Diversitet

Døtre høster karrieremæssige fordele, når mor går på arbejde.
by

Døtre høster karrieremæssige fordele, når mor går på arbejde.

Kvinder, hvis mødre har haft betalt arbejde uden for hjemmet, har større sandsynlighed for selv at have et arbejde, at have et lederjob, eller et job med en ledende rolle, samt tjener mere end kvinder af mødre, der gik hjemme. I alt fald ifølge en analyse foretaget af Kathleen McGinn m.fl. fra HBS.

Interessant, tænkte jeg. Jeg har i gennem årtier arbejdet med diversitet og kvinder og karriere. Og jeg har selv været en af de – hvis ikke den første kvinde- i mange af de positioner, jeg har haft igennem karrieren.

En anden grund til at jeg finder undersøgelsen interessant er, at netop spørgsmålet om , hvordan den enkelte balancere karrieren og familien altid er til debat. Der er mange holdninger og fordomme i spil. Det ser jeg både i mine virksomhedsanalyser, og når jeg holder workshop om Karriere og Familie. Men lad mig komme tilbage til holdningerne senere.

Hvad er det, som ligger bag forskernes konklusion om karriere og mødre på arbejde?

Forskernes udgangspunkt var følgende research-spørgsmål:

”Har din mor haft betalt arbejde efter du blev født og indtil du var 14 år”? Forskernes fokus og interesser var, om børnene havde en rollemodel i deres mor, som både arbejdede uden for hjemmet og deltog i de gøremål, der er i en husholdning. For forskerne havde det ikke betydning om mødrene arbejde 60 timer pr. uge gennem hele barndommen eller nogle få måneder i et år over samme periode.

Undersøgelsen inkluderede 13.326 kvinder og 18.152 mænd fra 24 forskellige veludviklede lande. De lande man undersøgte var inddelt i ”Liberalistisk egalitære lande”, så som Danmark, Norge, Sverige, Finland, Frankrig, Tyskland og Slovenien. ”Stagnerende moderate lande”, som Israel, USA, UK, Spanien, Australien, Tjekkiet, Polen, Slovakiet, Schweiz, Østrig, Japan og Taiwan samt ”Stagnerende konservative lande” som Chile, Letland, Mexico, Filippinerne og Rusland)

Når jeg kikker på undersøgelsesspørgsmålet: ”Har din mor haft betalt arbejde efter du blev født og indtil du var 14 år”? er dette research spørgsmål utroligt bredt, og det bliver endnu mere flydende, når mødres arbejdstid kan variere fra et par måneder på 14 år til 60 timer om ugen i hele perioden fra 0-14 år – blot de har arbejdet uden for hjemmet.

Der er primært kikket på den økonomiske effekt af, at ens mor havde betalt arbejde samt effekten på karrierestien. Jeg ”køber ikke” den direkte kausalitet mellem mor arbejder ude ergo tjener datter mere og har en bedre position.

Det får mig til at tænke på Erasmus Montanus: ”En sten kan ikke flyve – Morlille kan ikke flyde – ergo er morlille en sten”. Det kalder man en logisk fejlslutning.

Værdier, opdragelse, forældre, der kan samarbejde, et godt kærligt netværk gennem barnelivet er nogle af de forhold, jeg vil bringe i spil. Faktorer der styrker barnets selvværd, trivsel og gå på mod.

Forældre, der selv har et godt og meningsfyldt arbejdsliv, er en værdifuld at medtage som variabel. Hvordan er dit arbejdsliv? Hvordan smitter det af på familien? Stress smitter, dårligt arbejdsmiljø tærer. Arbejdsglæde og meningsfyldthed giver energi og resultater. Hvordan påvirker det du fortæller og oplever i dit arbejdsliv børnene og deres valg af levevej? Og hvordan påvirker forældres balancering mellem karriere og familieliv de unges valg eller fravalg af familie og børn?

Det er måske lidt stærkt at sige, at denne analyse er en logisk fejlslutning. Men der mangler en hel del væsentlige andre parametre end betalt arbejde uden for hjemmet.

 

Interessante pointer

Alligevel er der nogle interessante pointer i analysen. Her er nogle af dem og et par kommentarer.

  • Døtre har brug for en rollemodel. Det har vi vel alle. Vi henter inspiration fra forskellige personer, vi mener har nogle værdier vi gerne vil efterleve. Børn som ser deres forældre samarbejde både om hjemmet og om begges karriere, vil få nogle gode rollemodeller. Det sammen gælder både for døtre som for søn.
  • Mænd, hvis mødre både havde betalt arbejde og arbejde i huset, deltager mere i husarbejde end mænd, hvis mødre ikke arbejde uden for hjemmet.
  • Det påvirker kvinders karriere, at mor har arbejdet uden for hjemmet. Det har ingen indflydelse på mænds karriere. Det er også et mønster, hvad vi har set igennem mange år.
  • Kvinder, der voksede op med en mor, der arbejde uden for hjemmet, bruger mere tid sammen med deres børn end deres mødre gjorde. Dette er tankevækkende i forhold til Professor Kathleen McGinn analyse. Her mangler jeg igen en mere kritisk analyse af arbejdstid (fra 60 timer/ugen i 14 år til et par sammenhængende måneder i en 14 års periode) samt variabler om omsorg, forældreroller, værdier, nærhed. Det er ting, der er sværere at få håndgribelig gjorte. Men det kan jo lade sig gøre.

 

Tilbage til holdninger

Lad mig vende tilbage til holdninger om familie- og karriere. Netop hvordan den enkelte vælger at få karriere og familie til at gå op i en god helhed for sig selv og sin familie er noget af det, som altid er i spil hos andre. Arbejder man for meget – eller for lidt. Vil man tidligt hjem og hente sit barn eller har man hjælp til det. Køber man boller hos bageren eller bage man selv?

For mig handler det om, at man skal acceptere, hvad andre vælger og stå ved sine egne valg.

Og i den forbindelse hjælper denne undersøgelse om mødre og døtres karriere og arbejdstid ikke, fordi den er så flydende i forhold til arbejdstid og ikke har parametre nok til at komme mere i dybden til at vi kan bruge den til konkrete løsningsforslag på arbejdspladserne.

Karriere og familie

Karriere og familie er noget, vi kommer til at arbejde med hele livet. Ikke blot som børnefamilie, men vi har alle familierelationer på kryds og tværs, brødre, søstre, forældre, tanter og meget mere. Mennesker vi ønsker tid til og nærvær med samtidig med, at vi også jagter et godt liv på mange andre områder. Valg tages. Fravalg tages. Derfor er det vigtigt at være bevidst om de valg og fravalg, der direkte eller indirekte tages for at få den sammenhæng mellem karriere og familie, man ønsker.

Det er min erfaring, at det er en livslang og lærerig rejse.

Du kan eventuelt blive inspireret af mit blogindlæg: Sådan får dobbeltkarrierefamilier karriere og familieliv til at fungere her

Jeg hører rigtig gerne dine kommentarer og oplevelser.

Foredrag og workshop: Karriere og familie – se mere her

God vind i din karriere og dit familieliv.

Reklamer
by

Derfor når kvinder ikke toppen

Jeg gav mit første foredrag om kvinde i ledelse i 2001 på AWC konference : Muligheder og barrier. AWC havde også lavet en undersøgelse af kvinder i ledelse. På det tidspunkt udtalte fremtidsforsker Rolf Jensen om ligestillingsdebatten:” Den er faktisk forbi. Kvinder ønsker den ikke. De har både uddannelserne, de psykiske ressourcer og fremtiden for sig.”

Ligestillingsdebatten ønsker de fleste kvinder sig hellere ikke nu til dags. Debatten for og i mod kvoter for kvinder i ledelse vidner om dette. Kvinder vil forfremmes fordi, de er bedst til jobbet. Et sundt princip. Et princip der dog ikke altid følges i virkelighedens verden.

Og samtidig er ligestillingsdebatten ved at blive udvandet og fokus taget fra de væsentligste sager gennem ligegyldigheder for hoteletager kun for kvinder, priser på mande-og kvindeklipninger, og farver på legetøj. Ligegyldigheder, der efter min mening tager fokus fra det væsentligste: Hvordan får vi de bedste kompetencer i spil og får mere diversitet i bred forstand ind på arbejdspladserne. Al forskning viser at virksomhederne performer bedre desto dygtigere de er til at få kompetencer og diversitet – i tanker, i problemløsninger, i innovation – i spil. Jeg kalder det Diversitet 2.0.

Og vi kan vel også blive enige om, at kvinderne i særdeleshed har uddannelserne.

MEN hvorfor taler vi så i 2016 om: Glasloftet, om at kvinder vælger familien frem for karrieren, eller kvinderne ”bare ikke kan klare mosten” ? Blot for at nævne nogle af de grunde der fremhæves i debatten, hvilket også underbygges af nogle af de grunde jeg har afdækket i forskellige DNA-analyser på arbejdspladser.

Set har McKinsey nogle interessante svar på baseret på en analyse af diversitet i 132 virksomheder med svar fra ca. 34.000 medarbejdere.

Kampen om C-Suite

Hvis du som mange andre tror, at kvinderne ikke bliver lukket ind på C-etagen fordi, at de får børn og forlader arbejdsstyrken, må du tro om igen.

Rent faktisk viser analysen fra McKinsey at sandsynligheden for at kvinder bliver på arbejde og på arbejdspladsen er større end, at mænd gør det samme.

Der er et sted, man skal kikke for at få en af forklaringerne, nemlig i valget af job i linjen versus i staben. Netop dette valg har stor betydning for den videre karriere. Det er job i linjen, f.eks. produktmanagement, afdelingsledelse og lign. linjejobs, der giver større chance for at nå C-etagen.

Dette svarer også meget godt med de analyser, vi selv har foretaget. Der er bare ikke tradition på arbejdspladserne for, at man kan jonglere i forskellige jobtyper mellem linje og stab gennem ens karriere.

HR er ude af trit med resten af organisationen

 Det er tankevækkende, at undersøgelsen peger på, at HR er ude af trit med resten af organisationen, når spørgsmålet falder på om kønsdiversitet eller diversitet i mere bred forstand er på topagendaen for CEO og organisationen. Til dette svarer ca. 75 % i HR, at kønsdiversitet og diversitet er på top 3-listen for CEO og organisationen.

Stiller man samme spørgsmål til organisationen mener kun omkring 37%, at kønsdiversitet har en 3-4 plads på topagendaen hos CEO.

Og det bliver værre endnu. Stiller man samme spørgsmål til den enkeltes direkte chef falder dette tal til omkring 20%.

Det er desværre ikke første gang HR har en anden opfattelse af tingene end resten af organisationen. Jeg har selv udarbejdet andre undersøgelser, der påpeger det samme. Og det er tankevækkende, at HR kan have nogle programmer og projekter, som har svært ved at slå igennem i organisationen. Det har stor betydning for implementeringen og for at den enkelte medarbejder tager i mod tilbuddet. Hvorfor tage i mod et tilbud, som ens chef ikke anerkender som en kompetencegivende udvikling?

Der er en selvforstærkende negative spiral, fastslår McKinsey. De kulturanalyser jeg har lavet i virksomheder understøtter helt denne pointe. For at få diversitetsprogrammer til at lykkes, kræver det målsætning, opfølgning, ændringer i incitamentsprogrammer og ændringer i kulturen – for blot at nævne nogle få ting.

Balancen mellem arbejde- og familieliv

Her er et område, der ofte kan sætte sindene i kog. Nemlig den enkeltes ønske balancen mellem arbejdsliv og familieliv, og måden hvorpå man individuelt løser denne opgave.

Er et valg om en form for balance mellem arbejde og privatliv den karrieredræber, som der skrives om?

I deres analyse fandt Mckinsey at balancen mellem arbejdsliv og familieliv var et prioritetsområde for såvel mænd som kvinder. Der hvor der var en væsentlig forskel på mænd og kvinder var i forhold til, den måde de så på det arbejdsliv, der kunne være relateret til et topjob.

Her er det, at det bliver lidt interessant. Som Eric Kutcher, McKinsey spørger; hvorfor er det at jobbet ikke er attraktivt. Handler det om måden jobbet bliver håndteret på, Og har det noget med at grundlaget for håndteringen af jobbet og spillereglerne igennem århundrede er blevet formet af mænd?

Her kan vi igen tale om et selvforstærkende øko-system i virksomhederne, hvor forventningerne til hvordan man skal agere som ledere, hvordan jobbet skal håndteres, og alt kulturelle og de blinde punkter ledere og headhunter har, gør det vanskeligt at ændre spillet og spillereglerne.

 

Og så er det man spørge om, hvorvidt at spillet og spillereglerne er de rigtige for at håndtere morgendagens ledelsesudfordringer. Ledelsesudfordringer der kræver noget helt andet end for 10, 20 og 100 år siden, som en del af vores nuværende ledelsesdoktriner rent faktisk bygger på.

Det betvivler jeg stærkt. Der skal mere til for at være morgendagens leder. Gary Hamel, professor og ledelsestænker, har i mange år talt for en ledelsesrevolution. Derfor tilhører fremtiden, dem der er i stand til at håndtere morgendagens lederudfordringer og fremtidens ledelse allerede NU. Og tænke nyt. Det kræver diversitet 2.0 for at få den største succes

 

Besøg min hjemmeside om kvinder i ledelse her

 

by

Børnefamiliens balancegang og balancepolitik på arbejdspladsen

Børnefamiliens balancegang er et flittigt diskuteret emne. Og efter en periode med fortællinger om ubalance, stress, og ønsker til fleksibilitet kunne vi pludselig læse, at det slet ikke står helt så ringe til med balancen. Det går helt fint ifølge Jens Bonke, Rockwool Fonden.

Der var ikke den journalist, der ikke stod klar til at aflive ”myterne” om den stressede børnefamilie. Der var ingen kritisk spørgsmål til, om vi bare kunne bruge tal fra en analyse i 2008-09 til at fortælle, at historien om den gode balance i 2016 og med et hav af muligheder for et fleksibelt arbejdsliv.

Den sorte løgn, den hvide løgn og statistikken.

Der er den sorte løgn, den hvide løgn og så statistikken, forstået på den måde, at man skal bruge data og statistikken rigtig.

Man kan ikke komme med data fra 2008-09 og konkluderer, at børnefamilien anno 2016 har balance mellem arbejde og familieliv og gode muligheder for at tilrettelægge arbejdet fleksibelt.

De glade år for balance mellem arbejde og privat-familieliv

Lad mig skrue tiden tilbage til det, vi måske kan kalde ”de glade år for balancen mellem arbejde og privat-familieliv”. De startede i 2005, hvor vi i Tænketanken Center for Balance ml Arbejdsliv og Familieliv (CBAF) kom med den første rapport og anbefalinger om Familielivsbalancen, herefter fulgte HK m.fl. Det blev starten på nogle år med fokus på familielivsbalancen. I perioden 2006- 08 uddelte vi her i CBAF priserne Familievenlig virksomhed og Familievenlig chef.

Derfor har jeg et rigtigt godt grundlag for at udtale mig om, de tiltag man i mange virksomheder gjorde for især børnefamilierne. Og der blev gjort meget: sport, sundhed, mad med hjem- det vi kan kalde servicetilbud – og fleksibilitet i arbejdstiden for udvalgte grupper.

Så kom krisen. De virksomheder, hvor interessen for balancen mellem arbejde – familieliv ikke var en del af DNAén lukkede ned for mange af tiltagene. Andre steder hvor familie-arbejdsliv balancen var – og er en del af strategien og DNAén ændrede man i tiltagene efter dialog med medarbejderne. Med andre ord var der efter 2009 et helt andet landskab for familievenlighed end blot året før.

De efterfølgende år med frygt for fyring lagde derforuden en naturlig dæmper på at udfordre arbejdstidens længde og tilrettelæggelse.

Med andre ord faldt både den faktiske og oplevede mulighed for fleksibilitet for mange efter 2009. Samtidig er det i nogle typer af jobs/brancher, der på papiret har fleksibilitet, et selvmål at benytte den, hvis man ønsker forfremmelse.

Jeg ser nu, at vi er begyndt at vende tilbage til nogle elementer af ”de glade balancedage” med mulighed for fleksibilitet i arbejdstiden især i nogle jobtyper og brancher. Men i andre jobs, der er mere vagtskemabaseret, er der færre muligheder.

Det er en vigtig pointe, når man skal konkludere noget fra analysedata fra 2009 til 2016. Verden har ændret sig. Mulighederne for fleksibilitet er mindre også i de erhverv, der før havde de muligheder. Folk havde på daværende tidspunkt alt andet lige bedre muligheder for at få deres arbejdstid til at blive ændret i forhold til deres ønsker, end bare et år senere.

Tilfredshed og arbejdstid

Lad mig slå fast, det er godt, at der er mange, der er tilfredse med deres arbejdstid. Men ”tilfredshed” er en kompliceret størrelse at udtale sig om balancen mellem arbejde og familieliv ud fra. Det er det fordi, at tidsspørgsmålet kun er et element i oplevelsen af, om man har den balance, der gør at man trives både i familien og på arbejde. En balance der hænger sammen med om man oplever at kunne leve op til ens forpligtigelser både på og udenfor arbejde. Fra andre analyser ved vi, at flere mennesker mener, at arbejdet tager så meget energi, at man er træt og udkørt, når man kommer hjem. Det er en faktor i alle typer af job, og hænger sammen med det der sker på arbejdspladsen. ”Færre hænder og hoveder” til flere opgaver, omstrukturering, travlhed, ledelse og kollegaer. Det spiller en rolle for balancen og gør balancen til en lidt mere kompliceret affære end arbejdstid. Det har stor betydning for den enkelte – men sørme også for bundlinjen og service for borgeren for at tage et par eksempler.

Børnefamiliernes talerør

Når børnefamilien begynder at sige fra, skal man tage det alvorligt. Det er et udtryk for, at der er noget, som ikke fungere, som det skal. Det kan ikke fejes ind under guldtæppet med henvisning til, at det er en forkælet gruppe veltalende og privilegerede personer, der er talerør, og derfor er det ikke relevant.

Oplevelsen af ubalance og stressede situationer finder vi alle steder. Mennesker, der har stillinger, hvor fleksibilitet er en mulighed, men glemmer at fleksibiliteten skal ledes for, at det fungerer. 3Fér, der sidder fastlåst i vagtskema, hvor man ikke har mulighed for at være sammen med børnene. Vagtskemaer, hvor vagterne tilrettelægges efter anciennitet, hvilket i praktisk kan betyde, at børnefædre/mødre får de ”dårligste” vagter.

Ubalance i familie-arbejdsliv finder vi i alle typer af job, men med forskellig ansigt. Det er vigtigt at forstå, så man vi kan få nogle løsninger på bordet der, hvor det ikke fungere.

Det kan det få alvorlige konsekvenser på arbejdspladsen, hvis man luller sig i søvn på, at det debatten om den ubalance børnefamilien oplever, for der er ingen tvivl om, at det på arbejdspladserne påvirker bundlinjen negativt, hvis medarbejderne oplever ubalance og mistrivsel, som kan føre til stress, dårligere samarbejde og mindre effektivitet. De arbejdspladser der har fleksibilitet og kan lede fleksibiliteten oplevere større produktivitet. Det er det svar jeg altid får fra direktørerne og lederne. Samtidig vil det gavne børnefamilien.

Debatartikel af  Helle Rosdahl Lund, direktør Tænketanken Center for Balance mellem Arbejdsliv og Familieliv, Politikken, den 29. marts, 2016.

Linkedin

Jeg vil gerne bidrage til at fremme familiepolitikkerne på arbejdspladserne. Derfor har jeg oprettet en linkedin gruppe med temaet: En moderne familiepolitik. Vi tager en forretningsvinkel, og ser på hvad der giver gode resultater i 2016. Målgruppe: HR og ledere. Er du i målgruppen og vil deltage kan du gøre det her: Familiepolitik-, der lykkes . HER -familiepolitik

Følg mig: Twitter @HelleRLund

 

by

”Nu er jeg jo snart 60, og så bliver jeg bedt om at sige op”

Sådan sagde postbuddet en dag, han kom med posten. ” Hvad mener du”, sagde jeg. Jo, det var postmesterens politik. Det viste han godt. Man skulle helst sige op, ellers blev man fyret.

Det var jo et tankevækkende indblik i arbejdslivet i Dagens Danmark på en flot solskinsefterårs dag. Og er det kun dette enkelte postbud? Nej, desværre.

Det ikke er første gang, jeg hører om medarbejdere, der ikke lige passer ind i arbejdspladsens ønskedrøm for medarbejdertype. Det kan være alderen, der er for høj – læs 55+, eller det kan være alderen, der gør, at man har småbørn, og derfor kan anses for at være ustabil arbejdskraft – for at nævne et par af de livsfaser, de fleste af os går i gennem.

Ikke blot hos en medarbejder i Post Danmark, men også fra medarbejdere på flere typer af niveauer i nogle af de danske virksomheder, der ellers bryster sig af social ansvarlighed.

Vi skal jo have talenterne… Vi skal være effektive og konkurrencedygtige

Jamen selvfølgelig. Det er ikke mange arbejdspladser, der er baseret på social økonomi. Det er markedsvilkår eller politiske sparrevinde, der sætter rammerne. Og i de seneste par år har flere og flere oplevet, at en af rammerne for din værdi som arbejdskraft er alderen – for ”gammel” – eller ”familie-klar- duer ikke – om igen”.

Og det er ikke godt nok. Ikke fordi at arbejdspladserne skal være ”socialkontor”, som nogle påpeger. Det skal de ikke. Men socialansvarlighed og medansvar for et arbejdsmarked i balance bør være på alle de virksomheders agenda, der bryster sig af social ansvarlighed.

Det er ikke godt nok fordi, at virksomhederne har brug for en mangfoldig arbejdsstyrke for at være konkurrencedygtige og for at kunne tiltrække netop de mennesker, med de kvalifikationer der skal bruges og få overført den viden, tænkning og indsigt, der er på tværs af generationer, køn og etniske grupper. Det viser flere undersøgelser, at man slet ikke er god nok til i Danmark.

Det giver bundlinje

Sammensætningen af medarbejderstyrken er en af disciplinerne i balanceret ledelse. En balance, hvor de valg du træffer og de ting du afvejer får store konsekvenser for din arbejdsplads.

Kan du få alle generationer i spil, vil du kunne øge omstætningen, nå flere kunder, kunne forbedre din kundeservice, medarbejdertilfredshed og få lettere ved tiltrække og fastholde de rette medarbejdere – fra i ledelsen og ud i alle kroge af din virksomhed. Og tro mig, det vil øge dine resultater.

Lad mig give dig et eksempel.

Vi har en omvendt-generationspyramide, hvor vi har flere ældre i arbejdsstyrken og færre yngre. Det har betydning for, hvordan vi kan tiltrække og fastholde alle de typer af medarbejdere, vi skal bruge.

Omvendt generationspyramide-cbaf.dk

 

MEN det har også betydning for, hvordan vores kundegrupper ser ud. Vi har alt andet lige flere købekraftige ældre end yngre mennesker et par år endnu. Og de fleste virksomheder har kunder i begge grupper.

Så hvordan skal du så lige sælge, hvis du har medarbejdere, der ikke forstår den ældre målgruppe? Som måske ikke kommunikere rigtigt til målgruppen?

For et par år siden tog IKEA ældre ind i, som skulle sælge til deres ældre målgruppe. Nogle der talte samme ”sprog”, og skulle kunne give kunden, den service man ønsker.

Det samme gør sig gældende i mange andre brancher og på mange andre niveauer i virksomhederne.

Den omvendte-generationspyramide har ikke kun betydning for salg. Den har betydning for meget mere. Lad mig nævne i flæng – relationer, netværk, organisations-og samarbejdsstruktur, kultur, etik, viden, arbejdsglæde, produktivitet, innovation

For at vende tilbage til udgangspunktet: Postbuddet.

Det kan virke som en ”procedure”, at man gerne vil have folk trækker sig, når de bliver 60 – før de får fyresedlen. Den beslutning man tager som leder og virksomhed, smitter hurtigt af på bundlinjen også negativt.

Postbuddet er Post Danmarks ansigt udadtil. De møder kunderne, når de afleverer pakker – og måske også bare på ruten. Min dialog med postbuddet har også en konsekvens for Post Danmark – det ene er dette indlæg, det andet er, at næste gang vi sender pakker, ser vi os om efter en anden udbyder, som forhåbentlig også har lidt social ansvarlighed. Og så er corporate image og troværdighed jo pludselig kommet i spil.

 

by

Derfor virker den traditionelle ”best practice” for at få kvinder i ledelse ikke

”De higer og søger i gamle bøger”. Sådan starter Adam Oehlenschläger sit digt om Guldhornene. Og man kan næste sige, at sådan kan vi også starte fortællingen om jagten på bedste praksis for at få flere kvinder i ledelse. For selv om topledelsen mange steder har sat diversitet på programmet, og Regeringen nu har lovgivet om måltal og politikker på området, rykker det ikke meget.

Når jeg kikker på de konferencer, der har været gennem de seneste år, er det de samme virksomheder, der fortæller om den bedste praksis, der har været brugt i mange år. Man sætter mål, laver mentorprogrammer, træningsprogrammer, interne og eksterne netværk for at nævne et nogle forskellige tiltag. Og skal topledelsen være engageret.

Helle Rosdahl Lund,ekspert,ledelsesrådgiver.cbaf.dk Af Helle Rosdahl Lund

Selvfølgelig skal den det. Det er jo forretningen, det handler om.

Men er topledelsen reelt set engageret? Noget tyder på, at det er den ikke. Komitéen for God Selskabsledelse foreslog i 2011, at man skulle sætte måltal og have en politik for mangfoldighed. Kun 42 % af de børsnoterede virksomhederne kom med måltal og politik for mangfoldighed. Nu har vi så fået en lov, der kræver måltal, politik og handlingsplan, som rammer over 1100 danske virksomheder samt en række statsejede virksomheder. Vores seneste undersøgelse pegede på, at over 60 % ikke kender til loven, og af dem der kendte til loven viste ca. 80 % ikke, hvad den reelt indebærer.

Men man fikser ikke lige situationen ved at sætte måltal og politikker op. Det er en proces. Og der skal mere til end den traditionelle bedste praksis.

Så lad os finde det der virker. Denne gang sætter jeg fokus på forskning fra INSEAD.

Sæt fokus på de skjulte barriere og giv din kunde, den bedste til jobbet

Professor Herminia Ibarra, INSEADs har gennem mange år forsket i diversitet. At blive leder er meget mere end at få en uddannelse, lære at finde ens lederstil og få nye kompetencer. Mennesker bliver ledere, når de finder deres identitet som leder. Der sker med andre ord et skift i ens identitet fra medarbejder eller specialist over til lederrollen. Hendes pointe er, at kvinderne tager længere tid om at se sig selv som leder end mænd, og at organisationen og de mandlige kollegaer tager endnu længere tid om at se deres kvindelige kollega som leder end deres mandlige kollegaer.

Lad os kikke på fortællingen om Amanda , som er investmentbanker. Amandas navn er ændret. Amandas karriere gik i stå, da hun var i 30érne. Hun fik at vide, at hun var for stille, når hun var sammen med kunderne – som oftes var ældre mænd, samt at hun ikke sagde nok på møderne. På den måde kom Amanda ind i en negativ cirkel. Nu fik hun 2 kvindelige CFO som kunder. De kunne godt lide Amandas kompetente og smarte måde at håndtere deres behov på. Hver af de kvindelige CFOs begyndte nu at arbejde med påvirke Amandas profil. De ville kun tale med hende, når de ringede, de ville kun have hende ud på opgaverne. Denne match mellem kunde og medarbejder gjorde Amanda succesfuld. Hun så sig selv som en succes. Internt begyndte man også at få øje på hende. Både den interne og eksterne succes havde en selvforstærkende effekt for Amandas ønske til og mulighed for en karriere.
Er du opmærksom på, hvordan du som leder, eller som HR kan arbejde med de skjulte barriere og sikre jeres kvindelige talenter og virksomhed forretningsmæssig succes? Vurderer I jeres medarbejdere ud fra de egenskaber og kompetencer de har for at løse opgaven– eller har I ubevidst taget nogle ”farvede” briller på?
Får du de kunder, du skal have?

Jeg mange flere eksempler fra min rådgivning af ledere og virksomheder i diversitet. Lad os tage et andet eksempel fra revisionsbranchen. Der er rigtig mange kvindelige økonomidirektører. Der er heller ingen tvivl om, at når man skal have fat i dem, kan man øge sine odds ved at være i de netværk, de er i. Det er ikke altid de samme traditionelle netværk, som mænd kommer i. En anden god ting er at have fokus på deres ønsker som kunder, samt måder at arbejde og lede på.
En af mine kunder, som er økonomidirektør, bad revisionen om at arbejde i normal arbejdstid – og ikke kalkulere med, at man starter kl 14 og fortsætter aftenen ud. Det kan man gøre, når det er nødvendigt. Ikke som en normal praksis.

Men revisoren blev netop indirekte målt på sine lange arbejdsdage som et udtryk for sit engagement, og det havde også betydning for den måde, han så selv som en god revisor på.

Næste bedste praksis

Og for at vende tilbage til de gamle bøger og traditionel bedste praksis, så hænger det sammen. Du er nødt til at udfordre ”bedste praksis” for at lykkes:
• Udfordre eksempelvis de traditionelle mentor programmer. Skal du måske i stedet sætte de kvindelige talenter og kunderne sammen på nye måder i forretningssammenhæng?
• Lederudvikling – hvordan kan du som leder og/eller HR arbejde med både kvindernes egne vej til at se sig selv som leder (identitet som leder) og hjælpe mændene med deres forståelse af, at kvinderne nu er leder?
• Hvordan bruger du forretningsmæssigt de forskellige netværk kvinder og mænd er i?

Det er hele forretningssystemet, der udfordres på den gode måde. Det kan kun forbedre resultaterne.

Skriv endelig om dine erfaringer eller tanker.

Læsestof
Sådan får du succes med kvinder i ledelse/kønsdiversitet. Få vores unikke pakke: med vores professionelle og gennemtestede E- arbejdsbog, introduktions – audio, refleksionsøvelser, analyser, on-line netværk og bibliotek med spændende nyheder. Af Helle Rosdahl Lund og Charlotte Alexandre Pedersen Bliv inspireret her

Analyse: Kvinder, holdninger, myter og den nye ligestillingslov, CBAF.dk, download dit gratis uddrag her

Women Rising: The Unseen Barriers. HBR af Herminia Ibarra, Professor her

by

Spekulerer du indimellem på, om kvinder er godt for forretningen?

Nu er starten gået. De første er kommet godt over startlinjen, men et stort felt er ved at gøre sig klar til kapløbet.

Kapløbet om at få flere kvinder i ledelse. Kapløbet om at blive klar til lovens krav om måltal, handleplaner og afrapportering til det offentlige og andre interessenter om, hvor godt – det forhåbentlig – går.

Helle Rosdahl Lund,ekspert,ledelsesrådgiver.cbaf.dk

Af Helle Rosdahl Lund

Det er et stort arbejde mange skal i gang med – eller skal fortsætte. Det ved jeg. Jeg har selv været der. Jeg har også hjulpet mange i deres arbejde med at få flere kvinder i ledelse. Gjort rigtigt virker det. På alle måder – bedre bundlinje, lettere at tiltrække og fastholde talenter af begge køn, bedre innovation, og bedst af alt, I mister ikke momentum, når I handler nu og er på forkant.

For nogle år siden var jeg sammen med Gunilla. Gunilla har gennem mange år arbejdet med diversitet. Hun har blandt andet været CEO for et større svensk selskab. En dag kom hun gående ind til en bilforhandler. Kikkede lidt rundt. Bilforhandleren gik hen til Gunilla. ”Flot farve, syntes du ikke,” var hans indledning. Der kom en mand ind efter hende. Han kikkede også lidt rundt. Bilforhandleren nikkede til Gunilla og gik over til manden. Viste ham bilen – funktioner, og hvad der nu skulle til for at sælge bilen. Sendte ham på en prøvetur. Opmærksomhed. Her var en kunde.

Gunilla iagttog sceneriet. Og efter et stykke tid gik hun hen til ham. Gav ham sit visitkort med beskeden: ”Du har lige mistet en flåde på 35 biler.”
Vi ved ikke, hvem der er vores store eller små kunder på forhånd. Men vi skal kunne tale med dem alle sammen. Vi skal nå dem. Kende dem. Arbejde med dem. Om man er bilsælger, advokat, revisor, økonomichef, HR direktør – hver har sit netværk, måder at nye kunder på. Måder at gøre tingene på.
Diversitet gør netop, at man kan nå bredere ud, kan nå nye markeder, kan blive udfordret på ”plejer” og måder at samarbejde på. Det giver innovation. Det skaber resultater til jeres forretning. Det giver jer nye måder at kunne hjælpe borgerne på.

Der er ingen tvivl. Kvinder er godt for forretningen.

Og diversitet er godt – i bred forstand.

Så start med at handle. Stop med at gå til de evige konferencer om, hvorvidt kvinder er godt for forretningen.

Handle – handle – handle – det er dagens nøgleord.

Og hvis du vil vide, hvordan du kan få succes med (køns-)diversitet, vil jeg gerne slå et stort slag for vores E-Arbejdsbog: SÅDAN kommer du i gang med kønsdiversitet – din hovedindgang til arbejdet med kønsdiversitet.

Nå i mål hurtigere, bedre og billigere – NU.

Eksklusivt for dig: Du får dit eget forum på nettet, så al materiale E- arbejdsbog, Bonusanalyser, hvad loven kræver af dig og øvelser til refleksion er lige ved hånden. Tjek det ud her

Når det er sagt: Husk det nu – med eller uden E-Arbejdsbogen:

Handle – handle – handle – det er dagens nøgleord.

God fornøjelse Helle

by

Vender du med ”vilje” det blinde øje til? Sådan undgår du at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

”Jeg så det ikke komme.” sagde en leder til mig, da han fortalte, at en af hans nøgle – og topengagerede medarbejdere var gået ned med stress. Vi talte mere sammen om de hændelser, ændringer i medarbejderens adfærd og små signaler på, at noget måske var galt, og han erkendte, at han ikke havde reflekteret nærmere over dette. ”Det gik jo, og projektet skulle snart afleveres.”

Af Helle Rosdahl Lund

fremtidens ledelse et valg

Ledelsen i en virksomhed havde længe undret sig om, hvorfor der ikke var flere kvinder på lederposterne. Der er mange kvinder på de ”lavere” niveauer i virksomheden. Men ikke længere oppe. ”Vi gør så meget, men der sker ikke rigtigt noget”, sagde man.  Og de helt unge – Generation Y´erne – de bliver ikke længe, jamen hvorfor ikke?  De unge kommer med andre ønsker til arbejdslivet, herunder mulighederne for ikke bare at arbejde fleksibelt, men også virtuelt. Og det kan de da også godt få lov til – engang i mellem. Når vi beslutter det. De er nu også forkælede, siger man. Ikke bare i denne virksomhed, men jeg møder det mange gange, når jeg er ude og tale om fremtidens ledelse.

Eller måske har du ikke lige tænkt over, at når vi nu har givet alle en mikrofon i form af de sociale medier, ja, så bruger alle den, om det er medarbejdere, kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Hver enkelt er deres eget lille kommunikationsbureau. Og det kan have både fatale konsekvenser for dig som leder, som medarbejdere og som virksomhed, hvis du ikke allerede nu begynder at arbejde med, at hver enkelt medarbejder – høj som lav – skal være social ansvarlig i deres handlinger. Og samtidig også begynder at tænke på, at de sociale medier – ikke blot er tidsspille, men kan bidrage aktivt til de mål, der er for virksomheden.

Det er 3 forskellige eksempler på ændringer, trends og situationer, der sker her og nu. Og som ændrer dagligdagen for altid – for virksomheder, for ledere, for HR afdelinger og hver enkelt medarbejder.

Men det er ikke altid, man ”ønsker” at se, hvad det er der sker omkring en. På engelsk har man et begreb for det. Man kalder det ”Willful blindness”. Pointen er, at mennesker ”vender det blinde øje” til de informationer og facts, der udspiller sig for øjnene af en. Lederen hvis medarbejder fik stress, ”så” ikke de signaler medarbejderen sendte, fordi han ”plejede jo at klare mosten”, når der var travlt. Direktøren og lederne der ikke handler på de ændringer, der er i markedet og de nye måder, at medarbejder og kunder kommunikere på og samarbejder på, eller HR der ikke får sat fokus på det forretningsmæssige aspekt i diversitet, og derfor kører diversitetsprojekter som ”ligestillingsprojekter”, eller….. du kender sikkert selv, mange andre eksempler.

Gruppetænkningens forbandelse.

I en amerikansk undersøgelse havde man bedt deltagere om at matche 2 linjer af samme længde. Det viste sig, at de fleste mennesker hellere ville give et forkert svar end det rigtige, således at en kunne forblive i en gruppe. Denne undersøgelse blev senere tilkoblet hjerneforskning. Det viste sig, at når en person gav det forkerte svar, kunne man aflæse hjernens aktiviteter og se, at det ikke var en bevidst handling.  Aktiviteten i hjerne var fokuseret på ”opfattelse”. Med andre ord opfatter man, hvad gruppen ser og/eller siger, og man handler efter dette.

Et andet eksempel på forsættelig blindhed jeg vil bringe i spil her er mere grundlæggende i det enkelte menneske – behovet for at opbygge selvværd. Generelt set foretrække vi mennesker, der er lige som os. Det er der også en psykologisk grund til. Hjerne kan ikke håndtere alle de informationer, der kommer til den. Så hjerne prioriterer. Så vi starter med de informationer og synspunkter vi allerede kender, finder sammen med mennesker, der har de samme indfaldsvinkler og synspunkter, vi har.

Når vi vender tilbage til lederen med medarbejderen der gik ned med stress, er det måske gået hen og blevet normen for den arbejdskultur, der er i virksomheden. Og ingen har måske modet til at stille spørgsmålstegn ved om det også giver de bedste resultater. Hvis andre medarbejdere vil være med på ”holdet” vælger man ”at vende det blinde øje til”

Men det der er langt mere farligt, er at vende det blinde øje til de store forandringer vi ser nu i arbejdsstyrken, herunder i måden de forskelige generationer arbejder på, hvad de forskellige generationer kan bidrage til, og hvordan vi i diversitetens gavn – ikke navn – får sat forskellene i positivt spil. Vi skal have diversitet i tænkning, handling, arbejdsstile, netværk med mere. Det er nødvendigt for at skabe vækst i virksomhederne. Men det er meget mere komfortabelt at fortsætte som vi altid har gjort….. indtil den dag, konkurrenterne har taget over.

 Vi må ikke vende det blinde øje til de store forandringer, der sker lige nu, og til de konsekvenser og udfordringer det giver alle. Om du er leder, HR, medarbejder, fagforeningsrepræsentant eller selvstændig. Det handler om job, det handler om ledelse, det handler om konkurrenceevne, vækst og velfærd. Vi skal nytænke ledelse. Vi skal udfordre ”plejer”.

Sådan undgår du, at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

1.  Stil skarpt på jeres arbejdskultur. Det er helt ok, at vi har travlt. Det har de fleste af os. Men når vi i længere tid har et stressende arbejde og en arbejdskultur, der fremmer et stressede arbejdsklima går det ud over resultaterne. Med andre ord, du og dit team performer dårligere. Vi ved fra forskning, at 90 % af det der foregår på de fleste arbejdspladser handler om at få, give og forholde sig til informationer. Når du har et stresset arbejdsmiljø eller et dårligt arbejdsklima, kan man ikke forholde sig til informationer på samme måde og fejl opstår, dårlig kommunikation med kunder og samarbejdspartner opstår.  Det koster penge og kunder. Stil skarpt på arbejdskulturen, begynd at registrere de signaler der er, og stil kritisk spørgsmål til arbejdsprocessen. Det forbedrer resultaterne.

2.  Sæt fokus på at øve jer i diversitet.  Verden er mere kompleks end før, mere gennemsigtig, og der sker hele tiden noget, som vi påvirke jeres marked, jeres muligheder for at tiltrække og fastholde talent og meget mere. Det nytter ikke noget, at man kopierer sig selv i bestyrelser, ledelser eller noget som helst  andet sted i organisationen. Nu ved vi, at der er en menneskelig grund til, at det er lettere for os. Udfordrer den. Lad være med at acceptere ”plejer”; eller det traditionelle udsagn om kvinder, vil nok ikke have posterne, eller de unge er for forkælede. Hvis I vil være her i morgen, skal i handle i dag.

3. Skab en kultur og nogle konkrete handlinger, der skaber forandring og modarbejder ”willful blindness”. Folk skal tro på, at du mener det. Medarbejderne skal bekræftes i, at I er ved at ændre jer, således at de oplever en ”ny” gruppe. Det kan ske via feedback, ved møder hvor flere deltagerer, gennem intern information i de medier, hvor dine medarbejdere er. Har du flere generationer ansat, ja så skal du tænke på såvel kommunikation gennem de traditionelle kanaler men også de nye. Når du skal skabe ændringer, tænk på hvordan vi fungerer som mennesker. Den enkelte kan have nogle ”gode grunde” for at vende det blinde øje til, men det giver ikke den dynamik og forandringsparathed, som er nødvendig i fremtiden. At mestre forandringsledelse – og her i sær den bløde del – er en af de vigtigste discipliner, når vi taler om fremtidens ledelse.

Inspiration til Fremtidens Arbejdsplads – Fremtidens ledelse: Du kan downloade en smagsprøve på rapporten Fremtidens Bedste Ledelsespraksis her

Inspiration til  ”Willful blindness” : Læs ” Willfuld Blindness: When a leader turns a blind eye” bragt I  Iveybusinesjournal, juli 2012 her