innovation

by

Kender du den spilleplade, du spiller på – eller tror du, at du kender den, når du skal skabe de resultater?

Et er i alt tilfælde sikkert. Det er, at lige nu sker der så store forandringer, der gør at betingelserne for at drive virksomhed, at lede og at skabe resultater sker hurtigere og med mere kompleksitet end nogen siden før. Og det ændrer ikke bare spillepladen for at drive forretning – men hele regelsættet og retningslinjerne for spillet.

Den ene store forandring handler om måden, vi kommer til at arbejde på og til at sælge og markedsføre vores produkter på.  Lad os gøre det konkret ved at se på de sociale medier og social business. Vi har hørt meget om de sociale medier, nogle forbinder det i sær med facebook og spiltid. En del virksomheder jeg møder har lavet politikker for ”adgang til sociale medier i arbejdstiden”. Og i det gamle mindset giver det jo logik. Mine kære medarbejdere – fra bund til top – er jo på arbejde for at arbejde og brug af sociale mediere i arbejdstiden er ikke at arbejde. Men forstår vi effekten af at benytte Social Business i forretningen vil det ikke bare give bundlinje, men også være med til at effektivisere organisationen samtidig med at vi får spillet de rigtige ressourcer, kompetencer og viden ind på banen i netop de opgaver og de kunder vi har i fokus.

Social business på de interne linjer

Tankerne, ideerne og teknologien bag sociale medier som facebook og linkedin er allerede virkelighed i nogle virksomheder og teknologien og systemerne under stadig udvikling. Men hvad betyder det for dig? Det betyder konkret, at man i virksomhederne får større gennemsigtighed med, hvem der laver hvad i forbindelse med eksempelvis en kunde. Det betyder, at medarbejdere kan byde ind på projekter med den viden de har. Før var det ofte de samme medarbejdere fra afdelingerne eller de teams som lederen kendte, der kom på en opgave. Men det var svært at gennemskue om der sad en medarbejere et andet sted i organisationen eller i et datterselskab, der havde en bedre viden og kompetencer til at byde ind på opgaven. Nu kan medarbejderne komme i spil på nye måder. Det stiller andre krav til organisering af arbejdet, til ledelse og selvledelse og til performancesystemerne – for blot at nævne et par væsentlige områder.

Social business på de eksterne linjer.

En væsentlig forudsætning for at få succes eksternt er, at man internt i virksomheden er uddannet til at bruge de sociale medier, har forståelse for kommunikation og sammenhænge. Det handler om at uddanne, motivere, fortælle hvordan værktøjerne skal benyttes, samt at være opmærksom på, hvordan man møder kunden, der hvor han/hun er, i det medie de befinder sig og når de er det.

Social business handler ikke om at have en facebook hjemmeside, hvor man kan opdatere sine nyheder.  Det handler om i bund og grund om en anden måde at drive forretning på, hvor man pludselig får adgang til et kæmpe stort marked. Det handler også om at vide, at dem man i første omgang kommunikere med – og ikke til – måske ikke er kunder, men hvis man har et budskab der interessere dem bære de det videre ud i netværket.

”Det lyder fint, tænker du måske. Der er vi slet ikke endnu. Vi ser lige tiden an.” Men virksomheden er der, om den vil det eller ej.

Har en kunde haft en dårlig eller god oplevelse med din virksomhed fortæller han om den i sit sociale netværk. Nogle virksomheder har folk ansat til at følge med i, hvad man siger om dem på twitter m.v. for at være passiv kan gøre stor skade både økonomisk og image.

Har i en Branding DVD ude eller en flot brochure over jeres fortræffeligheder om gode værdier, familievenlige politikker og stresspolitik i forbindelse med ansættelse, kan I være sikker på, at det bliver krydstjekket på internettet af potentielle ansøgere. Måske kender en potentiel dygtig medarbejder den medarbejder, der er gået ned med stress og blogger om kampen om at komme tilbage, eller ham der fortæller om, at I har svært ved at leve op til værdierne. Der skal være sammenhæng mellem det man siger og gør.

Så om I er aktive eller ej, så er jeres spilleplade ved at ændre sig, og spillereglerne er nye.

Din tilgang til mulighederne

For nogle år siden var MontyPython godt trætte af, at mange havde lagt deres gamle MontyPython film på Youtube – og i en dårlig kvalitet. De var så trætte af det, at de besluttede at gøre noget ved det. Det handlede ikke om at sagsøge synderne – men om at bruge dette, som en mulighed for mersalg. De lagde deres film op på egen server og skrev til deres Youtube fane på MontyPython maner.. læs sprog … at nu var de så godt trætte af tyveriet, at de på deres site nu kunne se filmen. Resultat: Mersalg til en helt ny kundegruppe. Fans sendte videre til deres netværk, som sendte videre til….. og hvem ved egentlig, hvem der giver dig din næste kunde.

” “For 3 years you YouTubers have been ripping us off, taking tens of thousands of our videos and putting them on YouTube. Now the tables are turned. It’s time for us to take matters into our own hands”. Se mere her

Jeg har talt med nogle danske skuespiller, der mente, at Youtube bruger ødelagde deres forretning. Der er forskellige indgange til dette– med forskellig salgsresultat. Selvfølgelig skal man respektere den enkeltes rettigheder. Men Monty Python brugte interessen fra forskellige fans som en ny tilgang til salg – gav lidt og fik andre til at sælge for dem indirekte.

Andre virksomheder har omlagt budgettet og fået nye forretningsresultater ved at involvere deres kunder gennem social business i stedet for store marketingskampagner.

Perspektiver for ledelse:

Blot dette enkelte hjørne baseret på et en af de megatrends, der ændre vores spilleplade – nemlig IT – har konsekvenser for hele organisationen og tilgange til ledelse. Det handler om din tilgang til:

  • Salg/marketing
  • Nye arbejdsprocesser
  • Ledelse af forandring
  • Ledelse af medarbejdere i krydsfeltet fleksibilitet og balance
  • Tilgang til talent og talentmanagement
  • Viden og informationer
  • Etableringen af et nyt mindset i organisationen
    • Herunder at turde slippe fri
    • At kende den spilleplade man er på og agere udfra
    • At være med til at ændre det kollektive mindset

Vi skal til at tænke og handle anderledes for at kunne skabe resultater – ikke blot i fremtiden men NU. Vi skal have gjort op med den del af kollektive mindset, som klammer sig til tiden der var engang – da vi endnu var lokale, baseret på industri og landbrug – til nu, hvor verden er mere kompleks, international og kræver en anderledes ledelses- og strategisk indgang.

Hvis du vil vide mere kan du downloade Nyhedsmagasinet Balance: Fremtidens arbejdsplads er her allerede under læsestof klik her.

God fornøjelse

by

Ledelsesstafetten – i søgningen efter bud på fremtidens ledelse og lederskab.

Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Det er der sikkert mange gode bud på, bud der kan være med til Next-Best Practice. Bud som også sætter fokus på bæredygtigheden i, den måde vi leder på og driver vore virksomheder og samfund på. Det handler også om, hvilke leveregler der kan sikre vækst og velfærd uden at næste generation, skal betale regningen.

I denne søgning efter Next Best Practice har jeg indbudt direktører, fremtidsforskere, og enkelte ledelseskonsulenter til at tage udfordringen op i denne ”Ledelsesstafet”.

Jeg hører gerne fra læsere af Ledelsesstafetten. Du kan kommentere direkte på bloggen, men du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte mig direkte.

Lad os få inspiration, udsyn, tanker og eksempler. Mange hilsner Helle

by

Kan du være et talent, som 50 årig? Er mænd talenter? Nogle måske? Eller er kvinder? For ikke at tale om de etniske grupper?

Når vi kikker ud over den danske debat på talentområdet, er der noget der tyder på, at vi kikker meget efter udseende, køn og alder, når vi taler om talenter. Talent- og kompetencedebatten ender i en debat om ligestilling, diversitetskrav og kvoter.

Jeg må sige det. Det giver efter min bedste overbevisning ingen mening. Det er tid til at vågne op, slibe saven og stille skrapt på, hvad der gør os konkurrencedygtige og hvordan vi får sat de ressourcer og kompetencer spil, der skaber innovation og resultater. Det kræver nytænkning. Det kræver lederskab.

Kampen om talenterne bliver afgørende, når flere i fremtiden forlader arbejdsmarkedet og færre kommer til. Vi skal derfor se rekrutteringen og fastholdelse af medarbejdere mere bredt på tværs af de forskellige livsfaser. Talentmassen skal sættes bedre i spil i forhold til kompetencer og behov. For at tiltrække de rigtige medarbejdere skal vi tænke i nye løsninger for fleksibilitet på arbejdsmarkedet. For at styrke konkurrencekraften skal vi ikke blot tale om diversitet, men også om inkludering af kompetencer, viden og erfaring fra alle medarbejdertyper – uafhængig af niveau i organisationen, køn, alder og etnisk baggrund.

Vi skal arbejder anderledes, vi skal arbejde i flere år, og ikke mindst, skal vi ikke brænde ud. Derfor skal vi også udvikle talentet gennem hele livet. ”Empowerment” – som det hedder med et godt ”dansk” ord. Sørge for at enhver medarbejder har de kompetencer der skal til for at klare næste job.

Derfor hedder det ikke kun ”hvad skal Danmark leve af”, men også ”hvem skal Danmark leve af” på kort sigt og på lang sigt. Dette betyder konkret, at vi her og nu skal have både debatten og løsningerne til at sætte alle menneskelige kompetencer i spil op på et højere niveau, end den efter min bedste mening køre på nu.

Danmark skal leve af de hoveder, der sidder på medarbejderne. Danmark skal leve af, at vi kan udvikle og skabe vækst i virksomhederne. De virksomheder, der er mest mangfoldige med hensyn til køn, etnicitet og uddannelse er bedre til at forny sig som andre virksomheder. Det viser en ny rapport fra Styrelsen for Forskning og Innovation (”Innovation og mangfoldighed, november 2011”) med al tydelighed.

I medens verden kører derud af for at tiltrække de talenter og kompetencer, der sikrer virksomhederne råstof til vækst, kører vi i bedste fald i ring – ellers i baggear på mangfoldighedsområdet og i forhold til løsninger.

Stiller vi de rigtige spørgsmål og får vi de rette løsninger

Det er tid til at stille nogle nye spørgsmål, at se anderledes på den enkelte arbejdsplads arbejde med talentudvikling og mangfoldighed – og ikke mindst arbejdspladskultur. Så kommer resultaterne – og businesscasen står klar.