”De higer og søger i gamle bøger”. Sådan starter Adam Oehlenschläger sit digt om Guldhornene. Og man kan næste sige, at sådan kan vi også starte fortællingen om jagten på bedste praksis for at få flere kvinder i ledelse. For selv om topledelsen mange steder har sat diversitet på programmet, og Regeringen nu har lovgivet om måltal og politikker på området, rykker det ikke meget.
Når jeg kikker på de konferencer, der har været gennem de seneste år, er det de samme virksomheder, der fortæller om den bedste praksis, der har været brugt i mange år. Man sætter mål, laver mentorprogrammer, træningsprogrammer, interne og eksterne netværk for at nævne et nogle forskellige tiltag. Og skal topledelsen være engageret.
Selvfølgelig skal den det. Det er jo forretningen, det handler om.
Men er topledelsen reelt set engageret? Noget tyder på, at det er den ikke. Komitéen for God Selskabsledelse foreslog i 2011, at man skulle sætte måltal og have en politik for mangfoldighed. Kun 42 % af de børsnoterede virksomhederne kom med måltal og politik for mangfoldighed. Nu har vi så fået en lov, der kræver måltal, politik og handlingsplan, som rammer over 1100 danske virksomheder samt en række statsejede virksomheder. Vores seneste undersøgelse pegede på, at over 60 % ikke kender til loven, og af dem der kendte til loven viste ca. 80 % ikke, hvad den reelt indebærer.
Men man fikser ikke lige situationen ved at sætte måltal og politikker op. Det er en proces. Og der skal mere til end den traditionelle bedste praksis.
Så lad os finde det der virker. Denne gang sætter jeg fokus på forskning fra INSEAD.
Sæt fokus på de skjulte barriere og giv din kunde, den bedste til jobbet
Professor Herminia Ibarra, INSEADs har gennem mange år forsket i diversitet. At blive leder er meget mere end at få en uddannelse, lære at finde ens lederstil og få nye kompetencer. Mennesker bliver ledere, når de finder deres identitet som leder. Der sker med andre ord et skift i ens identitet fra medarbejder eller specialist over til lederrollen. Hendes pointe er, at kvinderne tager længere tid om at se sig selv som leder end mænd, og at organisationen og de mandlige kollegaer tager endnu længere tid om at se deres kvindelige kollega som leder end deres mandlige kollegaer.
Lad os kikke på fortællingen om Amanda , som er investmentbanker. Amandas navn er ændret. Amandas karriere gik i stå, da hun var i 30érne. Hun fik at vide, at hun var for stille, når hun var sammen med kunderne – som oftes var ældre mænd, samt at hun ikke sagde nok på møderne. På den måde kom Amanda ind i en negativ cirkel. Nu fik hun 2 kvindelige CFO som kunder. De kunne godt lide Amandas kompetente og smarte måde at håndtere deres behov på. Hver af de kvindelige CFOs begyndte nu at arbejde med påvirke Amandas profil. De ville kun tale med hende, når de ringede, de ville kun have hende ud på opgaverne. Denne match mellem kunde og medarbejder gjorde Amanda succesfuld. Hun så sig selv som en succes. Internt begyndte man også at få øje på hende. Både den interne og eksterne succes havde en selvforstærkende effekt for Amandas ønske til og mulighed for en karriere.
Er du opmærksom på, hvordan du som leder, eller som HR kan arbejde med de skjulte barriere og sikre jeres kvindelige talenter og virksomhed forretningsmæssig succes? Vurderer I jeres medarbejdere ud fra de egenskaber og kompetencer de har for at løse opgaven– eller har I ubevidst taget nogle ”farvede” briller på?
Får du de kunder, du skal have?
Jeg mange flere eksempler fra min rådgivning af ledere og virksomheder i diversitet. Lad os tage et andet eksempel fra revisionsbranchen. Der er rigtig mange kvindelige økonomidirektører. Der er heller ingen tvivl om, at når man skal have fat i dem, kan man øge sine odds ved at være i de netværk, de er i. Det er ikke altid de samme traditionelle netværk, som mænd kommer i. En anden god ting er at have fokus på deres ønsker som kunder, samt måder at arbejde og lede på.
En af mine kunder, som er økonomidirektør, bad revisionen om at arbejde i normal arbejdstid – og ikke kalkulere med, at man starter kl 14 og fortsætter aftenen ud. Det kan man gøre, når det er nødvendigt. Ikke som en normal praksis.
Men revisoren blev netop indirekte målt på sine lange arbejdsdage som et udtryk for sit engagement, og det havde også betydning for den måde, han så selv som en god revisor på.
Næste bedste praksis
Og for at vende tilbage til de gamle bøger og traditionel bedste praksis, så hænger det sammen. Du er nødt til at udfordre ”bedste praksis” for at lykkes:
• Udfordre eksempelvis de traditionelle mentor programmer. Skal du måske i stedet sætte de kvindelige talenter og kunderne sammen på nye måder i forretningssammenhæng?
• Lederudvikling – hvordan kan du som leder og/eller HR arbejde med både kvindernes egne vej til at se sig selv som leder (identitet som leder) og hjælpe mændene med deres forståelse af, at kvinderne nu er leder?
• Hvordan bruger du forretningsmæssigt de forskellige netværk kvinder og mænd er i?
Det er hele forretningssystemet, der udfordres på den gode måde. Det kan kun forbedre resultaterne.
Skriv endelig om dine erfaringer eller tanker.
Læsestof
Sådan får du succes med kvinder i ledelse/kønsdiversitet. Få vores unikke pakke: med vores professionelle og gennemtestede E- arbejdsbog, introduktions – audio, refleksionsøvelser, analyser, on-line netværk og bibliotek med spændende nyheder. Af Helle Rosdahl Lund og Charlotte Alexandre Pedersen Bliv inspireret her
Analyse: Kvinder, holdninger, myter og den nye ligestillingslov, CBAF.dk, download dit gratis uddrag her
Women Rising: The Unseen Barriers. HBR af Herminia Ibarra, Professor her
