Sæt fokus på børnenes tarv i familiedebatten

Det er en skrøne, at man mister værdi på arbejdsmarkedet, blot fordi man prioriterer familien mere end arbejdet i en periode, mener direktør ved Center for Balance mellem Arbejds- og Familieliv, Helle Rosdahl Lund

Når vi spørger folk om deres prioritering i livet, svarer de fleste, at familien betyder mere end arbejde. Men i dagligdagen er det ofte familien og samværet med børnene, der trækker det korteste stå.

I en undersøgelse i Kristeligt Dagblad bragt den 17. juli peger næsten hver fjerde forældre på, at de gerne ville have haft mere tid med børnene. Det er blot den seneste undersøgelse, der understreger den tendens, vi ser nu, hvor den yngre generation siger ”stop”, fordi de gerne vil være sammen med deres børn.

Men her ramler de lige ned i en vipse-rede af holdninger og myter opbygget gennem årtier til, hvordan man skal agere som mor og far – og til hvordan man typisk må prioritere arbejdslivet før børnene.

68’er-generationen fik sat fokus på ligestilling. Fik kvinderne væk fra de berømte kødgryder og børnene. Men ligestillingen er også blevet en fodlænke i forhold til at monopolisere familiestrukturen og valget mellem børn og arbejde.

Vi skal så tidligt som muligt have børnene i institution. Og efterhånden så lang tid som mulig. Den ”gode” mor og far sender deres barn af sted, når han/hun er klar til vuggestuen og vender tilbage til arbejdet.
Når mødrene tager mere end barselsorloven, fortæller mange, at de bliver mødt med bemærkninger som, ”er du ikke bange for at gå i stå”, ”kan du virkelig holde til det?”

At gå hjemme med børnene i en længere periode end normen er altså en beslutning, der vækker undren og nogle gange foragt hos andre. Jeg møder mødre, der fortæller om, hvordan de er blevet set ned på på grund af deres valg. En sagde til mig ”at det at være hos børnene rangerede lavere end at være arbejdsløs, når hun mødte andre”. Hun er ikke den eneste, der bliver mødt på denne måde.

På arbejdspladserne er der også udfordringer. En af de ting, der næsten altid slår mig, når jeg holder foredrag eller er ude på arbejdspladserne, er den intolerance, der ofte er over for På arbejdspladserne er der også udfordringer. En af de ting, der næsten altid slår mig, når jeg holder foredrag eller er ude på arbejdspladserne, er den intolerance, der ofte er over for livsvalg i forhold til børnene.
”Speltmor” og ”ravnemor” er ofte benyttede skældsord. Ledere og andre medarbejdere holder hinanden i stram snor, så man eksempelvis begrænser muligheder for at arbejde fleksibelt eller kombinere jobs på nye måder.

Der er ingen tvivl om, at den manglende respekt for andres valg og måder at være familie på er med til at skabe en begrænsning – ikke blot i forhold til, hvordan vi vælger og tilrettelægger vores familieliv. Men arbejdspladserne er også tabere.

”Speltmor” og ”ravnemor” er ofte benyttede skældsord. Ledere og andre medarbejdere holder hinanden i stram snor, så man eksempelvis begrænser muligheder for at arbejde fleksibelt eller kombinere jobs på nye måder.

Den manglende accept af livsvalg og fleksibilitet i arbejdslivet er i praksis med til at skabe et dårligere arbejdsmiljø og en dårligere produktivitet.

Mange arbejdspladser har forskellige former for fleksibilitet, men kulturen – som er hver enkelt medarbejder – ledere som alle andre – er en hovedårsagen til, at mange ikke benytter de muligheder, der er.

Det er tid til at acceptere, at der findes mange måde at være ”gode” forældre på. Nogle vil gerne tilbage til arbejdspladsen så hurtigt som muligt. Andre vil gerne være mere sammen med børnene og prioritere at være hjemme med dem længere tid end ”normalt”.

De mennesker, jeg møder, som har prioriteret anderledes, har også taget nogle økonomiske valg for at få plads og råd til at have børnene hjemme.

Og nej, det er ikke ensbetydende med at mor eller far går helt i stå. Og nej, det er ikke ensbetydende med at børnene bliver isoleret, når de ikke skal bruge 7-9 timer i institutionen hver dag.

Det er myter og holdninger i vores samfund, som er begrænsende. Den ultimative frihed må vel være, at mor og far har ret til at vælge den måde, de vil være familie på?

Giv mig mere accept af forskellighed, forskellig livsvalg og forskellige muligheder at arbejde på, mere fleksibilitet eller andre former for delestillinger, deltid eller kombinationer af jobs, hvor vi drager nytte af seniorer, der trækker sig trinvis fra arbejdsmarkedet, og unge forældre, der trinvis kommer tilbage på arbejdsmarkedet.

Og frem for alt: Lad os få sat fokus på børnenes tarv i debatten om familie- og arbejdsliv.

Debat artikel jeg har skrevet og som blev bragt i Kristelig Dagblad den 1. august, 2014. Se den her

Reklamer

Derfor virker den traditionelle ”best practice” for at få kvinder i ledelse ikke

”De higer og søger i gamle bøger”. Sådan starter Adam Oehlenschläger sit digt om Guldhornene. Og man kan næste sige, at sådan kan vi også starte fortællingen om jagten på bedste praksis for at få flere kvinder i ledelse. For selv om topledelsen mange steder har sat diversitet på programmet, og Regeringen nu har lovgivet om måltal og politikker på området, rykker det ikke meget.

Når jeg kikker på de konferencer, der har været gennem de seneste år, er det de samme virksomheder, der fortæller om den bedste praksis, der har været brugt i mange år. Man sætter mål, laver mentorprogrammer, træningsprogrammer, interne og eksterne netværk for at nævne et nogle forskellige tiltag. Og skal topledelsen være engageret.

Helle Rosdahl Lund,ekspert,ledelsesrådgiver.cbaf.dk Af Helle Rosdahl Lund

Selvfølgelig skal den det. Det er jo forretningen, det handler om.

Men er topledelsen reelt set engageret? Noget tyder på, at det er den ikke. Komitéen for God Selskabsledelse foreslog i 2011, at man skulle sætte måltal og have en politik for mangfoldighed. Kun 42 % af de børsnoterede virksomhederne kom med måltal og politik for mangfoldighed. Nu har vi så fået en lov, der kræver måltal, politik og handlingsplan, som rammer over 1100 danske virksomheder samt en række statsejede virksomheder. Vores seneste undersøgelse pegede på, at over 60 % ikke kender til loven, og af dem der kendte til loven viste ca. 80 % ikke, hvad den reelt indebærer.

Men man fikser ikke lige situationen ved at sætte måltal og politikker op. Det er en proces. Og der skal mere til end den traditionelle bedste praksis.

Så lad os finde det der virker. Denne gang sætter jeg fokus på forskning fra INSEAD.

Sæt fokus på de skjulte barriere og giv din kunde, den bedste til jobbet

Professor Herminia Ibarra, INSEADs har gennem mange år forsket i diversitet. At blive leder er meget mere end at få en uddannelse, lære at finde ens lederstil og få nye kompetencer. Mennesker bliver ledere, når de finder deres identitet som leder. Der sker med andre ord et skift i ens identitet fra medarbejder eller specialist over til lederrollen. Hendes pointe er, at kvinderne tager længere tid om at se sig selv som leder end mænd, og at organisationen og de mandlige kollegaer tager endnu længere tid om at se deres kvindelige kollega som leder end deres mandlige kollegaer.

Lad os kikke på fortællingen om Amanda , som er investmentbanker. Amandas navn er ændret. Amandas karriere gik i stå, da hun var i 30érne. Hun fik at vide, at hun var for stille, når hun var sammen med kunderne – som oftes var ældre mænd, samt at hun ikke sagde nok på møderne. På den måde kom Amanda ind i en negativ cirkel. Nu fik hun 2 kvindelige CFO som kunder. De kunne godt lide Amandas kompetente og smarte måde at håndtere deres behov på. Hver af de kvindelige CFOs begyndte nu at arbejde med påvirke Amandas profil. De ville kun tale med hende, når de ringede, de ville kun have hende ud på opgaverne. Denne match mellem kunde og medarbejder gjorde Amanda succesfuld. Hun så sig selv som en succes. Internt begyndte man også at få øje på hende. Både den interne og eksterne succes havde en selvforstærkende effekt for Amandas ønske til og mulighed for en karriere.
Er du opmærksom på, hvordan du som leder, eller som HR kan arbejde med de skjulte barriere og sikre jeres kvindelige talenter og virksomhed forretningsmæssig succes? Vurderer I jeres medarbejdere ud fra de egenskaber og kompetencer de har for at løse opgaven– eller har I ubevidst taget nogle ”farvede” briller på?
Får du de kunder, du skal have?

Jeg mange flere eksempler fra min rådgivning af ledere og virksomheder i diversitet. Lad os tage et andet eksempel fra revisionsbranchen. Der er rigtig mange kvindelige økonomidirektører. Der er heller ingen tvivl om, at når man skal have fat i dem, kan man øge sine odds ved at være i de netværk, de er i. Det er ikke altid de samme traditionelle netværk, som mænd kommer i. En anden god ting er at have fokus på deres ønsker som kunder, samt måder at arbejde og lede på.
En af mine kunder, som er økonomidirektør, bad revisionen om at arbejde i normal arbejdstid – og ikke kalkulere med, at man starter kl 14 og fortsætter aftenen ud. Det kan man gøre, når det er nødvendigt. Ikke som en normal praksis.

Men revisoren blev netop indirekte målt på sine lange arbejdsdage som et udtryk for sit engagement, og det havde også betydning for den måde, han så selv som en god revisor på.

Næste bedste praksis

Og for at vende tilbage til de gamle bøger og traditionel bedste praksis, så hænger det sammen. Du er nødt til at udfordre ”bedste praksis” for at lykkes:
• Udfordre eksempelvis de traditionelle mentor programmer. Skal du måske i stedet sætte de kvindelige talenter og kunderne sammen på nye måder i forretningssammenhæng?
• Lederudvikling – hvordan kan du som leder og/eller HR arbejde med både kvindernes egne vej til at se sig selv som leder (identitet som leder) og hjælpe mændene med deres forståelse af, at kvinderne nu er leder?
• Hvordan bruger du forretningsmæssigt de forskellige netværk kvinder og mænd er i?

Det er hele forretningssystemet, der udfordres på den gode måde. Det kan kun forbedre resultaterne.

Skriv endelig om dine erfaringer eller tanker.

Læsestof
Sådan får du succes med kvinder i ledelse/kønsdiversitet. Få vores unikke pakke: med vores professionelle og gennemtestede E- arbejdsbog, introduktions – audio, refleksionsøvelser, analyser, on-line netværk og bibliotek med spændende nyheder. Af Helle Rosdahl Lund og Charlotte Alexandre Pedersen Bliv inspireret her

Analyse: Kvinder, holdninger, myter og den nye ligestillingslov, CBAF.dk, download dit gratis uddrag her

Women Rising: The Unseen Barriers. HBR af Herminia Ibarra, Professor her

Er vi ved at miste orienteringen i ligestillingsdebatten? Fra legetøj til vækst i samfundet

Vi vil altid kunne finde såkaldte eksperter, der mener, at piger bliver ødelagt af at gå i lyserøde kjoler eller lege med lyserødt Lego. Logikken syntes at være, at alle skal være ens fra fødslen, så får vi ”intetkøn”, og dermed ligestilling, og senere vil drengene tage del i husarbejdet og pigerne reparerer biler.  Men det er ikke ligestilling og overhovedet ikke ligeværd. Og det skaber ingen vækst.

Vi har i dag (20. januar, 2012) i medierne kunne læse om eksperter, der mener, at LEGO ødelægger de små pigers kønsidentitet ved at lave legeunivers i lyserødt. Men det er kun af de mange skriverier, der har været om ligestilling og vejen mod mere ”intetkøn”.

Men lad mig vende tilbage til ligestilling versus ligeværd.

Ligeværd handler om respekt for det enkelte menneske, vores valg, vores bidrag til samfundet, vores måde at vælge at leve på. Det handler ikke om at udøve ”vold” og tvinge børn til at agere på samme ”leverpostejagtige” legevis. Og det gør ligestilling for den sags skyld heller ikke.  Nå så vores minister for Ligestilling og Kirke, Manus Sareen et kort øjeblik begynder at gå op i lyserødt legetøj, er vi for alvor ved at være på en forkert kurs.

Det højere perspektiv handler om, vi overhovedet kan rumme mangfoldighed her til lands. Mangfoldighed med respekt for forskelligheder, om man er af hankøn, hunkøn, anden etnisk baggrund, regionsforskelle – det handler om, vi virkelig kan rumme, at vi som mennesker har forskellige ønsker til vores liv, til at have lov til at være børn, lege med legetøj i alle farver, have lov til at vælge vores familiemønster. Når vi kan begynde at rumme forskelligheder, og sætte forskelligheder og forskellige kompetencer i spil både i uddannelsesinstitutionerne og på arbejdspladserne, er vi nået langt. Når vi kan rumme forskellige kompetencer, måder at arrangere sig i privatlivet på, måder at arbejde på, vil vi have skabt en god grobund for både kvinder i ledelse, andre etniske grupper i ledelsen og nået langt for at kunne konkurrere os ud af krisen og til vækst. Vi forstår da at bruge de forskellige kompetencer, holdninger og livsindsigter konstruktivt.

En debat – med kønsforskningseksperter, andre smagsdommer og så Minister for Ligestilling Manu Sareen og på legetøjsplan skaber ingen vækst, velfærd eller mangfoldighed. Uagtet at Manu Sareen trak sin første udtalelses tilbage, er den et tegn på, hvor langt vi kan komme ud i debatten. Og hvor meget mudder vi kan nå at kaste i en kønsdebat, hvor vi i stedet skulle have en mangfoldigheds debat. Og ikke blot debat – også handling.

Kan du være et talent, som 50 årig? Er mænd talenter? Nogle måske? Eller er kvinder? For ikke at tale om de etniske grupper?

Når vi kikker ud over den danske debat på talentområdet, er der noget der tyder på, at vi kikker meget efter udseende, køn og alder, når vi taler om talenter. Talent- og kompetencedebatten ender i en debat om ligestilling, diversitetskrav og kvoter.

Jeg må sige det. Det giver efter min bedste overbevisning ingen mening. Det er tid til at vågne op, slibe saven og stille skrapt på, hvad der gør os konkurrencedygtige og hvordan vi får sat de ressourcer og kompetencer spil, der skaber innovation og resultater. Det kræver nytænkning. Det kræver lederskab.

Kampen om talenterne bliver afgørende, når flere i fremtiden forlader arbejdsmarkedet og færre kommer til. Vi skal derfor se rekrutteringen og fastholdelse af medarbejdere mere bredt på tværs af de forskellige livsfaser. Talentmassen skal sættes bedre i spil i forhold til kompetencer og behov. For at tiltrække de rigtige medarbejdere skal vi tænke i nye løsninger for fleksibilitet på arbejdsmarkedet. For at styrke konkurrencekraften skal vi ikke blot tale om diversitet, men også om inkludering af kompetencer, viden og erfaring fra alle medarbejdertyper – uafhængig af niveau i organisationen, køn, alder og etnisk baggrund.

Vi skal arbejder anderledes, vi skal arbejde i flere år, og ikke mindst, skal vi ikke brænde ud. Derfor skal vi også udvikle talentet gennem hele livet. ”Empowerment” – som det hedder med et godt ”dansk” ord. Sørge for at enhver medarbejder har de kompetencer der skal til for at klare næste job.

Derfor hedder det ikke kun ”hvad skal Danmark leve af”, men også ”hvem skal Danmark leve af” på kort sigt og på lang sigt. Dette betyder konkret, at vi her og nu skal have både debatten og løsningerne til at sætte alle menneskelige kompetencer i spil op på et højere niveau, end den efter min bedste mening køre på nu.

Danmark skal leve af de hoveder, der sidder på medarbejderne. Danmark skal leve af, at vi kan udvikle og skabe vækst i virksomhederne. De virksomheder, der er mest mangfoldige med hensyn til køn, etnicitet og uddannelse er bedre til at forny sig som andre virksomheder. Det viser en ny rapport fra Styrelsen for Forskning og Innovation (”Innovation og mangfoldighed, november 2011”) med al tydelighed.

I medens verden kører derud af for at tiltrække de talenter og kompetencer, der sikrer virksomhederne råstof til vækst, kører vi i bedste fald i ring – ellers i baggear på mangfoldighedsområdet og i forhold til løsninger.

Stiller vi de rigtige spørgsmål og får vi de rette løsninger

Det er tid til at stille nogle nye spørgsmål, at se anderledes på den enkelte arbejdsplads arbejde med talentudvikling og mangfoldighed – og ikke mindst arbejdspladskultur. Så kommer resultaterne – og businesscasen står klar.