Identitet – retorik og kropslighed i ledelse

Nu har vi fået Charter for Balance ml Arbejdsliv og Familieliv og en længere rapport om alt det, man som leder skal være opmærksom på. Man skal som leder kende sig selv og være klar over at ledelse kræver både robusthed, vision og balance. Derudover skal man konstant være opmærksom på, hvordan medarbejdere tolker og mistolker ens udtryk og handlinger.

Af Inger Høedt-Rasmussen

Der er ikke talt så meget om kropslighed, men lederens evne til at kombinere sit indre og ydre er en forudsætning for at være en karismatisk, autentisk, empatisk leder og få gennemslagskraft. Balance er også kropslig balance og gennemslagskraft som leder er også kropslig gennemslagskraft. Kroppen er en ressource, der skal klinge med, når lederen kommunikerer. Den er ikke kun et nødvendigt stativ til at bære et klogt hoved. Mange ledere kan forbedre deres professionelle performance ved i højere grad at betone relationen mellem krop og hoved og ved at gøre sig klart, hvordan de to hænger sammen, og hvordan man mere systematisk kan påvirke den ene gennem den anden.

Alle ledere og medarbejdere har oplevet, hvordan en presset situation forplanter sig til kroppen.

Sommerfugle eller andre større dyr i maven. Ukontrollabel drivende sved. Rystestemme, tørhed i munden, tissetrang og tankemylder er blot nogle få af de kropslige reaktioner, der berettes om, når ledere og medarbejdere mødes.

Uanset om man er typen, der frygter mødet med medarbejderne og blot ønsker det er overstået eller typen, der nyder at mødes for at få medarbejdernes opmærksomhed og anerkendelse, så er der en tæt sammenhæng mellem krop og tanke. Skal man præstere godt og virke både autentisk og med ledelseskarisma, er det derfor afgørende, at man er opmærksom på de tanker, man tænker, mens man performer. Positive tanker vil manifestere sig i kroppen som en positiv følelse, der igen giver et positivt udtryk.  Ganske ligesom negative tanker straks forplanter sig som en negativ følelse, der kan ses kropsligt. Kunsten er derfor aktivt at styre de tanker, der skal indramme det kropslige udtryk: Er det vrede man vil udstråle, må man tænke vrede tanker. Er det begejstring, man vil udstråle, må man tænke begejstrede tanker og er det velvillighed man vil udstråle, må man tænke velvillige tanker. Denne fremgangsmåde bygger på antagelsen af, at det kropslige udtryk kan styres mentalt – og en ide om, at det ofte er lettere at påvirke sin krop mentalt, end det er at tænke i bestemt fagter og styrede bevægelser. Kroppen følger normalt med af sig selv når den får signal fra hjernen.

Relationen går også den anden vej. Man bliver deprimeret ved at se deprimeret ud, ligesom man bliver glad ved at agere som om, man er glad. Ved at sætte kroppen i en fysisk anden position end den gængse, f.eks. energisk eller afslappet, ændres ikke kun kroppen, men også den mentale tilstand. Dette sker populært sagt ved, at kroppens forskellige dele sender besked til hjernen om, at her står en energisk person eller her står afslappet person, der henholdsvis stresser over situationen eller har styr på situationen, og hjernen begynder at reagere herefter.

Leder – træn relationen mellem krop og sind – genvind balancen og få derved gennemslagskraft!

Dette lille indlæg bygger på bogen ”Juridisk Gennemslagskraft” af Jonas Gabrielsen og Inger Høedt-Rasmussen. Du kan se mere om bogen og købe den her

Du kan se mere om Charter for Balance ml Arbejdsliv og Familieliv og rapporten Fremtidens bedste ledelsespraksis her

Inger Høedt-Rasmussen er Erhvervsforsker hos “Advokatfirma Winsløw. Igennem sin karriere har Inger skrevet forskellige bøger både om jura, mindfuldness med videre. Inger har deltaget i Tænketanken Charter for Balance ml Arbejdsliv og Familieliv og fremtidens bedste ledelsespraksis ud fra et ønske om at Winsløw, der er et advokatfirma kan præge branchen og få manifesteret at det gode, glade og givende arbejdsliv bygger på både balance og fleksibilitet. Personligt drives jeg at en arbejdsvision der lyder: At du i dit arbejdsliv- bli’r lykkelig og effektiv.

Reklamer

Lederen som mester

Med inntoget av generasjon Y i arbeidslivet, får kravet til ledelse en ny dimensjon. Det holder ikke lenger å sørge for pluss i regnskapet. Lederen må være mester.

Af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no

Tiden er inne for å skrive om ledelse.  Noen har allerede beveget seg inn i de baner, men langt fra alle. Generasjon Y setter store krav til seg selv, men også til arbeidsplassen og til sine ledere.

Generasjon Y er formet av sin tid. En tid preget av informasjonsoverflod, utveksling og dialog, og hvor merkevarebygging står sentral. Neste generasjon medarbeidere praktiserer personlig merkevarebygging. Jeg tør å påstå at vi aldri har hatt en generasjon som er så bevisst sin markedsverdi. De vet hva de er verdt og de er svært bevisst på hvordan de skal bygge merkevaren ”seg” videre. Det er ikke nok å lokke med konkurransedyktig lønn. Generasjon Y krever gode forbilder på veien, og de krever tydelige og motiverende ledere. De krever mer enn et klapp på skulderen når ting de gjør går bra. De vil utfordres. Derfor må ledere ha tid til å se dem, og tid til å gi dem feedback.

Dette setter store krav til sosial og visjonær kompetanse hos lederen. De skal kunne mer enn å ta riktig beslutninger og lede til gode økonomiske resultat for virksomheten. For generasjon Y er lederen mester. En mester de vil melke for kunnskap for å bygge seg selv.

Det er klart at dette gir nye utfordringer, men også uante muligheter, for ledere. Jeg tror at nøkkelen for fremtidig lederskap er å formidle den kunnskapen og erfaringen man har høstet gjennom alle år, kombinert med en lyttende og imøtekommende tilnærming til sine ansatte. Utfordringen er ikke å tiltrekke seg de beste, men å beholde de.

Fakta:

Ledelsesstaffetten får denne gang inspiration fra Norge. Den er skrevet af Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør, Virke.no Hovedorganisation. Vibeke Hammer Madsen er (2008) styremedlem i Aker Solutions, VG og Forskningsrådet, og hun er styreleder i Ungt Entreprenørskap Norge. Se mere om Virke.no her 

 

Fremtidens lederhelte

“Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning .”

Af Jens Chr. Birch, Kommunaldirektør Næstved Kommune

Den økonomiske krise – som også velfærdssamfundets krise – stiller helt nye krav til godt lederskab – også i den offentlige sektor. Igennem de seneste 20 år er der sket en betydelig opkvalificering af offentlige ledere på alle planer med det seneste boost med diplomuddannelser som konsekvens af kvalitetsreformen. Frontlinielederne har i dag i langt større omfang end tidligere en selvstændig ledelsesidentitet og – kvalitet som ansvarlige for de kommunale virksomheder: skoler, plejecentre, daginstitutioner, biblioteker, musikskoler og mange flere.

Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning og en ny ledertype.

Den nye ledelsestænkning tager udgangspunkt faldende økonomiske ressourcer. Vi får ikke vækst i den offentlige sektor i de kommende år. Vores vanetænkning, baseret på, at nye problemer løses ved flere penge, er nu på vej til at blive afløst af et dogme, som er markedsstyrede virksomheders dagligdag: ”Mere og bedre for mindre”. Det kræver ledere, som er sociale nytænkere, som evner at omtænke den velfærdsservice, de er ansat til at skabe og levere. Det indebærer også evnen til at se færre medarbejdere som et adelsmærke, involvering af brugere som en kvalitet, arbejdsdeling med den frivillige sektor som en selvfølgelighed – alt sammen i en friere kontekst, hvor forskellighed ikke er et problem, men en dyd.

Lederen skal være den sociale entreprenør, som ikke holder sig til stive regler og begrænsende overenskomster, men som tør eksperimentere og udvikle sin velfærdsservice. I dag forlanger vi af lederne, at de styrer deres økonomi, leder deres medarbejdere og driver og udvikler deres fag. Nu og i fremtiden bliver den fjerde og afgørende kvalifikation at gå i spidsen for innovation, som afgørende ændrer værdier og forudsætninger i forhold til dagens velfærdsproduktion. Der er mange eksempler på vellykket innovation. Fredericia kommunens ”Længst tid i eget liv”, baseret på en rehabiliteringstankegang er et godt eksempel. På ”Velfærdens Innovationsdag”, arrangeret af Mandag Morgen kunne man forleden se et væld af innovative løsninger, skabt i et tæt samarbejde mellem det offentlige og private nytænkende virksomheder.

Det nye mindset handler mere om next practice end om best practice. Evnen til at ændre adfærd hos medarbejderne og brugerne er afgørende ledelseskvalifikation. Det kræver stærke og markante ledere, som tør være sig selv og vise sig selv som ledere. Ikke på den autoritære og hierarkiske måde, men ud fra et lederskab, der giver plads til kreativitet og selvstændighed for den enkelte medarbejder, uden frygt for at begå fejl eller for at tage chancer.

Der er mange barrierer. Kierkegaard sagde:” Alle ønsker udvikling – men ingen ønsker forandring”. De værste barrierer mod forandring findes mellem ørerne hos os alle. I den konkrete situation er modstanden mod forandring og reformer størst hos fagprofessionerne, de faglige organisationer og i det politiske system. Vi må alle arbejde for at udvikle fremtidens lederhelte.

Om Jens Chr. Birch

Jens Christian Birch er kommunaldirektør i Næstved Kommune og næstformand i Kommunaldirektørforeningen. Jens Chr. Birch blogger om kommunal ledelse, økonomi og udviklingen af den kommunale velfærdsservice hos Danske Kommuner. Det kan du se mere om her:

 

Hugo -effekten – Hvor skal vi (Danmark) hen du?

Der mangler visionær og strategisk ledelse i 2012, og derfor ved vi ikke, hvilken retning eller retninger, vi skal satse på i det danske samfund og de danske virksomheder.

Hvor var det nye projekt for Danmark henne i nytårstalen i år. Det var ikke i talen, der blot gjorde det klart for alle, at der skal spares og alle må forvente at yde og holde igen. Som befolkning har vi ikke fået et klart billede af den fremtid, som regeringen stræber efter at skabe.

Af fremtidsforsker Marianne Levinsen , Fremforsk

Offentlige besparelser betyder enten færre penge i overførsler til os borgere eller færre offentlige ansatte. Det betyder nedgang i samfundsøkonomien og flere arbejdsløse. Det medfører ikke omdannelser i samfundet eller nye strukturelle løsninger på gamle udfordringer. Det betyder blot nedgang og mindre vækst uden etablering af en ny platform for udvikling af det danske samfund.

Hvor er visionen for fremtidens Danmark?  Set med fremtidsbriller er det ganske enkelt ikke godt nok, hvis vi som nation skal klare os i fremtiden. Hvordan tackler vi globalisering 2.0 – vidensglobaliseringen. Vi mangler et dansk svar på denne udvikling. Hvad skal vi leve af i Danmark, når inderne, kineserne og mange andre asiater samler videnseksplosionen op og overtager vores vidensjob med højere arbejdstid og lavere lønninger.

Der er brug for en vision for et lille land, der skal klare sig af det, vi har levet af i århundrede, nemlig landbrug, handel og skibsfart, og af det vi har lært de seneste 100 år, produktion, produktudvikling og innovation. I Asien bliver man dygtigere og dygtigere hver dag. Vi ved godt, vi skal være hurtige og vakse i konkurrencen, men alligevel mangler de politiske visioner for fremtiden

 Virksomhederne har brug for en vision. Når politikerne ikke leverer varen, hvad skal der så gøres? Heldigvis har mange danske virksomheder både gode strategiske planer og klare visioner for, hvad de vil opnå. Men ind imellem skal der også korrektioner og kursændringer til.

Før krisen var det moderne at hævde, at forandringerne i markederne og hos konkurrenter var for hurtige til planer og strategier. Det havde en vis rigtighed, da ændringerne var så mangfoldige, og betød at 3 år planer blev sat på en alvorlig prøve, når virkeligheden meldte sig i form af ny teknologi, som ændrede hele branchen eller ny konkurrence fra nye markeder – ofte var flere ting i spil på samme tid. Tidens mantra var bare man var hurtig og omstillingsparat, så skulle det nok gå. Lige indtil krisen.

Med i dag må mange virksomheder sande, at det havde været dejligt at have gennemtænkt krisen i 2008, den efterfølgende krise i euroen og det økonomiske tilbageslag vi nu er midt i. Det er bestemt en fordel at have haft muligheden for at udforme strategier og mulige initiativer for en nedgangsperiode på forhånd.

Ofte gribes vi af  den strategiske lemmingeeffekt. Alle går i samme retning, da vi jo ved, at det er den rigtige. Se blot hvad konkurrenterne gør, vi må gøre det samme! Mange virksomheder ved egentlig godt, at de er bedst tjent med at gå egne veje, men det er meget svært, når man ser på konkurrenterne succes: ”Vi må nok også hellere kigge på det marked, når de andre nu er så aktive”. Vi ser kun fremtiden i en dimension – den samme dimension som konkurrenterne.

Scenarier , Tak!

Det skal nytænkning til. En af de bedste metoder til at tvinge overvejelserne af fremtidens frem er gennem scenarier. Scenarier er mulige fremtider, og når en virksomhedsledelse tvinger sig selv til at overveje, hvordan man vil handle i vidt forskellige fremtidige situationer, opbygger ledelsen et beredskab til at handle rigtigt, hvis muligheden og situationen opstår.

Desværre er begrebet scenarier blevet udvandet. Politikere bruger det i flæng og med et indhold, der er langt fra den oprindelige tankegang. Udtalelser som det scenarie kan jeg ikke lide, så derfor stemte vi imod, illustrerer at den oprindelige betydning som en mulig og sandsynlig fremtid, man kan forholde sig til strategisk, i dag ofte misforstås.

I de svære tider, vi er midt i, må vi tilbage til den oprindelige betydning af begrebet, som militærstrategier og vi fremtidsforskere har brugt i mange år. Gennem arbejdet med scenarier kan man formulere en vision og nogle brugbare strategier som beredskab til en foranderlig verden. Når ledelserne har tænkt fremtiden igennem, kommer forandringerne ikke bag på virksomheden. De hastige forandringer kræver forberedelse på forhånd – ellers kan det gå rigtigt galt. Scenarier er rettidig omhu på det strategiske plan.

Om Marianne Levinsen

Fremtidsforsker Marianne Levinsen(Cand.scient.pol.), Fremforsk, Center for fremtidsforskning.

Marianne Levinsen har de sidste 6 år arbejdet professionelt med fremtiden især med  globalisering,  virksomheder,  kommunikation, forbrugere  og borgere, sundhed, sundhedsvæsen, arbejdsmarked, uddannelse, unge,  virksomheder,  arbejdspladsen,  organisationer, kommunikation i Danmark og Skandinavien. Hun er en engageret foredragsholder, og har en baggrund som medarbejder, leder og konsulent i både private og offentlige virksomheder.  Fra 2009 medlem af Kraks Blå bog som den første kvindelige fremtidsforsker. Hun er desuden forfatter til bogen “2020 – forbrugere, detailhandel og byer i fremtiden ” og bestyrelsesmedlem for Aarhus Tech samt skribent flere steder bl.a. i Jyllandspostens magasin ” Erhverv og Økonomi.”

Marianne var ordstyrer til CBAFs Nationale Uge for Work Life Balance i 2006.

Her kan du få mere at vide om Center for fremtidsforskning, samt om Analyser, rapporter og scenarieprocesser, her og kunder her

Ledelsesstafetten

Jeg satte ledelsesstafetten i gang sidste år i søgningen af fremtidens ledelsesudfordringer og bedste praksis. Du vil møde forskellige gæsteskribenter – direktører, kommunal direktører, fremtidsforskere, ledelseskonsulenter m.v.

Du kan i kategorien ledelsesstafetten se de tidligere skribenters inspirationer.

God læsning, mange hilsner Helle

 

 

Responder, kommuniker, væk handlekraften og håbet

I forbindelse med Ledelsesstafetten stiller Helle os stafetløbere spørgsmålet ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”.

Jeg vil hellere spørge ”Hvem skal Danmark leve med i fremtiden?”. (Undskyld Helle!)

Hvem ønsker vi egentlig skal være vores naboer, vores kollegaer, vores chefer og vores ledere? Og hvem vil vi gerne være selv i den fremtid, som står lige foran os, sat ind i en bævende og negativ diskurs? Skal vi leve videre med tabermænd og vinderkvinder, fortabte generationer og diskussionen om kolde hjerter og varme hænder eller skal vi finde frem til en måde hvorpå vi kollektivt kan tage fat der hvor der er brug for det?

Mit håb er, at vi alle vil have lyst til at være ledere i vores eget liv. Ikke på bekostning af andre, heller ikke for de andres skyld, men fordi vi forstår, virkelig forstår, at vi hver især er helt særlige og ingen ser verden som os eller tænker vores tanker og derfor vækker handlekraften i os selv. Handlekraften til at lede os selv i balance og med øje for både helhedens og vores eget bedste. Og det gælder både som medarbejdere, chefer, foreningsmennesker og forældre.

For at vække os selv skal vi kunne kigge indad såvel som ud af. Lige nu er det som vi som mennesker trækker i to retninger. Som vi har mistet balancen og agerer i skævhed. Enten har vi kun øje for at det som sker derude, katastroferne, krigene og klimaforandringerne. Vi føler afmagt og frustration. Se bare hvordan klimamødet i Durban på forhånd er dømt til fiasko. Eller vi bliver introverte og koncentrerer os om de små ting, huset, helbredet og hængepatterne. Men noget i os ved godt, at tingene hænger sammen. At den sunde krop og den sunde klode er gensidigt afhængige. At kortsigtet vækst udpiner ressourcerne og skaber ubalance. Vi ved det, både som mennesker og på virksomhedsplan.

Derfor skal vi lære os selv at respondere frem for at reagere på det som sker omkring os. Skabe den lille pause inden i os selv, som giver mulighed for at frigøre os fra frygten og bekymringen, der indskrænker vores og andres handlerum. Og i stedet stille os det sted, hvorfra livsbekræftende beslutninger kommer.

Respondere.

Vi skal lære at kommunikere rent og klart. Kende vores tanke- og sprogmønstre og ændre dem, hvis de står i vejen for at vi kan blive hørt for det vi vitterlig mener. Vi skal i langt højere grad mestre dialog, ægte dialog, lytte dybt og stole på, at det den anden bidrager med for hende er lige så sandt, som det vi selv har på hjerte. Vi taler sammen for at undersøge mulighederne, blive klogere, innovere og inspirere. Vi skal skabe plads til diskussioner, høringer og involvering. Ægte involvering, hvor beslutningstagerne rent faktisk er indstillet på at tage nye input med i overvejelserne. Og modige nok til at fortælle os, hvor de selv tager mandatet til at træffe beslutninger.

Kommunikere.

I mine øjne har vi glemt hvor vigtigt det er at skabe rammerne for engagement og motivation. Selv om vi taler, skriver om det og nikker bifaldende, når nogen nævner det fx som en nødvendig del af en god forandringsproces. Igen begynder det hele med det indre lederskab. Som driver i de processer som vi skal igennem som personer, arbejdspladser, samfund og nation betyder det personlige engagement og passionen lige så meget som de logiske, rationelle faktorer. Vi træder et skridt nærmere, hvis vi oplever ledere som troværdige og tillidsvækkende. Vi skruer ned for forventningerne og indsatsen, hvis vi ikke kan mærke energien og kan koble os på den. Evnen til at inddrage, vække og fremmane attraktive billeder af fremtiden er derfor afgørende. Roy Disney har en gang sagt: En vision er en drøm om fremtiden, som er stor nok til at få os til at stå på tæer og klar nok til at få os til at gå på arbejde hver dag.

Fremmane visioner.

En nabo, en kollega, en chef eller medarbejder, som kan respondere, kommunikere og fremmane visioner. Sådan et modigt menneske vil jeg gerne ”leve med i Danmark i fremtiden”. Og selv være, øvrigt!

Tak til Sascha for at være med i Ledelsesstafetten.

Om Sascha Amarasinha

Sascha arbejder som strategisk kommunikationsrådgiver og lederudvikler, bl.a. med forløbet Evocative Leadership. Hun er oprindelig uddannet journalist og har været kommunikationsansvarlig og –konsulent i flere danske og multinationale virksomheder. Før hun etablerede sin egen virksomhed Respond – Center for Communication and Evocative Leadership var hun koncernkommunikationsdirektør i medievirksomheden Egmont. Hun kombinerer sin kommunikationsfaglige baggrund med teknikker fra Earth Wisdom og fungerer både som rådgiver, konsulent, foredragsholder, underviser og forfatter. Læs mere her

Læs også:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?  Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing

Der er blevet talt og skrevet meget om krise, katastrofer, fugleinfluenza, lukning af arbejdspladser,  afskaffelse af efterlønnen, osv. Når vi åbner morgenavisen kan vi læse at finanskrisen, der startede i 2 halvår af 2008 har overgået alt, hvad angår nedturens størrelse og hurtighed. Det er som om vi alle er med til at puste en negativ boble op, der bare bliver større og større. Den optimisme og og det  håb for fremtiden, der kendetegnede tiden før 2008, er forsvundet, som dug for solen. Måske kan vi også tale om en ledelseskrise. Hvad gør vi, som ledere, når vi er bange og truede? Vi får måske dybe fuger i panden, vi begynder at suboptimere, at skære forretningen ind til benet, at stoppe alle forandringsprojekter, reducere investeringer, at hyre rationaliseringskonsulenter, osv. Eller vi bliver ganske enkelt paniske – vi tænker automatisk eksekvering, eksekvering, eksekvering, men uden at vi helt ved, hvor vi vil hen. Det er næsten, som ”jernhenrik”, der siger ”Jeg ved ikke, hvor jeg er på vej hen, men jeg skyder en vældig fart”. Otto Scharmer sætter hovedet på sømmet i hans teori U. Ifølge Scharmer, så er de fleste lederes problem at de faktisk ikke aner, hvordan de skal forholde os til et marked, der pludselig falder med 50 %, fordi de forsøger at løse fremtidens problemer ved at downloade fortidens problemløsningsstrategier.[ii]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var et håndboldhold og du var træneren?

Hvis spillet ikke flyder optimalt og modstanderne begynder at trække fra, ville du så spørge økonomichefen eller spillerne om, hvad der skal til for at komme ud af krisen? Hvem husker ikke OL finalen i Atlanta, 1996, hvor Danmark vandt over Sydkorea. Efter første halvleg var danskerne bagud 17 – 13, men de vandt kampen til sidst, fordi alle fastholdt optimismen og troen på at de kunne vinde. Ingen gik i panik. Marianne Florman fortæller >>Vi havde jo talt meget om at hvis vi kom bagud på point, så var det vigtigt at vi bare havde troen på at vi kunne komme op igen, og så gå ud og spille vores eget spil[iii]<<. På samme måde har også Alfred Josefsen, gennem optimisme og troen på den enkelte spillers formåen, rejst Irma fra et underskud på 29 M.kr. i 1998 til et stigende overskud allerede i 2000 Og, endnu mere interessant er det lykkedes at fastholde den positive udvikling frem til i dag, hvor virksomheden kan fremvise sit bedste resultat i virksomhedens 124 årige historie? En samlet omsætning på 2,285 milliarder kr. og et overskud før skat på 78,5 millioner kr. Han siger >> Der er sindssygt mange organisationer, der er trætte allerede mandag formiddag. Medarbejderne siger ”Hold da kæft det er en lang uge dette her, det er tungt, vi er uvenner, der er dårlig kommunikation, gid det snart var fyraften og weekend”. Men, så findes der også andre organisationer der hele tiden er oppe på tåspidserne hele ugen indtil det er fredag, hvor der er fredagshygge og hvor de slutter af med en øl og har det sjovt. De er i gang hele ugen, de har kæmpet, de har løbet, men de har et positivt mind set. I de virksomheder siger de ”hold kæft, hvor har vi nået meget”. Bag de to forskellige typer af virksomheder hører der også to vidt forskellige ledelsesparadigmer. Den ene er faldet i søvn og er død. Det er blot et spørgsmål om, hvornår det teknisk finder sted. Den anden er dynamo<<[iv]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var en depressiv patient og du var psykologen?

Ville du sige ”nu må du tage dig sammen” eller ”bare gør et eller andet”. Jeg tror jeg ville spørge ind til, ”hvad giver dig energi”, ”hvad drømmer du om”, ”hvordan kan jeg hjælpe dig til at nå dine mål”. Hvorfor skulle det være anderledes med dine medarbejdere. De har også brug for at tænke mere positivt, at komme ud af sortsynet, at formulere et håb for fremtiden, osv. Når mennesker opgiver krisetænkning, og i stedet begynder at tænke positivt og holistisk, så får de pludselig mulighed for at brænder for noget, at hengive sig til deres passion, at tænke den skæve tanke, at få øje på nye muligheder for bevægelse og vækst. Når vi, som ledere, spreder den positive energi og skaber ord og rum til passion, så kan vi begynde at skabe noget – at fremdrifte i stedet for at drifte. Christian Stadil siger f.eks. >> Noget af det vigtigste at erkende er at det altid er lederen, der sætter den følelsesmæssige tone i virksomheden. Der er så mange ledere der kommer ind om morgenen på arbejde, så hænger de med hovedet og går nedtrykt gennem lokalet, men de forventer stadig at deres medarbejdere skal være high performing. Vi kan selvfølgelig alle ”tisse forbi potten” engang imellem eller have en dårlig dag – det kan jeg også. Ingen er perfekt og hvis man møder et menneske, der hele tiden er total positiv, så bliver man skeptisk. Det er ren buddisme, hvis du har dine ”highs”, så har du også dine ”lows”. Sådan fungerer vores følelser, men erkendelsen af at man sætter den følelsesmæssige tone er utrolig vigtig for mig. Når vi erkender det, og det gælder på alle ledelsesniveauer, så kan vi bruge det aktivt, altså hvis det ikke er kunstigt, til at få folk med os og til at sprede denne her positive energi i organisationen[v]<<

Måske skulle vi opgive tanken om at kriseledelse handler om mikrostyring og risikominimering? Måske skulle vi hellere begynde at se energi, som en væsentlig ledelsesopgave? Det tror jeg på og det er derfor at jeg er villig til at kæmpe for at vi får mere passion og karisma ind i lederskabet. Hvad tror du på?

 Tak til Jesper

Jesper starter ledelsesstafetten. Jesper er med i Linkedingruppen Charter for Balance og Fremtidens ledelsespraksis. Tak til Jesper, mange hilsner Helle

Om Jesper Koch

Jesper er uddannet cand.psych. Han har arbejdet med ledelse i en årrække, dels som foredragsholder, ledelseskonsulent, inspirator, mv. Dels via sit virke, som topleder i medicinalbranchen, hvor han har formået at koble sin teoretiske viden med praktiske ledelsesudordringer. Jesper fungerer desuden som mentaltræner hos Carismano – Institut for karismatisk lederskab, hvor han udvikler topledere og mellemledere, samt er ansvarlig for forskning i karismatisk lederskab. Du kan se mere om Jesper her


[i]     Citat. Donald Trump

[ii]    O. Scharmer. Teori U. Ankerhus, 2008.

[iv]   Personligt interview. Carismano, 2011

[v]    Personligt interview. Carismano, 2011

Ledelsesstafetten – i søgningen efter bud på fremtidens ledelse og lederskab.

Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Det er der sikkert mange gode bud på, bud der kan være med til Next-Best Practice. Bud som også sætter fokus på bæredygtigheden i, den måde vi leder på og driver vore virksomheder og samfund på. Det handler også om, hvilke leveregler der kan sikre vækst og velfærd uden at næste generation, skal betale regningen.

I denne søgning efter Next Best Practice har jeg indbudt direktører, fremtidsforskere, og enkelte ledelseskonsulenter til at tage udfordringen op i denne ”Ledelsesstafet”.

Jeg hører gerne fra læsere af Ledelsesstafetten. Du kan kommentere direkte på bloggen, men du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte mig direkte.

Lad os få inspiration, udsyn, tanker og eksempler. Mange hilsner Helle