikke forholde sig til informationer på samme måde og fejl opstår, dårlig kommunikation med kunder og samarbejdspartner opstår.  Det koster penge og kunder. Stil skarpt på arbejdskulturen, begynd at registrere de signaler der er, og stil kritisk spørgsmål til arbejdsprocessen. Det forbedrer resultaterne.

2.  Sæt fokus på at øve jer i diversitet.  Verden er mere kompleks end før, mere gennemsigtig, og der sker hele tiden noget, som vi påvirke jeres marked, jeres muligheder for at tiltrække og fastholde talent og meget mere. Det nytter ikke noget, at man kopierer sig selv i bestyrelser, ledelser eller noget som helst  andet sted i organisationen. Nu ved vi, at der er en menneskelig grund til, at det er lettere for os. Udfordrer den. Lad være med at acceptere ”plejer”; eller det traditionelle udsagn om kvinder, vil nok ikke have posterne, eller de unge er for forkælede. Hvis I vil være her i morgen, skal i handle i dag.

3. Skab en kultur og nogle konkrete handlinger, der skaber forandring og modarbejder ”willful blindness”. Folk skal tro på, at du mener det. Medarbejderne skal bekræftes i, at I er ved at ændre jer, således at de oplever en ”ny” gruppe. Det kan ske via feedback, ved møder hvor flere deltagerer, gennem intern information i de medier, hvor dine medarbejdere er. Har du flere generationer ansat, ja så skal du tænke på såvel kommunikation gennem de traditionelle kanaler men også de nye. Når du skal skabe ændringer, tænk på hvordan vi fungerer som mennesker. Den enkelte kan have nogle ”gode grunde” for at vende det blinde øje til, men det giver ikke den dynamik og forandringsparathed, som er nødvendig i fremtiden. At mestre forandringsledelse – og her i sær den bløde del – er en af de vigtigste discipliner, når vi taler om fremtidens ledelse.

Inspiration til Fremtidens Arbejdsplads – Fremtidens ledelse: Du kan downloade en smagsprøve på rapporten Fremtidens Bedste Ledelsespraksis her

Inspiration til  ”Willful blindness” : Læs ” Willfuld Blindness: When a leader turns a blind eye” bragt I  Iveybusinesjournal, juli 2012 her

Taber vi kampen om talenterne og spænder ben for vækst?

Leder rådgiver, Vi står med nogle store ledelsesmæssige udfordringer – ikke blot i fremtiden – men allerede nu. Kampen om talenterne bliver de næste mange år forstærket, kravet om virksomhedernes – og her ledernes evne til at skabe en virksomhed, som er agile, som kan agere lokalt og globalt, samt at kunne gøre brug af en arbejdsstyrke som ikke – og aldrig nogle side – bliver den samme som nu er essentielt for at blive morgendagens vinder. Den arbejdsstyrke vi har nu er allerede væsentlig forskellig i forhold til tilgange til arbejde, livsvalg, evne til at skabe fornyelse og vækst gennem anden brug af teknologi samt måden de kommunikere og samarbejder på. Vi har i den ene ende af spekteret, den velkendte 68-generation som blandt andet har skabt den samfundsorden vi nu agere under, mange af de mantras om karriere eller børn, fleksibilitet er noget vi forhandler os til, arbejde er noget du gør, når vi kan se dig.

Så har vi i den anden del af spekteret, de unge generationer – dem der er færre af, Generation Y og Generation Z. Vi møder en helt anden indgang til både syn på fleksibilitet – det er noget vi har – og livsvalg – karriere er både – og. Samtidig har de en teknologisk forståelse og en anden måde at samarbejde på via teknologien end 68 generation. 68-generationen er simpelthen bagud på point i forhold til at skabe nye innovative arbejdsprocesser, der kan skabe vækst i virksomheden. Da 68-generationen kom til magten skabte de vækst ved blandt andet at kunne se nye måder at skabe vækst på i datidens teknologi. Generation Y kan bruge blandt andet den sociale teknologi til at skabe helt nye arbejdsprocesser og virksomheder. Og vi ser nu hvordan dette ændre den spilleplade vi udøver ledelse og organisere os på i organisationerne gevaldigt. Dette har jeg blandt andet beskrevet i rapporten Fremtidens Arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelsespraksis.

Men det er også en generation – mænd som kvinder, der har væsentlige andre livsværdier end 68-generationen. Lynda Gratton, London Business school, og anerkendt som verdens 12 bedste ledelsestænker, taler i sin forskning om ”Den balanceret mand”. Baseret på hendes internationale research er der en ny karrieremand, der allerede er her, hvor fokus er på at balancere karrieren – herunder børn og karriere. Det er ikke blot Lynda Gratton der har bemærket dette. Det samme billede ser vi fra blandt andet Harward og Insead. Jeg oplever også dette, når jeg er i virksomhederne og taler med ledere om fremtidens lederskab og diversitet. Samtidig er der ”den nye karrierekvinde”, der også sæter fokus på børn og karriere. Vi er i gang med et opgør mod 68-erne modpoler – enten – eller. Vel, vel, vel – vi er i begyndelsen, men det tager til fordi det både er en international trend, der er færre at tage af og mere og mere forskning viser, at ledere – og mennesker – der forstår at afbalancere deres liv og finde områder, der giver energi til hinanden er bedre til at skabe resultater.

Samtidig må vi se i øjnene at verden er mere kompleks, det kræver stor indsigt at kunne navigere i en konkurrence, der aldrig står stille, hvor vi er gensidig afhængig af hinanden på de finansielle markeder, i virksomhederne, skal kunne arbejde på nye måder, skulle kunne aflæse og arbejde i og med forskellige kulturelle sammenhænge i virksomheder og på markeder. Det kræver at vi har en ledelse og en arbejdsstyrke der er divers. Det er ikke kun diversitet i forhold til den traditionelle diversitet i køn, alder og etniske grupper. Det er hvad jeg kalder Diversitet 2.0: vi skal have diversitet i måden der tænkes på, måder der kan etableres løsninger på, måder at handle på. Der skal være diversitet i forhold til, hvilke netværk vi kan trække på for eksempelvis at løse en opgave, få ny viden ind.

Derfor syntes jeg, at det var skæmmende at læse om Jørgen Vig Knudstorp, Legos nye koncernledelse, som består af 22 mænd. Det virker mere som en uniformeret legohær end en koncernledelse, der rummer diversitet i tænkning, handling og netværk. En anden ting der er skæmmende, og det er, hvis Lego ikke formår at opfoster talenter af alle slags i organisationen, talenter der kan give en dynamik i nytænkning og innovation, så den gode vækst kan fortsættes. Det er ligesom dette at udtalelserne fra Jørgen Vig Knudstorp peger på ”Der var meget få kvinder at vælge i mellem”.  Der skulle da gerne være mænd og kvinder med forskellige indsigter, kompetencer, arbejdsstile, netværk o.s.v. at vælge imellem.

”Tankeføde”

”Hvordan kan du sikre, at dit lederhold er sammensat med den diversitet, der er nødvendig for at du også er på markedet om 5 år? At du har et lederhold, der tænker forskelligt, har forskellige erfaringer, kan udfordre hinandens synspunkter og ”sådan plejer vi”-holdninger, som giver jer indgang til forskellige netværk og kompetencer”

Jamen, kvinder har da ikke lyst til karriere – og det er barslens skyld

Der er flere steder, det åbenbart ser sort ud, hvis vi skal se på de udfordringer vi har med at få ledere og tiltrække en divers arbejdsstyrke.

49 % mener af danskerne mener, at kvindernes lyst til karriere er mindre end mænds. Det stod i Berlingske den 12. oktober. Tallene kommer fra en undersøgelse fra EU-kommisionen, som Professor Nina Smidth (Generation 68) har været med til at udarbejde. Det er de skattefinanserede orlovers skyld, siger hun og det at man har en uvilje mod at tage aupair eller andre tjenestefolk (ikke mit ord) til sig. Løsningen er ifølge professoren tvungen barsel til mænd.

Et andet dansk forskningsprojekt blandt de 2000 største virksomheder peger på, at det skader mænds karriere at tage barsel. – så derfor skal der tvungen barsel til mænd.

Det er tid til at tage et opgør med den normale retorik. Kvinder vil gerne karriere. Jeg er ude og tale i mange kvindenetværk. Ligesom forskningen fra London Business School peger på er mine ”jordnære” erfaringer fra disse netværk og kulturanalyser i virksomheder, at kvinderne vil karriere – og de yngre mænd vil karriere og børn. Men også er der er et opgør på vej, med den traditionelle tænkning som 68-generationen har om karriere og børn er enten eller. Og det er jo noget af et kulturchok for mange ledere og ligestillingsforkæmper fra 68érnes tid. Det de har kæmpet for er der en modkamp på vej i mod. Det er mit indtryk, at mange danske virksomheder og politikker vil få et chok, hvis man ikke allerede nu begynder at tænke på, hvordan man dels kan tiltrække talenter af begge køn og få diversitet ind i virksomhederne også i forhold til livsvalg.

Det interessante er, at karriere og engagement i gennem mange år har været målt, vejet og vurderet i forhold til tid og synlighed. Derfor har mange fleksible ordninger for familievenlighed slået fejl. Ingen har ønsket at benytte sig af dem fordi, at arbejdspladskulturen ikke har bakket op om dette, som det ene aspekt. Det andet aspekt er, at hvis virksomhederne – og deres ledere – har tænkt fleksibilitet ind som et personalegode, som kan skæres ned og genetableres efter forgodtbefindende har de ikke forstået budskabet. Fleksibilitet er lige så meget et forretningsparameter for at kunne nå markedet og agere hurtigt og effektivt, som at det kan gave den enkelte medarbejderes egne afbalancering af arbejde og private interesser.

Bliv fremtidssikret

Lad os lige vende tilbage til de ledelsesudfordringer vi står med i forhold til en mere kompleks forretningsverden, hvor vi skal kunne tiltrække talenter, og hvor vi skal kunne mestre at lede en tværgenerations-arbejdsstyrke, en arbejdsstyrke der er divers i forhold til arbejdsstile, livsvalg, foretrukne samarbejdsform og meget mere. Det er på høje tid at komme ud af skyttegraven og hæve baren i tilgangen til diversitet på arbejdsmarkedet og talentmanagement. Vi skal have fortalt de nye historier om mænd og kvinder, der skaber nye karriereveje, om hvordan børn også er et samfundsgode – udover at det er livskvalitet for rigtig mange mennesker.

Tankeføde

”Hvad vil det give dig og din arbejdsplads, hvis I kan skabe vækst ved at tiltrække en forskellig artet arbejdsstyrke? Hvordan kan I udfordre begrænsende fordomme om karriere og børn om fleksibilitet og karriere? Hvordan kan I forbedre arbejdsprocesserne og samarbejdet ved at afstemme forventningerne til, hvad der skal laves, således at fleksibilitet både giver forretning, mulighed for at afbalancere livet og resultater til bundlinjen?

Tro mig. I bliver nød til det, hvis I skal være morgendagens vinder

En lille tanke – stop med at klynk – børn er en milliard forretning.

I den retorik der er i medierne og i mange virksomheder og faglige organisationer trækkes børn/babies frem som den helt store forhindring for at få karriere for kvinderne og som et irritationsmoment, når børn skal hentes til tiden i institutionerne.  Hvor mange arbejdspladser – i industrien, i detailhandlen, i vuggestuer, børnehaver og skoler skal nedlægges, hvis vi ingen børn har eller at flere af os fravalgte børn?

 

 

 

Trends for 2012

Det nye år står klar til at blive ”brugt”. Ingen ved helt hvad det bringer – og dog, kan vi se forskellige trends, der giver nye muligheder og udfordringer.

Men et af trends, et andet er vores evne til at forandre os og udvikle os – både som ledere/ medarbejder og som organisation, vores evne til at handle på de trends, vi ser og de muligheder der er. Det er her, det bliver virkelig spændende.

Trends for 2012

2012 vil være “Året for den Mobile Platform”

Den mobile platform er i vækst. Ved udgangen af 2012 forventes den mobile platform at være blevet den dominerende kommunikation og interaktion platform hos de virksomheder, der er frontløber med bedste praksis inden for teknologien. Der kommer løbende nye faciliteter til brugere af smartphones og tablet-enheder, som føjer nye dimensioner til konkurrenceevnen og nye krav til ledelse på distance.

Personificeringen af IT eksploderer.

Det er ikke blot device management og Bring-your- own (bring-din-egen) teknologi der er i vækst. Virksomhederne vil for alvor mærke styrken fra de sociale medier, mobile, sky, UI design og gamification.  Nye spillere som Box.net, Dropbox, Jive og ServiceNow vil blive overraskende relevante, mener Michael Friedenberg, præsident og CEO for CIO Magazine.

Dette betyder:

  • at vi kommer til ”det fleksible arbejdsliv- generation 2”, hvor virksomhederne har mulighed for konkurrencemæssige fordele ved at nytænke organisationernes design, se på arbejdsprocesserne og gøre brug af, at geografien ikke sætter grænser for at tiltrække og fastholde de relevante talenter og kompetencer
  • at virksomhederne for alvor får en generations udfordring i forhold til de yngre generationer som forventer, at man tager teknologien til sig og arbejder fleksibelt ala ”det fleksible arbejdsliv generation 2” og den ”ældre” del (+45), hvor fleksibilitet traditionelt har været tidsfleksibilitet, mulighed for hjemmearbejde eller i de organisationer, hvor fleksibilitet har været et forhandlingsspørgsmål, eller et gode man opnåede efter et vist antal år i samme virksomhed. Det handler om arbejdspladskultur, og det handler om at få nogle andre former for organisering af arbejdet og forventningsafstemning.

Distancearbejde – læring, udvikling og teamarbejde

Der er mange opgaver, der ikke bare kan håndteres på distance, men også løses bedst på distance. Den fortsatte vækst i teknologi, sociale medier, og kommunikation gør det nu muligt for de fleste typer af teamaktiviteter, projekter med mere at blive løst på distance. Ikke blot ved at medarbejderne sidder forskellige steder i Danmark, men også ved at man kan samme sætte det bedste team efter kompetencer world wide.

Læring, udvikling, og rekruttering ikke bare kan, men skal også ske på nye måder for at tiltrække forskellige medarbejder. Dette kræver nytænkning, ændring af konkrete systemer som talent management, uddannelse og i performancesystemerne.

Medarbejderne:

Fastholdelse

Flere undersøgelser peger på, at selvom der har været en høj score på engagement på arbejdspladserne, er flere medarbejder klar til at skifte job, hvis tilbuddet kommer. Kompetenceudvikling er et af de områder, der har været sparret på og et af de områder, mange talenter efterspørger. Dette betyder, at virksomhederne må kunne forvente at se nærmere på deres palette inden for fastholdelse, samt gå væk fra den traditionelle “one-size-fits-all” fastholdelse strategi, til en mere målrettet personlig tilgang, hvis man forventer at have en rimelig chance for at fastbeholde top talenterne og medarbejderne i øvrigt. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer til at have fokus på den ældre generation af arbejdsmarkedet, således at de har mulighed for at være på arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.

Behovet for at tiltrække flere typer af talenter hurtigt vil forrykke balancen mellem udvikling og rekruttering.

Historisk set har mange virksomheder primært opbygget og udviklet talenterne in-house. Men da forandringerne i erhvervslivet sker med større hastighed end tidligere, vil Talent manager blive nødt til at gentænke “udvikle talent internt først” tankegangen. De sociale medier vil f.eks. blive et væsentligt værktøj inden for talent management og employer branding.

I mange tilfælde bliver ny ansættelser en mere farbar vej, fordi der simpelthen ikke er tid til, at de nuværende medarbejdere kan udvikle helt nye færdigheder. Behovet for andre kompetencer i kortere perioder, vil også gøre brugen af projektorienteret arbejdskraft mere relevant.

Diversitet gør comeback

Vi har set, at virksomhederne fornyet deres interesse for diversitet. Denne interesse er kommet mange steder fra: Social ansvarlighed over for svagere grupper og politisk pres for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelse – for bare at nævne 2 push-faktorer.

Vi må forvente politisk pres fra EU og retningslinjerne fra Global Compact for større diversitet. I første omgang herhjemme med kvinder i bestyrelser og som ledere. Men diversitet er mere end kvinder, selv om det har stor politisk bevågenhed og stor betydning i almindelighed.

Diversitet til et konkurrenceparameter. Diversitet skal tænkes i forhold til de opgaver der skal løses, til de kunder man skal sælge til og markedsføre til, til de mål der skal gøre arbejdspladsen konkurrencedygtig for at det rykker.

Og vi har netop brug for mange forskellige kompetencer for at være konkurrencedygtige.

I perioden med økonomisk opgang ”før 2008” fik vi en tilgang i arbejdsstyrken fra befolkningsgrupper, man ikke havde ”regnet” med let at få i arbejde (Kilde: SFI). Et konkret eksempel er etnisk arbejdskraft. Det interessante er, at en stor del af denne gruppe stadig blev i arbejde, da krisen kom. Det var altså ikke samme gruppe, der blev arbejdsløse. Et andet interessant pointe er, at netop denne arbejdskraft kan være nøglen til nye markeder, bedre forståelse af kunderne samt samfundsmæssigt være med til øget velfærd.

Derfor gør diversitet comeback. Derfor bliver ledelse af diversitet og inkludering nøgleord i 2012.

Social ansvarlighed

Social ansvarlighed og bæredygtighed er kommet for at blive. Verden bliver mere og mere gennemsigtig. Dette betyder, at virksomheder ikke har ”råd” til at komme i dårligt lys ved ikke at agere socialt ansvarlig. Første bølge i den 3. dobbelte bundlinje (People, Profit and planet) var miljø, anden bølge vil blive medarbejdere.

Rigtigt godt nytår,

Helle Lund.

helle add cbaf.dk

 

Kan du være et talent, som 50 årig? Er mænd talenter? Nogle måske? Eller er kvinder? For ikke at tale om de etniske grupper?

Når vi kikker ud over den danske debat på talentområdet, er der noget der tyder på, at vi kikker meget efter udseende, køn og alder, når vi taler om talenter. Talent- og kompetencedebatten ender i en debat om ligestilling, diversitetskrav og kvoter.

Jeg må sige det. Det giver efter min bedste overbevisning ingen mening. Det er tid til at vågne op, slibe saven og stille skrapt på, hvad der gør os konkurrencedygtige og hvordan vi får sat de ressourcer og kompetencer spil, der skaber innovation og resultater. Det kræver nytænkning. Det kræver lederskab.

Kampen om talenterne bliver afgørende, når flere i fremtiden forlader arbejdsmarkedet og færre kommer til. Vi skal derfor se rekrutteringen og fastholdelse af medarbejdere mere bredt på tværs af de forskellige livsfaser. Talentmassen skal sættes bedre i spil i forhold til kompetencer og behov. For at tiltrække de rigtige medarbejdere skal vi tænke i nye løsninger for fleksibilitet på arbejdsmarkedet. For at styrke konkurrencekraften skal vi ikke blot tale om diversitet, men også om inkludering af kompetencer, viden og erfaring fra alle medarbejdertyper – uafhængig af niveau i organisationen, køn, alder og etnisk baggrund.

Vi skal arbejder anderledes, vi skal arbejde i flere år, og ikke mindst, skal vi ikke brænde ud. Derfor skal vi også udvikle talentet gennem hele livet. ”Empowerment” – som det hedder med et godt ”dansk” ord. Sørge for at enhver medarbejder har de kompetencer der skal til for at klare næste job.

Derfor hedder det ikke kun ”hvad skal Danmark leve af”, men også ”hvem skal Danmark leve af” på kort sigt og på lang sigt. Dette betyder konkret, at vi her og nu skal have både debatten og løsningerne til at sætte alle menneskelige kompetencer i spil op på et højere niveau, end den efter min bedste mening køre på nu.

Danmark skal leve af de hoveder, der sidder på medarbejderne. Danmark skal leve af, at vi kan udvikle og skabe vækst i virksomhederne. De virksomheder, der er mest mangfoldige med hensyn til køn, etnicitet og uddannelse er bedre til at forny sig som andre virksomheder. Det viser en ny rapport fra Styrelsen for Forskning og Innovation (”Innovation og mangfoldighed, november 2011”) med al tydelighed.

I medens verden kører derud af for at tiltrække de talenter og kompetencer, der sikrer virksomhederne råstof til vækst, kører vi i bedste fald i ring – ellers i baggear på mangfoldighedsområdet og i forhold til løsninger.

Stiller vi de rigtige spørgsmål og får vi de rette løsninger

Det er tid til at stille nogle nye spørgsmål, at se anderledes på den enkelte arbejdsplads arbejde med talentudvikling og mangfoldighed – og ikke mindst arbejdspladskultur. Så kommer resultaterne – og businesscasen står klar.

Work life balance er en ledelseskompetence

Hvad er det for en metafor, du tænker på, når du hører ordet ”work life balance”? Et ”outdatet” koncept, en umulighed, en nytteløs søgen? Eller en livsnødvendighed for dig selv – en mulighed for bedre bundlinje på arbejdspladsen?

Jeg får i mit arbejde mange forskellige reaktioner, når vi taler om work life balance.  Work
life balance – ”nej, det tror jeg ikke på”, ”Balance er helt umulig”, ”mon ikke hellere vi skal tale om den rette mængder af ubalancer”, ”Det har vi ikke her”. ”Jeg vil ikke have ligevægt”

Jeg mener, at det er ikke så meget terminologien ”balance”, som er problemet. Men mere hvordan den enkelte definerer det, samt hvordan vi italesætter livsbalance/ work life balance i offentligheden. Hvis vi bliver i industriens tankegang om, at regnskaberne skal være i balance – en nulsums – tankegang, ja så er vi på den forkerte vej. Det vil nok aldrig være realistisk – og heller ikke ønskeligt for mange af os.

Jeg vil gerne foreslå et andet tankesæt. Balance er bevægelse – se på naturen, eller tænk på, hvor meget du bevæger dig for at kunne holde balancen på din cykel – også opad bakke. Work life balance handler ikke om, hvor meget tid du bruger på arbejde, til dig selv og din familie. Men mere om hvordan du bruger din tid – når du arbejder, slapper af, er sammen med venner og familie, Ja, i det hele taget hvordan du får og giver energi fra den
ene aktivitet til den anden. Det handler på det personlige plan om, hvordan du
finder ind til din inderste kerne. På det personlige plan dit eget livs balance. ”Balance” er vel også en anstrengelse – en anstrengelse for at læse sig selv at kende, finde ind til sig selv, sine værdier – og tør stå ved sine valg og den læring vi får gennem livet.

Hvis du for eksempel får organiseret din arbejdsdag godt, er fokuseret, går fra dit arbejde med en følelse af at have fået udrettet noget, der var væsentligt, kan du gå hjem med energi til dine andre gøremål. Ligeledes vil en god tid med afslapning, udfordringer og samvær i dit personlige liv give energi til arbejdet.

Vi kan tale om work life balance, generation 2, hvor både tid, energi, engagement og tilfredshed er en del af balancebilledet samt, den anstrengelsen vi har gennem livet for at finde sig selv.

Den balance er selvklart meget individuel men skal spille sammen i en kollektiv forståelse. En gensidig respekt for individuelle valg, men også en respekt og forståelse for sammenhængen til teamet/ afdelingen eller for den sags skyld familien. For det er når vi møder andre, at balancen ofte bliver udfordret på godt og ondt.

Work life balance er en ledelseskompetence

Det er en væsentlig ledelseskompetence at sikre en balance mellem privat- og arbejdsliv for virksomhedens ansatte. Og denne ledelseskompetence vil blive endnu mere aktuel i de kommende år. I juni, 2011 kom V-Factor med en rapport om diversitet. Her var det flere mænd end kvinder, der pegede på, at ledelse af work life balance er en væsentlig
ledelseskompetence. (563 ledere i 39 danske virksomheder har deltaget i
undersøgelsen. 64 % (mænd) og 59 % (kvinder) mener, at det ER en
væsentlig ledelseskompetence) Det interessante er, at mænds primært er bundet
op på, at de ved det giver bedre økonomiske resultater, medens at kvinders
begrundelse handler om trivsel og forhindring af stress.

Og så er vi tilbage til, hvad er det egentlig vi ligger i begrebet ”work life balance” – for enkelte person, men også på den enkelte arbejdsplads. Og det er endnu en vigtig ledelsesopgave for at få den fulde værdi af arbejdsprocesser, måder at arbejde fleksibelt på, succes med selvledelse, måder at konkurrere på og meget mere.