Derfor når kvinder ikke toppen

Jeg gav mit første foredrag om kvinde i ledelse i 2001 på AWC konference : Muligheder og barrier. AWC havde også lavet en undersøgelse af kvinder i ledelse. På det tidspunkt udtalte fremtidsforsker Rolf Jensen om ligestillingsdebatten:” Den er faktisk forbi. Kvinder ønsker den ikke. De har både uddannelserne, de psykiske ressourcer og fremtiden for sig.”

Ligestillingsdebatten ønsker de fleste kvinder sig hellere ikke nu til dags. Debatten for og i mod kvoter for kvinder i ledelse vidner om dette. Kvinder vil forfremmes fordi, de er bedst til jobbet. Et sundt princip. Et princip der dog ikke altid følges i virkelighedens verden.

Og samtidig er ligestillingsdebatten ved at blive udvandet og fokus taget fra de væsentligste sager gennem ligegyldigheder for hoteletager kun for kvinder, priser på mande-og kvindeklipninger, og farver på legetøj. Ligegyldigheder, der efter min mening tager fokus fra det væsentligste: Hvordan får vi de bedste kompetencer i spil og får mere diversitet i bred forstand ind på arbejdspladserne. Al forskning viser at virksomhederne performer bedre desto dygtigere de er til at få kompetencer og diversitet – i tanker, i problemløsninger, i innovation – i spil. Jeg kalder det Diversitet 2.0.

Og vi kan vel også blive enige om, at kvinderne i særdeleshed har uddannelserne.

MEN hvorfor taler vi så i 2016 om: Glasloftet, om at kvinder vælger familien frem for karrieren, eller kvinderne ”bare ikke kan klare mosten” ? Blot for at nævne nogle af de grunde der fremhæves i debatten, hvilket også underbygges af nogle af de grunde jeg har afdækket i forskellige DNA-analyser på arbejdspladser.

Set har McKinsey nogle interessante svar på baseret på en analyse af diversitet i 132 virksomheder med svar fra ca. 34.000 medarbejdere.

Kampen om C-Suite

Hvis du som mange andre tror, at kvinderne ikke bliver lukket ind på C-etagen fordi, at de får børn og forlader arbejdsstyrken, må du tro om igen.

Rent faktisk viser analysen fra McKinsey at sandsynligheden for at kvinder bliver på arbejde og på arbejdspladsen er større end, at mænd gør det samme.

Der er et sted, man skal kikke for at få en af forklaringerne, nemlig i valget af job i linjen versus i staben. Netop dette valg har stor betydning for den videre karriere. Det er job i linjen, f.eks. produktmanagement, afdelingsledelse og lign. linjejobs, der giver større chance for at nå C-etagen.

Dette svarer også meget godt med de analyser, vi selv har foretaget. Der er bare ikke tradition på arbejdspladserne for, at man kan jonglere i forskellige jobtyper mellem linje og stab gennem ens karriere.

HR er ude af trit med resten af organisationen

 Det er tankevækkende, at undersøgelsen peger på, at HR er ude af trit med resten af organisationen, når spørgsmålet falder på om kønsdiversitet eller diversitet i mere bred forstand er på topagendaen for CEO og organisationen. Til dette svarer ca. 75 % i HR, at kønsdiversitet og diversitet er på top 3-listen for CEO og organisationen.

Stiller man samme spørgsmål til organisationen mener kun omkring 37%, at kønsdiversitet har en 3-4 plads på topagendaen hos CEO.

Og det bliver værre endnu. Stiller man samme spørgsmål til den enkeltes direkte chef falder dette tal til omkring 20%.

Det er desværre ikke første gang HR har en anden opfattelse af tingene end resten af organisationen. Jeg har selv udarbejdet andre undersøgelser, der påpeger det samme. Og det er tankevækkende, at HR kan have nogle programmer og projekter, som har svært ved at slå igennem i organisationen. Det har stor betydning for implementeringen og for at den enkelte medarbejder tager i mod tilbuddet. Hvorfor tage i mod et tilbud, som ens chef ikke anerkender som en kompetencegivende udvikling?

Der er en selvforstærkende negative spiral, fastslår McKinsey. De kulturanalyser jeg har lavet i virksomheder understøtter helt denne pointe. For at få diversitetsprogrammer til at lykkes, kræver det målsætning, opfølgning, ændringer i incitamentsprogrammer og ændringer i kulturen – for blot at nævne nogle få ting.

Balancen mellem arbejde- og familieliv

Her er et område, der ofte kan sætte sindene i kog. Nemlig den enkeltes ønske balancen mellem arbejdsliv og familieliv, og måden hvorpå man individuelt løser denne opgave.

Er et valg om en form for balance mellem arbejde og privatliv den karrieredræber, som der skrives om?

I deres analyse fandt Mckinsey at balancen mellem arbejdsliv og familieliv var et prioritetsområde for såvel mænd som kvinder. Der hvor der var en væsentlig forskel på mænd og kvinder var i forhold til, den måde de så på det arbejdsliv, der kunne være relateret til et topjob.

Her er det, at det bliver lidt interessant. Som Eric Kutcher, McKinsey spørger; hvorfor er det at jobbet ikke er attraktivt. Handler det om måden jobbet bliver håndteret på, Og har det noget med at grundlaget for håndteringen af jobbet og spillereglerne igennem århundrede er blevet formet af mænd?

Her kan vi igen tale om et selvforstærkende øko-system i virksomhederne, hvor forventningerne til hvordan man skal agere som ledere, hvordan jobbet skal håndteres, og alt kulturelle og de blinde punkter ledere og headhunter har, gør det vanskeligt at ændre spillet og spillereglerne.

 

Og så er det man spørge om, hvorvidt at spillet og spillereglerne er de rigtige for at håndtere morgendagens ledelsesudfordringer. Ledelsesudfordringer der kræver noget helt andet end for 10, 20 og 100 år siden, som en del af vores nuværende ledelsesdoktriner rent faktisk bygger på.

Det betvivler jeg stærkt. Der skal mere til for at være morgendagens leder. Gary Hamel, professor og ledelsestænker, har i mange år talt for en ledelsesrevolution. Derfor tilhører fremtiden, dem der er i stand til at håndtere morgendagens lederudfordringer og fremtidens ledelse allerede NU. Og tænke nyt. Det kræver diversitet 2.0 for at få den største succes

 

Besøg min hjemmeside om kvinder i ledelse her

 

Børnefamiliens balancegang og balancepolitik på arbejdspladsen

Børnefamiliens balancegang er et flittigt diskuteret emne. Og efter en periode med fortællinger om ubalance, stress, og ønsker til fleksibilitet kunne vi pludselig læse, at det slet ikke står helt så ringe til med balancen. Det går helt fint ifølge Jens Bonke, Rockwool Fonden.

Der var ikke den journalist, der ikke stod klar til at aflive ”myterne” om den stressede børnefamilie. Der var ingen kritisk spørgsmål til, om vi bare kunne bruge tal fra en analyse i 2008-09 til at fortælle, at historien om den gode balance i 2016 og med et hav af muligheder for et fleksibelt arbejdsliv.

Den sorte løgn, den hvide løgn og statistikken.

Der er den sorte løgn, den hvide løgn og så statistikken, forstået på den måde, at man skal bruge data og statistikken rigtig.

Man kan ikke komme med data fra 2008-09 og konkluderer, at børnefamilien anno 2016 har balance mellem arbejde og familieliv og gode muligheder for at tilrettelægge arbejdet fleksibelt.

De glade år for balance mellem arbejde og privat-familieliv

Lad mig skrue tiden tilbage til det, vi måske kan kalde ”de glade år for balancen mellem arbejde og privat-familieliv”. De startede i 2005, hvor vi i Tænketanken Center for Balance ml Arbejdsliv og Familieliv (CBAF) kom med den første rapport og anbefalinger om Familielivsbalancen, herefter fulgte HK m.fl. Det blev starten på nogle år med fokus på familielivsbalancen. I perioden 2006- 08 uddelte vi her i CBAF priserne Familievenlig virksomhed og Familievenlig chef.

Derfor har jeg et rigtigt godt grundlag for at udtale mig om, de tiltag man i mange virksomheder gjorde for især børnefamilierne. Og der blev gjort meget: sport, sundhed, mad med hjem- det vi kan kalde servicetilbud – og fleksibilitet i arbejdstiden for udvalgte grupper.

Så kom krisen. De virksomheder, hvor interessen for balancen mellem arbejde – familieliv ikke var en del af DNAén lukkede ned for mange af tiltagene. Andre steder hvor familie-arbejdsliv balancen var – og er en del af strategien og DNAén ændrede man i tiltagene efter dialog med medarbejderne. Med andre ord var der efter 2009 et helt andet landskab for familievenlighed end blot året før.

De efterfølgende år med frygt for fyring lagde derforuden en naturlig dæmper på at udfordre arbejdstidens længde og tilrettelæggelse.

Med andre ord faldt både den faktiske og oplevede mulighed for fleksibilitet for mange efter 2009. Samtidig er det i nogle typer af jobs/brancher, der på papiret har fleksibilitet, et selvmål at benytte den, hvis man ønsker forfremmelse.

Jeg ser nu, at vi er begyndt at vende tilbage til nogle elementer af ”de glade balancedage” med mulighed for fleksibilitet i arbejdstiden især i nogle jobtyper og brancher. Men i andre jobs, der er mere vagtskemabaseret, er der færre muligheder.

Det er en vigtig pointe, når man skal konkludere noget fra analysedata fra 2009 til 2016. Verden har ændret sig. Mulighederne for fleksibilitet er mindre også i de erhverv, der før havde de muligheder. Folk havde på daværende tidspunkt alt andet lige bedre muligheder for at få deres arbejdstid til at blive ændret i forhold til deres ønsker, end bare et år senere.

Tilfredshed og arbejdstid

Lad mig slå fast, det er godt, at der er mange, der er tilfredse med deres arbejdstid. Men ”tilfredshed” er en kompliceret størrelse at udtale sig om balancen mellem arbejde og familieliv ud fra. Det er det fordi, at tidsspørgsmålet kun er et element i oplevelsen af, om man har den balance, der gør at man trives både i familien og på arbejde. En balance der hænger sammen med om man oplever at kunne leve op til ens forpligtigelser både på og udenfor arbejde. Fra andre analyser ved vi, at flere mennesker mener, at arbejdet tager så meget energi, at man er træt og udkørt, når man kommer hjem. Det er en faktor i alle typer af job, og hænger sammen med det der sker på arbejdspladsen. ”Færre hænder og hoveder” til flere opgaver, omstrukturering, travlhed, ledelse og kollegaer. Det spiller en rolle for balancen og gør balancen til en lidt mere kompliceret affære end arbejdstid. Det har stor betydning for den enkelte – men sørme også for bundlinjen og service for borgeren for at tage et par eksempler.

Børnefamiliernes talerør

Når børnefamilien begynder at sige fra, skal man tage det alvorligt. Det er et udtryk for, at der er noget, som ikke fungere, som det skal. Det kan ikke fejes ind under guldtæppet med henvisning til, at det er en forkælet gruppe veltalende og privilegerede personer, der er talerør, og derfor er det ikke relevant.

Oplevelsen af ubalance og stressede situationer finder vi alle steder. Mennesker, der har stillinger, hvor fleksibilitet er en mulighed, men glemmer at fleksibiliteten skal ledes for, at det fungerer. 3Fér, der sidder fastlåst i vagtskema, hvor man ikke har mulighed for at være sammen med børnene. Vagtskemaer, hvor vagterne tilrettelægges efter anciennitet, hvilket i praktisk kan betyde, at børnefædre/mødre får de ”dårligste” vagter.

Ubalance i familie-arbejdsliv finder vi i alle typer af job, men med forskellig ansigt. Det er vigtigt at forstå, så man vi kan få nogle løsninger på bordet der, hvor det ikke fungere.

Det kan det få alvorlige konsekvenser på arbejdspladsen, hvis man luller sig i søvn på, at det debatten om den ubalance børnefamilien oplever, for der er ingen tvivl om, at det på arbejdspladserne påvirker bundlinjen negativt, hvis medarbejderne oplever ubalance og mistrivsel, som kan føre til stress, dårligere samarbejde og mindre effektivitet. De arbejdspladser der har fleksibilitet og kan lede fleksibiliteten oplevere større produktivitet. Det er det svar jeg altid får fra direktørerne og lederne. Samtidig vil det gavne børnefamilien.

Debatartikel af  Helle Rosdahl Lund, direktør Tænketanken Center for Balance mellem Arbejdsliv og Familieliv, Politikken, den 29. marts, 2016.

Linkedin

Jeg vil gerne bidrage til at fremme familiepolitikkerne på arbejdspladserne. Derfor har jeg oprettet en linkedin gruppe med temaet: En moderne familiepolitik. Vi tager en forretningsvinkel, og ser på hvad der giver gode resultater i 2016. Målgruppe: HR og ledere. Er du i målgruppen og vil deltage kan du gøre det her: Familiepolitik-, der lykkes . HER -familiepolitik

Følg mig: Twitter @HelleRLund

 

”Nu er jeg jo snart 60, og så bliver jeg bedt om at sige op”

Sådan sagde postbuddet en dag, han kom med posten. ” Hvad mener du”, sagde jeg. Jo, det var postmesterens politik. Det viste han godt. Man skulle helst sige op, ellers blev man fyret.

Det var jo et tankevækkende indblik i arbejdslivet i Dagens Danmark på en flot solskinsefterårs dag. Og er det kun dette enkelte postbud? Nej, desværre.

Det ikke er første gang, jeg hører om medarbejdere, der ikke lige passer ind i arbejdspladsens ønskedrøm for medarbejdertype. Det kan være alderen, der er for høj – læs 55+, eller det kan være alderen, der gør, at man har småbørn, og derfor kan anses for at være ustabil arbejdskraft – for at nævne et par af de livsfaser, de fleste af os går i gennem.

Ikke blot hos en medarbejder i Post Danmark, men også fra medarbejdere på flere typer af niveauer i nogle af de danske virksomheder, der ellers bryster sig af social ansvarlighed.

Vi skal jo have talenterne… Vi skal være effektive og konkurrencedygtige

Jamen selvfølgelig. Det er ikke mange arbejdspladser, der er baseret på social økonomi. Det er markedsvilkår eller politiske sparrevinde, der sætter rammerne. Og i de seneste par år har flere og flere oplevet, at en af rammerne for din værdi som arbejdskraft er alderen – for ”gammel” – eller ”familie-klar- duer ikke – om igen”.

Og det er ikke godt nok. Ikke fordi at arbejdspladserne skal være ”socialkontor”, som nogle påpeger. Det skal de ikke. Men socialansvarlighed og medansvar for et arbejdsmarked i balance bør være på alle de virksomheders agenda, der bryster sig af social ansvarlighed.

Det er ikke godt nok fordi, at virksomhederne har brug for en mangfoldig arbejdsstyrke for at være konkurrencedygtige og for at kunne tiltrække netop de mennesker, med de kvalifikationer der skal bruges og få overført den viden, tænkning og indsigt, der er på tværs af generationer, køn og etniske grupper. Det viser flere undersøgelser, at man slet ikke er god nok til i Danmark.

Det giver bundlinje

Sammensætningen af medarbejderstyrken er en af disciplinerne i balanceret ledelse. En balance, hvor de valg du træffer og de ting du afvejer får store konsekvenser for din arbejdsplads.

Kan du få alle generationer i spil, vil du kunne øge omstætningen, nå flere kunder, kunne forbedre din kundeservice, medarbejdertilfredshed og få lettere ved tiltrække og fastholde de rette medarbejdere – fra i ledelsen og ud i alle kroge af din virksomhed. Og tro mig, det vil øge dine resultater.

Lad mig give dig et eksempel.

Vi har en omvendt-generationspyramide, hvor vi har flere ældre i arbejdsstyrken og færre yngre. Det har betydning for, hvordan vi kan tiltrække og fastholde alle de typer af medarbejdere, vi skal bruge.

Omvendt generationspyramide-cbaf.dk

 

MEN det har også betydning for, hvordan vores kundegrupper ser ud. Vi har alt andet lige flere købekraftige ældre end yngre mennesker et par år endnu. Og de fleste virksomheder har kunder i begge grupper.

Så hvordan skal du så lige sælge, hvis du har medarbejdere, der ikke forstår den ældre målgruppe? Som måske ikke kommunikere rigtigt til målgruppen?

For et par år siden tog IKEA ældre ind i, som skulle sælge til deres ældre målgruppe. Nogle der talte samme ”sprog”, og skulle kunne give kunden, den service man ønsker.

Det samme gør sig gældende i mange andre brancher og på mange andre niveauer i virksomhederne.

Den omvendte-generationspyramide har ikke kun betydning for salg. Den har betydning for meget mere. Lad mig nævne i flæng – relationer, netværk, organisations-og samarbejdsstruktur, kultur, etik, viden, arbejdsglæde, produktivitet, innovation

For at vende tilbage til udgangspunktet: Postbuddet.

Det kan virke som en ”procedure”, at man gerne vil have folk trækker sig, når de bliver 60 – før de får fyresedlen. Den beslutning man tager som leder og virksomhed, smitter hurtigt af på bundlinjen også negativt.

Postbuddet er Post Danmarks ansigt udadtil. De møder kunderne, når de afleverer pakker – og måske også bare på ruten. Min dialog med postbuddet har også en konsekvens for Post Danmark – det ene er dette indlæg, det andet er, at næste gang vi sender pakker, ser vi os om efter en anden udbyder, som forhåbentlig også har lidt social ansvarlighed. Og så er corporate image og troværdighed jo pludselig kommet i spil.

 

Derfor virker den traditionelle ”best practice” for at få kvinder i ledelse ikke

”De higer og søger i gamle bøger”. Sådan starter Adam Oehlenschläger sit digt om Guldhornene. Og man kan næste sige, at sådan kan vi også starte fortællingen om jagten på bedste praksis for at få flere kvinder i ledelse. For selv om topledelsen mange steder har sat diversitet på programmet, og Regeringen nu har lovgivet om måltal og politikker på området, rykker det ikke meget.

Når jeg kikker på de konferencer, der har været gennem de seneste år, er det de samme virksomheder, der fortæller om den bedste praksis, der har været brugt i mange år. Man sætter mål, laver mentorprogrammer, træningsprogrammer, interne og eksterne netværk for at nævne et nogle forskellige tiltag. Og skal topledelsen være engageret.

Helle Rosdahl Lund,ekspert,ledelsesrådgiver.cbaf.dk Af Helle Rosdahl Lund

Selvfølgelig skal den det. Det er jo forretningen, det handler om.

Men er topledelsen reelt set engageret? Noget tyder på, at det er den ikke. Komitéen for God Selskabsledelse foreslog i 2011, at man skulle sætte måltal og have en politik for mangfoldighed. Kun 42 % af de børsnoterede virksomhederne kom med måltal og politik for mangfoldighed. Nu har vi så fået en lov, der kræver måltal, politik og handlingsplan, som rammer over 1100 danske virksomheder samt en række statsejede virksomheder. Vores seneste undersøgelse pegede på, at over 60 % ikke kender til loven, og af dem der kendte til loven viste ca. 80 % ikke, hvad den reelt indebærer.

Men man fikser ikke lige situationen ved at sætte måltal og politikker op. Det er en proces. Og der skal mere til end den traditionelle bedste praksis.

Så lad os finde det der virker. Denne gang sætter jeg fokus på forskning fra INSEAD.

Sæt fokus på de skjulte barriere og giv din kunde, den bedste til jobbet

Professor Herminia Ibarra, INSEADs har gennem mange år forsket i diversitet. At blive leder er meget mere end at få en uddannelse, lære at finde ens lederstil og få nye kompetencer. Mennesker bliver ledere, når de finder deres identitet som leder. Der sker med andre ord et skift i ens identitet fra medarbejder eller specialist over til lederrollen. Hendes pointe er, at kvinderne tager længere tid om at se sig selv som leder end mænd, og at organisationen og de mandlige kollegaer tager endnu længere tid om at se deres kvindelige kollega som leder end deres mandlige kollegaer.

Lad os kikke på fortællingen om Amanda , som er investmentbanker. Amandas navn er ændret. Amandas karriere gik i stå, da hun var i 30érne. Hun fik at vide, at hun var for stille, når hun var sammen med kunderne – som oftes var ældre mænd, samt at hun ikke sagde nok på møderne. På den måde kom Amanda ind i en negativ cirkel. Nu fik hun 2 kvindelige CFO som kunder. De kunne godt lide Amandas kompetente og smarte måde at håndtere deres behov på. Hver af de kvindelige CFOs begyndte nu at arbejde med påvirke Amandas profil. De ville kun tale med hende, når de ringede, de ville kun have hende ud på opgaverne. Denne match mellem kunde og medarbejder gjorde Amanda succesfuld. Hun så sig selv som en succes. Internt begyndte man også at få øje på hende. Både den interne og eksterne succes havde en selvforstærkende effekt for Amandas ønske til og mulighed for en karriere.
Er du opmærksom på, hvordan du som leder, eller som HR kan arbejde med de skjulte barriere og sikre jeres kvindelige talenter og virksomhed forretningsmæssig succes? Vurderer I jeres medarbejdere ud fra de egenskaber og kompetencer de har for at løse opgaven– eller har I ubevidst taget nogle ”farvede” briller på?
Får du de kunder, du skal have?

Jeg mange flere eksempler fra min rådgivning af ledere og virksomheder i diversitet. Lad os tage et andet eksempel fra revisionsbranchen. Der er rigtig mange kvindelige økonomidirektører. Der er heller ingen tvivl om, at når man skal have fat i dem, kan man øge sine odds ved at være i de netværk, de er i. Det er ikke altid de samme traditionelle netværk, som mænd kommer i. En anden god ting er at have fokus på deres ønsker som kunder, samt måder at arbejde og lede på.
En af mine kunder, som er økonomidirektør, bad revisionen om at arbejde i normal arbejdstid – og ikke kalkulere med, at man starter kl 14 og fortsætter aftenen ud. Det kan man gøre, når det er nødvendigt. Ikke som en normal praksis.

Men revisoren blev netop indirekte målt på sine lange arbejdsdage som et udtryk for sit engagement, og det havde også betydning for den måde, han så selv som en god revisor på.

Næste bedste praksis

Og for at vende tilbage til de gamle bøger og traditionel bedste praksis, så hænger det sammen. Du er nødt til at udfordre ”bedste praksis” for at lykkes:
• Udfordre eksempelvis de traditionelle mentor programmer. Skal du måske i stedet sætte de kvindelige talenter og kunderne sammen på nye måder i forretningssammenhæng?
• Lederudvikling – hvordan kan du som leder og/eller HR arbejde med både kvindernes egne vej til at se sig selv som leder (identitet som leder) og hjælpe mændene med deres forståelse af, at kvinderne nu er leder?
• Hvordan bruger du forretningsmæssigt de forskellige netværk kvinder og mænd er i?

Det er hele forretningssystemet, der udfordres på den gode måde. Det kan kun forbedre resultaterne.

Skriv endelig om dine erfaringer eller tanker.

Læsestof
Sådan får du succes med kvinder i ledelse/kønsdiversitet. Få vores unikke pakke: med vores professionelle og gennemtestede E- arbejdsbog, introduktions – audio, refleksionsøvelser, analyser, on-line netværk og bibliotek med spændende nyheder. Af Helle Rosdahl Lund og Charlotte Alexandre Pedersen Bliv inspireret her

Analyse: Kvinder, holdninger, myter og den nye ligestillingslov, CBAF.dk, download dit gratis uddrag her

Women Rising: The Unseen Barriers. HBR af Herminia Ibarra, Professor her

Spekulerer du indimellem på, om kvinder er godt for forretningen?

Nu er starten gået. De første er kommet godt over startlinjen, men et stort felt er ved at gøre sig klar til kapløbet.

Kapløbet om at få flere kvinder i ledelse. Kapløbet om at blive klar til lovens krav om måltal, handleplaner og afrapportering til det offentlige og andre interessenter om, hvor godt – det forhåbentlig – går.

Helle Rosdahl Lund,ekspert,ledelsesrådgiver.cbaf.dk

Af Helle Rosdahl Lund

Det er et stort arbejde mange skal i gang med – eller skal fortsætte. Det ved jeg. Jeg har selv været der. Jeg har også hjulpet mange i deres arbejde med at få flere kvinder i ledelse. Gjort rigtigt virker det. På alle måder – bedre bundlinje, lettere at tiltrække og fastholde talenter af begge køn, bedre innovation, og bedst af alt, I mister ikke momentum, når I handler nu og er på forkant.

For nogle år siden var jeg sammen med Gunilla. Gunilla har gennem mange år arbejdet med diversitet. Hun har blandt andet været CEO for et større svensk selskab. En dag kom hun gående ind til en bilforhandler. Kikkede lidt rundt. Bilforhandleren gik hen til Gunilla. ”Flot farve, syntes du ikke,” var hans indledning. Der kom en mand ind efter hende. Han kikkede også lidt rundt. Bilforhandleren nikkede til Gunilla og gik over til manden. Viste ham bilen – funktioner, og hvad der nu skulle til for at sælge bilen. Sendte ham på en prøvetur. Opmærksomhed. Her var en kunde.

Gunilla iagttog sceneriet. Og efter et stykke tid gik hun hen til ham. Gav ham sit visitkort med beskeden: ”Du har lige mistet en flåde på 35 biler.”
Vi ved ikke, hvem der er vores store eller små kunder på forhånd. Men vi skal kunne tale med dem alle sammen. Vi skal nå dem. Kende dem. Arbejde med dem. Om man er bilsælger, advokat, revisor, økonomichef, HR direktør – hver har sit netværk, måder at nye kunder på. Måder at gøre tingene på.
Diversitet gør netop, at man kan nå bredere ud, kan nå nye markeder, kan blive udfordret på ”plejer” og måder at samarbejde på. Det giver innovation. Det skaber resultater til jeres forretning. Det giver jer nye måder at kunne hjælpe borgerne på.

Der er ingen tvivl. Kvinder er godt for forretningen.

Og diversitet er godt – i bred forstand.

Så start med at handle. Stop med at gå til de evige konferencer om, hvorvidt kvinder er godt for forretningen.

Handle – handle – handle – det er dagens nøgleord.

Og hvis du vil vide, hvordan du kan få succes med (køns-)diversitet, vil jeg gerne slå et stort slag for vores E-Arbejdsbog: SÅDAN kommer du i gang med kønsdiversitet – din hovedindgang til arbejdet med kønsdiversitet.

Nå i mål hurtigere, bedre og billigere – NU.

Eksklusivt for dig: Du får dit eget forum på nettet, så al materiale E- arbejdsbog, Bonusanalyser, hvad loven kræver af dig og øvelser til refleksion er lige ved hånden. Tjek det ud her

Når det er sagt: Husk det nu – med eller uden E-Arbejdsbogen:

Handle – handle – handle – det er dagens nøgleord.

God fornøjelse Helle

Vender du med ”vilje” det blinde øje til? Sådan undgår du at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

”Jeg så det ikke komme.” sagde en leder til mig, da han fortalte, at en af hans nøgle – og topengagerede medarbejdere var gået ned med stress. Vi talte mere sammen om de hændelser, ændringer i medarbejderens adfærd og små signaler på, at noget måske var galt, og han erkendte, at han ikke havde reflekteret nærmere over dette. ”Det gik jo, og projektet skulle snart afleveres.”

Af Helle Rosdahl Lund

fremtidens ledelse et valg

Ledelsen i en virksomhed havde længe undret sig om, hvorfor der ikke var flere kvinder på lederposterne. Der er mange kvinder på de ”lavere” niveauer i virksomheden. Men ikke længere oppe. ”Vi gør så meget, men der sker ikke rigtigt noget”, sagde man.  Og de helt unge – Generation Y´erne – de bliver ikke længe, jamen hvorfor ikke?  De unge kommer med andre ønsker til arbejdslivet, herunder mulighederne for ikke bare at arbejde fleksibelt, men også virtuelt. Og det kan de da også godt få lov til – engang i mellem. Når vi beslutter det. De er nu også forkælede, siger man. Ikke bare i denne virksomhed, men jeg møder det mange gange, når jeg er ude og tale om fremtidens ledelse.

Eller måske har du ikke lige tænkt over, at når vi nu har givet alle en mikrofon i form af de sociale medier, ja, så bruger alle den, om det er medarbejdere, kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Hver enkelt er deres eget lille kommunikationsbureau. Og det kan have både fatale konsekvenser for dig som leder, som medarbejdere og som virksomhed, hvis du ikke allerede nu begynder at arbejde med, at hver enkelt medarbejder – høj som lav – skal være social ansvarlig i deres handlinger. Og samtidig også begynder at tænke på, at de sociale medier – ikke blot er tidsspille, men kan bidrage aktivt til de mål, der er for virksomheden.

Det er 3 forskellige eksempler på ændringer, trends og situationer, der sker her og nu. Og som ændrer dagligdagen for altid – for virksomheder, for ledere, for HR afdelinger og hver enkelt medarbejder.

Men det er ikke altid, man ”ønsker” at se, hvad det er der sker omkring en. På engelsk har man et begreb for det. Man kalder det ”Willful blindness”. Pointen er, at mennesker ”vender det blinde øje” til de informationer og facts, der udspiller sig for øjnene af en. Lederen hvis medarbejder fik stress, ”så” ikke de signaler medarbejderen sendte, fordi han ”plejede jo at klare mosten”, når der var travlt. Direktøren og lederne der ikke handler på de ændringer, der er i markedet og de nye måder, at medarbejder og kunder kommunikere på og samarbejder på, eller HR der ikke får sat fokus på det forretningsmæssige aspekt i diversitet, og derfor kører diversitetsprojekter som ”ligestillingsprojekter”, eller….. du kender sikkert selv, mange andre eksempler.

Gruppetænkningens forbandelse.

I en amerikansk undersøgelse havde man bedt deltagere om at matche 2 linjer af samme længde. Det viste sig, at de fleste mennesker hellere ville give et forkert svar end det rigtige, således at en kunne forblive i en gruppe. Denne undersøgelse blev senere tilkoblet hjerneforskning. Det viste sig, at når en person gav det forkerte svar, kunne man aflæse hjernens aktiviteter og se, at det ikke var en bevidst handling.  Aktiviteten i hjerne var fokuseret på ”opfattelse”. Med andre ord opfatter man, hvad gruppen ser og/eller siger, og man handler efter dette.

Et andet eksempel på forsættelig blindhed jeg vil bringe i spil her er mere grundlæggende i det enkelte menneske – behovet for at opbygge selvværd. Generelt set foretrække vi mennesker, der er lige som os. Det er der også en psykologisk grund til. Hjerne kan ikke håndtere alle de informationer, der kommer til den. Så hjerne prioriterer. Så vi starter med de informationer og synspunkter vi allerede kender, finder sammen med mennesker, der har de samme indfaldsvinkler og synspunkter, vi har.

Når vi vender tilbage til lederen med medarbejderen der gik ned med stress, er det måske gået hen og blevet normen for den arbejdskultur, der er i virksomheden. Og ingen har måske modet til at stille spørgsmålstegn ved om det også giver de bedste resultater. Hvis andre medarbejdere vil være med på ”holdet” vælger man ”at vende det blinde øje til”

Men det der er langt mere farligt, er at vende det blinde øje til de store forandringer vi ser nu i arbejdsstyrken, herunder i måden de forskelige generationer arbejder på, hvad de forskellige generationer kan bidrage til, og hvordan vi i diversitetens gavn – ikke navn – får sat forskellene i positivt spil. Vi skal have diversitet i tænkning, handling, arbejdsstile, netværk med mere. Det er nødvendigt for at skabe vækst i virksomhederne. Men det er meget mere komfortabelt at fortsætte som vi altid har gjort….. indtil den dag, konkurrenterne har taget over.

 Vi må ikke vende det blinde øje til de store forandringer, der sker lige nu, og til de konsekvenser og udfordringer det giver alle. Om du er leder, HR, medarbejder, fagforeningsrepræsentant eller selvstændig. Det handler om job, det handler om ledelse, det handler om konkurrenceevne, vækst og velfærd. Vi skal nytænke ledelse. Vi skal udfordre ”plejer”.

Sådan undgår du, at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

1.  Stil skarpt på jeres arbejdskultur. Det er helt ok, at vi har travlt. Det har de fleste af os. Men når vi i længere tid har et stressende arbejde og en arbejdskultur, der fremmer et stressede arbejdsklima går det ud over resultaterne. Med andre ord, du og dit team performer dårligere. Vi ved fra forskning, at 90 % af det der foregår på de fleste arbejdspladser handler om at få, give og forholde sig til informationer. Når du har et stresset arbejdsmiljø eller et dårligt arbejdsklima, kan man ikke forholde sig til informationer på samme måde og fejl opstår, dårlig kommunikation med kunder og samarbejdspartner opstår.  Det koster penge og kunder. Stil skarpt på arbejdskulturen, begynd at registrere de signaler der er, og stil kritisk spørgsmål til arbejdsprocessen. Det forbedrer resultaterne.

2.  Sæt fokus på at øve jer i diversitet.  Verden er mere kompleks end før, mere gennemsigtig, og der sker hele tiden noget, som vi påvirke jeres marked, jeres muligheder for at tiltrække og fastholde talent og meget mere. Det nytter ikke noget, at man kopierer sig selv i bestyrelser, ledelser eller noget som helst  andet sted i organisationen. Nu ved vi, at der er en menneskelig grund til, at det er lettere for os. Udfordrer den. Lad være med at acceptere ”plejer”; eller det traditionelle udsagn om kvinder, vil nok ikke have posterne, eller de unge er for forkælede. Hvis I vil være her i morgen, skal i handle i dag.

3. Skab en kultur og nogle konkrete handlinger, der skaber forandring og modarbejder ”willful blindness”. Folk skal tro på, at du mener det. Medarbejderne skal bekræftes i, at I er ved at ændre jer, således at de oplever en ”ny” gruppe. Det kan ske via feedback, ved møder hvor flere deltagerer, gennem intern information i de medier, hvor dine medarbejdere er. Har du flere generationer ansat, ja så skal du tænke på såvel kommunikation gennem de traditionelle kanaler men også de nye. Når du skal skabe ændringer, tænk på hvordan vi fungerer som mennesker. Den enkelte kan have nogle ”gode grunde” for at vende det blinde øje til, men det giver ikke den dynamik og forandringsparathed, som er nødvendig i fremtiden. At mestre forandringsledelse – og her i sær den bløde del – er en af de vigtigste discipliner, når vi taler om fremtidens ledelse.

Inspiration til Fremtidens Arbejdsplads – Fremtidens ledelse: Du kan downloade en smagsprøve på rapporten Fremtidens Bedste Ledelsespraksis her

Inspiration til  ”Willful blindness” : Læs ” Willfuld Blindness: When a leader turns a blind eye” bragt I  Iveybusinesjournal, juli 2012 her

Taber vi kampen om talenterne og spænder ben for vækst?

Leder rådgiver, Vi står med nogle store ledelsesmæssige udfordringer – ikke blot i fremtiden – men allerede nu. Kampen om talenterne bliver de næste mange år forstærket, kravet om virksomhedernes – og her ledernes evne til at skabe en virksomhed, som er agile, som kan agere lokalt og globalt, samt at kunne gøre brug af en arbejdsstyrke som ikke – og aldrig nogle side – bliver den samme som nu er essentielt for at blive morgendagens vinder. Den arbejdsstyrke vi har nu er allerede væsentlig forskellig i forhold til tilgange til arbejde, livsvalg, evne til at skabe fornyelse og vækst gennem anden brug af teknologi samt måden de kommunikere og samarbejder på. Vi har i den ene ende af spekteret, den velkendte 68-generation som blandt andet har skabt den samfundsorden vi nu agere under, mange af de mantras om karriere eller børn, fleksibilitet er noget vi forhandler os til, arbejde er noget du gør, når vi kan se dig.

Så har vi i den anden del af spekteret, de unge generationer – dem der er færre af, Generation Y og Generation Z. Vi møder en helt anden indgang til både syn på fleksibilitet – det er noget vi har – og livsvalg – karriere er både – og. Samtidig har de en teknologisk forståelse og en anden måde at samarbejde på via teknologien end 68 generation. 68-generationen er simpelthen bagud på point i forhold til at skabe nye innovative arbejdsprocesser, der kan skabe vækst i virksomheden. Da 68-generationen kom til magten skabte de vækst ved blandt andet at kunne se nye måder at skabe vækst på i datidens teknologi. Generation Y kan bruge blandt andet den sociale teknologi til at skabe helt nye arbejdsprocesser og virksomheder. Og vi ser nu hvordan dette ændre den spilleplade vi udøver ledelse og organisere os på i organisationerne gevaldigt. Dette har jeg blandt andet beskrevet i rapporten Fremtidens Arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelsespraksis.

Men det er også en generation – mænd som kvinder, der har væsentlige andre livsværdier end 68-generationen. Lynda Gratton, London Business school, og anerkendt som verdens 12 bedste ledelsestænker, taler i sin forskning om ”Den balanceret mand”. Baseret på hendes internationale research er der en ny karrieremand, der allerede er her, hvor fokus er på at balancere karrieren – herunder børn og karriere. Det er ikke blot Lynda Gratton der har bemærket dette. Det samme billede ser vi fra blandt andet Harward og Insead. Jeg oplever også dette, når jeg er i virksomhederne og taler med ledere om fremtidens lederskab og diversitet. Samtidig er der ”den nye karrierekvinde”, der også sæter fokus på børn og karriere. Vi er i gang med et opgør mod 68-erne modpoler – enten – eller. Vel, vel, vel – vi er i begyndelsen, men det tager til fordi det både er en international trend, der er færre at tage af og mere og mere forskning viser, at ledere – og mennesker – der forstår at afbalancere deres liv og finde områder, der giver energi til hinanden er bedre til at skabe resultater.

Samtidig må vi se i øjnene at verden er mere kompleks, det kræver stor indsigt at kunne navigere i en konkurrence, der aldrig står stille, hvor vi er gensidig afhængig af hinanden på de finansielle markeder, i virksomhederne, skal kunne arbejde på nye måder, skulle kunne aflæse og arbejde i og med forskellige kulturelle sammenhænge i virksomheder og på markeder. Det kræver at vi har en ledelse og en arbejdsstyrke der er divers. Det er ikke kun diversitet i forhold til den traditionelle diversitet i køn, alder og etniske grupper. Det er hvad jeg kalder Diversitet 2.0: vi skal have diversitet i måden der tænkes på, måder der kan etableres løsninger på, måder at handle på. Der skal være diversitet i forhold til, hvilke netværk vi kan trække på for eksempelvis at løse en opgave, få ny viden ind.

Derfor syntes jeg, at det var skæmmende at læse om Jørgen Vig Knudstorp, Legos nye koncernledelse, som består af 22 mænd. Det virker mere som en uniformeret legohær end en koncernledelse, der rummer diversitet i tænkning, handling og netværk. En anden ting der er skæmmende, og det er, hvis Lego ikke formår at opfoster talenter af alle slags i organisationen, talenter der kan give en dynamik i nytænkning og innovation, så den gode vækst kan fortsættes. Det er ligesom dette at udtalelserne fra Jørgen Vig Knudstorp peger på ”Der var meget få kvinder at vælge i mellem”.  Der skulle da gerne være mænd og kvinder med forskellige indsigter, kompetencer, arbejdsstile, netværk o.s.v. at vælge imellem.

”Tankeføde”

”Hvordan kan du sikre, at dit lederhold er sammensat med den diversitet, der er nødvendig for at du også er på markedet om 5 år? At du har et lederhold, der tænker forskelligt, har forskellige erfaringer, kan udfordre hinandens synspunkter og ”sådan plejer vi”-holdninger, som giver jer indgang til forskellige netværk og kompetencer”

Jamen, kvinder har da ikke lyst til karriere – og det er barslens skyld

Der er flere steder, det åbenbart ser sort ud, hvis vi skal se på de udfordringer vi har med at få ledere og tiltrække en divers arbejdsstyrke.

49 % mener af danskerne mener, at kvindernes lyst til karriere er mindre end mænds. Det stod i Berlingske den 12. oktober. Tallene kommer fra en undersøgelse fra EU-kommisionen, som Professor Nina Smidth (Generation 68) har været med til at udarbejde. Det er de skattefinanserede orlovers skyld, siger hun og det at man har en uvilje mod at tage aupair eller andre tjenestefolk (ikke mit ord) til sig. Løsningen er ifølge professoren tvungen barsel til mænd.

Et andet dansk forskningsprojekt blandt de 2000 største virksomheder peger på, at det skader mænds karriere at tage barsel. – så derfor skal der tvungen barsel til mænd.

Det er tid til at tage et opgør med den normale retorik. Kvinder vil gerne karriere. Jeg er ude og tale i mange kvindenetværk. Ligesom forskningen fra London Business School peger på er mine ”jordnære” erfaringer fra disse netværk og kulturanalyser i virksomheder, at kvinderne vil karriere – og de yngre mænd vil karriere og børn. Men også er der er et opgør på vej, med den traditionelle tænkning som 68-generationen har om karriere og børn er enten eller. Og det er jo noget af et kulturchok for mange ledere og ligestillingsforkæmper fra 68érnes tid. Det de har kæmpet for er der en modkamp på vej i mod. Det er mit indtryk, at mange danske virksomheder og politikker vil få et chok, hvis man ikke allerede nu begynder at tænke på, hvordan man dels kan tiltrække talenter af begge køn og få diversitet ind i virksomhederne også i forhold til livsvalg.

Det interessante er, at karriere og engagement i gennem mange år har været målt, vejet og vurderet i forhold til tid og synlighed. Derfor har mange fleksible ordninger for familievenlighed slået fejl. Ingen har ønsket at benytte sig af dem fordi, at arbejdspladskulturen ikke har bakket op om dette, som det ene aspekt. Det andet aspekt er, at hvis virksomhederne – og deres ledere – har tænkt fleksibilitet ind som et personalegode, som kan skæres ned og genetableres efter forgodtbefindende har de ikke forstået budskabet. Fleksibilitet er lige så meget et forretningsparameter for at kunne nå markedet og agere hurtigt og effektivt, som at det kan gave den enkelte medarbejderes egne afbalancering af arbejde og private interesser.

Bliv fremtidssikret

Lad os lige vende tilbage til de ledelsesudfordringer vi står med i forhold til en mere kompleks forretningsverden, hvor vi skal kunne tiltrække talenter, og hvor vi skal kunne mestre at lede en tværgenerations-arbejdsstyrke, en arbejdsstyrke der er divers i forhold til arbejdsstile, livsvalg, foretrukne samarbejdsform og meget mere. Det er på høje tid at komme ud af skyttegraven og hæve baren i tilgangen til diversitet på arbejdsmarkedet og talentmanagement. Vi skal have fortalt de nye historier om mænd og kvinder, der skaber nye karriereveje, om hvordan børn også er et samfundsgode – udover at det er livskvalitet for rigtig mange mennesker.

Tankeføde

”Hvad vil det give dig og din arbejdsplads, hvis I kan skabe vækst ved at tiltrække en forskellig artet arbejdsstyrke? Hvordan kan I udfordre begrænsende fordomme om karriere og børn om fleksibilitet og karriere? Hvordan kan I forbedre arbejdsprocesserne og samarbejdet ved at afstemme forventningerne til, hvad der skal laves, således at fleksibilitet både giver forretning, mulighed for at afbalancere livet og resultater til bundlinjen?

Tro mig. I bliver nød til det, hvis I skal være morgendagens vinder

En lille tanke – stop med at klynk – børn er en milliard forretning.

I den retorik der er i medierne og i mange virksomheder og faglige organisationer trækkes børn/babies frem som den helt store forhindring for at få karriere for kvinderne og som et irritationsmoment, når børn skal hentes til tiden i institutionerne.  Hvor mange arbejdspladser – i industrien, i detailhandlen, i vuggestuer, børnehaver og skoler skal nedlægges, hvis vi ingen børn har eller at flere af os fravalgte børn?