Jeg gav mit første foredrag om kvinde i ledelse i 2001 på AWC konference : Muligheder og barrier. AWC havde også lavet en undersøgelse af kvinder i ledelse. På det tidspunkt udtalte fremtidsforsker Rolf Jensen om ligestillingsdebatten:” Den er faktisk forbi. Kvinder ønsker den ikke. De har både uddannelserne, de psykiske ressourcer og fremtiden for sig.”
Ligestillingsdebatten ønsker de fleste kvinder sig hellere ikke nu til dags. Debatten for og i mod kvoter for kvinder i ledelse vidner om dette. Kvinder vil forfremmes fordi, de er bedst til jobbet. Et sundt princip. Et princip der dog ikke altid følges i virkelighedens verden.
Og samtidig er ligestillingsdebatten ved at blive udvandet og fokus taget fra de væsentligste sager gennem ligegyldigheder for hoteletager kun for kvinder, priser på mande-og kvindeklipninger, og farver på legetøj. Ligegyldigheder, der efter min mening tager fokus fra det væsentligste: Hvordan får vi de bedste kompetencer i spil og får mere diversitet i bred forstand ind på arbejdspladserne. Al forskning viser at virksomhederne performer bedre desto dygtigere de er til at få kompetencer og diversitet – i tanker, i problemløsninger, i innovation – i spil. Jeg kalder det Diversitet 2.0.
Og vi kan vel også blive enige om, at kvinderne i særdeleshed har uddannelserne.
MEN hvorfor taler vi så i 2016 om: Glasloftet, om at kvinder vælger familien frem for karrieren, eller kvinderne ”bare ikke kan klare mosten” ? Blot for at nævne nogle af de grunde der fremhæves i debatten, hvilket også underbygges af nogle af de grunde jeg har afdækket i forskellige DNA-analyser på arbejdspladser.
Set har McKinsey nogle interessante svar på baseret på en analyse af diversitet i 132 virksomheder med svar fra ca. 34.000 medarbejdere.
Kampen om C-Suite
Hvis du som mange andre tror, at kvinderne ikke bliver lukket ind på C-etagen fordi, at de får børn og forlader arbejdsstyrken, må du tro om igen.
Rent faktisk viser analysen fra McKinsey at sandsynligheden for at kvinder bliver på arbejde og på arbejdspladsen er større end, at mænd gør det samme.
Der er et sted, man skal kikke for at få en af forklaringerne, nemlig i valget af job i linjen versus i staben. Netop dette valg har stor betydning for den videre karriere. Det er job i linjen, f.eks. produktmanagement, afdelingsledelse og lign. linjejobs, der giver større chance for at nå C-etagen.
Dette svarer også meget godt med de analyser, vi selv har foretaget. Der er bare ikke tradition på arbejdspladserne for, at man kan jonglere i forskellige jobtyper mellem linje og stab gennem ens karriere.
HR er ude af trit med resten af organisationen
Det er tankevækkende, at undersøgelsen peger på, at HR er ude af trit med resten af organisationen, når spørgsmålet falder på om kønsdiversitet eller diversitet i mere bred forstand er på topagendaen for CEO og organisationen. Til dette svarer ca. 75 % i HR, at kønsdiversitet og diversitet er på top 3-listen for CEO og organisationen.
Stiller man samme spørgsmål til organisationen mener kun omkring 37%, at kønsdiversitet har en 3-4 plads på topagendaen hos CEO.
Og det bliver værre endnu. Stiller man samme spørgsmål til den enkeltes direkte chef falder dette tal til omkring 20%.
Det er desværre ikke første gang HR har en anden opfattelse af tingene end resten af organisationen. Jeg har selv udarbejdet andre undersøgelser, der påpeger det samme. Og det er tankevækkende, at HR kan have nogle programmer og projekter, som har svært ved at slå igennem i organisationen. Det har stor betydning for implementeringen og for at den enkelte medarbejder tager i mod tilbuddet. Hvorfor tage i mod et tilbud, som ens chef ikke anerkender som en kompetencegivende udvikling?
Der er en selvforstærkende negative spiral, fastslår McKinsey. De kulturanalyser jeg har lavet i virksomheder understøtter helt denne pointe. For at få diversitetsprogrammer til at lykkes, kræver det målsætning, opfølgning, ændringer i incitamentsprogrammer og ændringer i kulturen – for blot at nævne nogle få ting.
Balancen mellem arbejde- og familieliv
Her er et område, der ofte kan sætte sindene i kog. Nemlig den enkeltes ønske balancen mellem arbejdsliv og familieliv, og måden hvorpå man individuelt løser denne opgave.
Er et valg om en form for balance mellem arbejde og privatliv den karrieredræber, som der skrives om?
I deres analyse fandt Mckinsey at balancen mellem arbejdsliv og familieliv var et prioritetsområde for såvel mænd som kvinder. Der hvor der var en væsentlig forskel på mænd og kvinder var i forhold til, den måde de så på det arbejdsliv, der kunne være relateret til et topjob.
Her er det, at det bliver lidt interessant. Som Eric Kutcher, McKinsey spørger; hvorfor er det at jobbet ikke er attraktivt. Handler det om måden jobbet bliver håndteret på, Og har det noget med at grundlaget for håndteringen af jobbet og spillereglerne igennem århundrede er blevet formet af mænd?
Her kan vi igen tale om et selvforstærkende øko-system i virksomhederne, hvor forventningerne til hvordan man skal agere som ledere, hvordan jobbet skal håndteres, og alt kulturelle og de blinde punkter ledere og headhunter har, gør det vanskeligt at ændre spillet og spillereglerne.
Og så er det man spørge om, hvorvidt at spillet og spillereglerne er de rigtige for at håndtere morgendagens ledelsesudfordringer. Ledelsesudfordringer der kræver noget helt andet end for 10, 20 og 100 år siden, som en del af vores nuværende ledelsesdoktriner rent faktisk bygger på.
Det betvivler jeg stærkt. Der skal mere til for at være morgendagens leder. Gary Hamel, professor og ledelsestænker, har i mange år talt for en ledelsesrevolution. Derfor tilhører fremtiden, dem der er i stand til at håndtere morgendagens lederudfordringer og fremtidens ledelse allerede NU. Og tænke nyt. Det kræver diversitet 2.0 for at få den største succes
Besøg min hjemmeside om kvinder i ledelse her
