”Nu er jeg jo snart 60, og så bliver jeg bedt om at sige op”

Sådan sagde postbuddet en dag, han kom med posten. ” Hvad mener du”, sagde jeg. Jo, det var postmesterens politik. Det viste han godt. Man skulle helst sige op, ellers blev man fyret.

Det var jo et tankevækkende indblik i arbejdslivet i Dagens Danmark på en flot solskinsefterårs dag. Og er det kun dette enkelte postbud? Nej, desværre.

Det ikke er første gang, jeg hører om medarbejdere, der ikke lige passer ind i arbejdspladsens ønskedrøm for medarbejdertype. Det kan være alderen, der er for høj – læs 55+, eller det kan være alderen, der gør, at man har småbørn, og derfor kan anses for at være ustabil arbejdskraft – for at nævne et par af de livsfaser, de fleste af os går i gennem.

Ikke blot hos en medarbejder i Post Danmark, men også fra medarbejdere på flere typer af niveauer i nogle af de danske virksomheder, der ellers bryster sig af social ansvarlighed.

Vi skal jo have talenterne… Vi skal være effektive og konkurrencedygtige

Jamen selvfølgelig. Det er ikke mange arbejdspladser, der er baseret på social økonomi. Det er markedsvilkår eller politiske sparrevinde, der sætter rammerne. Og i de seneste par år har flere og flere oplevet, at en af rammerne for din værdi som arbejdskraft er alderen – for ”gammel” – eller ”familie-klar- duer ikke – om igen”.

Og det er ikke godt nok. Ikke fordi at arbejdspladserne skal være ”socialkontor”, som nogle påpeger. Det skal de ikke. Men socialansvarlighed og medansvar for et arbejdsmarked i balance bør være på alle de virksomheders agenda, der bryster sig af social ansvarlighed.

Det er ikke godt nok fordi, at virksomhederne har brug for en mangfoldig arbejdsstyrke for at være konkurrencedygtige og for at kunne tiltrække netop de mennesker, med de kvalifikationer der skal bruges og få overført den viden, tænkning og indsigt, der er på tværs af generationer, køn og etniske grupper. Det viser flere undersøgelser, at man slet ikke er god nok til i Danmark.

Det giver bundlinje

Sammensætningen af medarbejderstyrken er en af disciplinerne i balanceret ledelse. En balance, hvor de valg du træffer og de ting du afvejer får store konsekvenser for din arbejdsplads.

Kan du få alle generationer i spil, vil du kunne øge omstætningen, nå flere kunder, kunne forbedre din kundeservice, medarbejdertilfredshed og få lettere ved tiltrække og fastholde de rette medarbejdere – fra i ledelsen og ud i alle kroge af din virksomhed. Og tro mig, det vil øge dine resultater.

Lad mig give dig et eksempel.

Vi har en omvendt-generationspyramide, hvor vi har flere ældre i arbejdsstyrken og færre yngre. Det har betydning for, hvordan vi kan tiltrække og fastholde alle de typer af medarbejdere, vi skal bruge.

Omvendt generationspyramide-cbaf.dk

 

MEN det har også betydning for, hvordan vores kundegrupper ser ud. Vi har alt andet lige flere købekraftige ældre end yngre mennesker et par år endnu. Og de fleste virksomheder har kunder i begge grupper.

Så hvordan skal du så lige sælge, hvis du har medarbejdere, der ikke forstår den ældre målgruppe? Som måske ikke kommunikere rigtigt til målgruppen?

For et par år siden tog IKEA ældre ind i, som skulle sælge til deres ældre målgruppe. Nogle der talte samme ”sprog”, og skulle kunne give kunden, den service man ønsker.

Det samme gør sig gældende i mange andre brancher og på mange andre niveauer i virksomhederne.

Den omvendte-generationspyramide har ikke kun betydning for salg. Den har betydning for meget mere. Lad mig nævne i flæng – relationer, netværk, organisations-og samarbejdsstruktur, kultur, etik, viden, arbejdsglæde, produktivitet, innovation

For at vende tilbage til udgangspunktet: Postbuddet.

Det kan virke som en ”procedure”, at man gerne vil have folk trækker sig, når de bliver 60 – før de får fyresedlen. Den beslutning man tager som leder og virksomhed, smitter hurtigt af på bundlinjen også negativt.

Postbuddet er Post Danmarks ansigt udadtil. De møder kunderne, når de afleverer pakker – og måske også bare på ruten. Min dialog med postbuddet har også en konsekvens for Post Danmark – det ene er dette indlæg, det andet er, at næste gang vi sender pakker, ser vi os om efter en anden udbyder, som forhåbentlig også har lidt social ansvarlighed. Og så er corporate image og troværdighed jo pludselig kommet i spil.

 

Reklamer

Hvad siger kritikken af Stine Bosse i virkeligheden om samfundet?

Det er forkert, når virksomheder med store overskud kaster sig ud i omfattende afskedigelser. Det sagde Stine Bosse, tidl. koncernchef i forsikringsselskabet Tryg, forleden i et interview med Berlingske. Hun tilføjede, at det at lede en virksomhed ikke kun handler om skabe afkast til ejerne og overskud. Det handler også om at prioritere social- og samfundsansvaret.

Naturligvis fik Stine Bosse, der netop er tiltrådt som adjungeret professor ved CBS, verbale stryg for sine udtalelser. Tilbagemeldingen var, at det er en leders fornemmeste opgave at varetage aktionærernes interesser – altså at sikre det bedst mulige afkast af virksomheden. Og hvis det kræver, at der også i gode tider fyres medarbejdere, er det i orden. Dermed tager lederen ansvar og er med til at sikre, at der også kan drives forretning ikke bare i mor- gen, men i overmorgen.

Vi skal ikke på dette sted anfægte de overskudsgivende virksomheders ret til at fyre medarbejdere, for der kan være gode grunde til at gøre det, men det er bekymrende, at Stine Bosse kommer i stormvejr på nogle udtalelser, der faktisk afspejler den tid vi NU lever i. Det er nemlig en global udviklingstendens, at flere og flere virksomheder – drevet ikke mindst af kunderne og dele af investorkredsen – faktisk satser på at skabe resultater på den tredobbelte bundlinje, som ligestiller mennesker, miljø og profit. Og det er der en god forklaring på: Du kan nemlig ikke skabe profit uden mennesker eller på bekostning af miljøet.

Jeg vil imidlertid fremhæve en helt anden problemstilling: Hvad med de mennesker (medarbejdere), der bliver tilbage efter en fyrings- runde midt i succes’en? Hvordan tolker de ledelsens adfærd? I hvor høj grad påvirker ‘tilpasningen’ af en økonomisk set åbenbart velfungerende organisation deres motivation og engagement? Har man taget organisationens følelser i ed? Sælger man ud af gode ressourcer, der ikke kan vindes tilbage? Hvordan påvirker det bundlinjen i morgen? Hvordan påvirker det samfundets interesse i at slå til som redningsplanke i krisetider?

Den modvind, der har ramt Stine Bosse, er måske i virkeligheden et udtryk for, at der faktisk er behov for et paradigmeskift i den måde, vi leder vores virksomheder på. I hvert fald er der behov for en fornyelse af tankesættet og dermed reaktionsmønstret, når nogen vover at udfordre det bestående.

Min Leder til Nyhedsmagasinet Balance nr.1. 2013: Bæredygtighed skaber fremtidens vindere – tænk som de bedste og handl mere klogt. Du kan læse mere i Nyhedsmagasinet Balance her

Trends for 2012

Det nye år står klar til at blive ”brugt”. Ingen ved helt hvad det bringer – og dog, kan vi se forskellige trends, der giver nye muligheder og udfordringer.

Men et af trends, et andet er vores evne til at forandre os og udvikle os – både som ledere/ medarbejder og som organisation, vores evne til at handle på de trends, vi ser og de muligheder der er. Det er her, det bliver virkelig spændende.

Trends for 2012

2012 vil være “Året for den Mobile Platform”

Den mobile platform er i vækst. Ved udgangen af 2012 forventes den mobile platform at være blevet den dominerende kommunikation og interaktion platform hos de virksomheder, der er frontløber med bedste praksis inden for teknologien. Der kommer løbende nye faciliteter til brugere af smartphones og tablet-enheder, som føjer nye dimensioner til konkurrenceevnen og nye krav til ledelse på distance.

Personificeringen af IT eksploderer.

Det er ikke blot device management og Bring-your- own (bring-din-egen) teknologi der er i vækst. Virksomhederne vil for alvor mærke styrken fra de sociale medier, mobile, sky, UI design og gamification.  Nye spillere som Box.net, Dropbox, Jive og ServiceNow vil blive overraskende relevante, mener Michael Friedenberg, præsident og CEO for CIO Magazine.

Dette betyder:

  • at vi kommer til ”det fleksible arbejdsliv- generation 2”, hvor virksomhederne har mulighed for konkurrencemæssige fordele ved at nytænke organisationernes design, se på arbejdsprocesserne og gøre brug af, at geografien ikke sætter grænser for at tiltrække og fastholde de relevante talenter og kompetencer
  • at virksomhederne for alvor får en generations udfordring i forhold til de yngre generationer som forventer, at man tager teknologien til sig og arbejder fleksibelt ala ”det fleksible arbejdsliv generation 2” og den ”ældre” del (+45), hvor fleksibilitet traditionelt har været tidsfleksibilitet, mulighed for hjemmearbejde eller i de organisationer, hvor fleksibilitet har været et forhandlingsspørgsmål, eller et gode man opnåede efter et vist antal år i samme virksomhed. Det handler om arbejdspladskultur, og det handler om at få nogle andre former for organisering af arbejdet og forventningsafstemning.

Distancearbejde – læring, udvikling og teamarbejde

Der er mange opgaver, der ikke bare kan håndteres på distance, men også løses bedst på distance. Den fortsatte vækst i teknologi, sociale medier, og kommunikation gør det nu muligt for de fleste typer af teamaktiviteter, projekter med mere at blive løst på distance. Ikke blot ved at medarbejderne sidder forskellige steder i Danmark, men også ved at man kan samme sætte det bedste team efter kompetencer world wide.

Læring, udvikling, og rekruttering ikke bare kan, men skal også ske på nye måder for at tiltrække forskellige medarbejder. Dette kræver nytænkning, ændring af konkrete systemer som talent management, uddannelse og i performancesystemerne.

Medarbejderne:

Fastholdelse

Flere undersøgelser peger på, at selvom der har været en høj score på engagement på arbejdspladserne, er flere medarbejder klar til at skifte job, hvis tilbuddet kommer. Kompetenceudvikling er et af de områder, der har været sparret på og et af de områder, mange talenter efterspørger. Dette betyder, at virksomhederne må kunne forvente at se nærmere på deres palette inden for fastholdelse, samt gå væk fra den traditionelle “one-size-fits-all” fastholdelse strategi, til en mere målrettet personlig tilgang, hvis man forventer at have en rimelig chance for at fastbeholde top talenterne og medarbejderne i øvrigt. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer til at have fokus på den ældre generation af arbejdsmarkedet, således at de har mulighed for at være på arbejdsmarkedet gennem hele arbejdslivet.

Behovet for at tiltrække flere typer af talenter hurtigt vil forrykke balancen mellem udvikling og rekruttering.

Historisk set har mange virksomheder primært opbygget og udviklet talenterne in-house. Men da forandringerne i erhvervslivet sker med større hastighed end tidligere, vil Talent manager blive nødt til at gentænke “udvikle talent internt først” tankegangen. De sociale medier vil f.eks. blive et væsentligt værktøj inden for talent management og employer branding.

I mange tilfælde bliver ny ansættelser en mere farbar vej, fordi der simpelthen ikke er tid til, at de nuværende medarbejdere kan udvikle helt nye færdigheder. Behovet for andre kompetencer i kortere perioder, vil også gøre brugen af projektorienteret arbejdskraft mere relevant.

Diversitet gør comeback

Vi har set, at virksomhederne fornyet deres interesse for diversitet. Denne interesse er kommet mange steder fra: Social ansvarlighed over for svagere grupper og politisk pres for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelse – for bare at nævne 2 push-faktorer.

Vi må forvente politisk pres fra EU og retningslinjerne fra Global Compact for større diversitet. I første omgang herhjemme med kvinder i bestyrelser og som ledere. Men diversitet er mere end kvinder, selv om det har stor politisk bevågenhed og stor betydning i almindelighed.

Diversitet til et konkurrenceparameter. Diversitet skal tænkes i forhold til de opgaver der skal løses, til de kunder man skal sælge til og markedsføre til, til de mål der skal gøre arbejdspladsen konkurrencedygtig for at det rykker.

Og vi har netop brug for mange forskellige kompetencer for at være konkurrencedygtige.

I perioden med økonomisk opgang ”før 2008” fik vi en tilgang i arbejdsstyrken fra befolkningsgrupper, man ikke havde ”regnet” med let at få i arbejde (Kilde: SFI). Et konkret eksempel er etnisk arbejdskraft. Det interessante er, at en stor del af denne gruppe stadig blev i arbejde, da krisen kom. Det var altså ikke samme gruppe, der blev arbejdsløse. Et andet interessant pointe er, at netop denne arbejdskraft kan være nøglen til nye markeder, bedre forståelse af kunderne samt samfundsmæssigt være med til øget velfærd.

Derfor gør diversitet comeback. Derfor bliver ledelse af diversitet og inkludering nøgleord i 2012.

Social ansvarlighed

Social ansvarlighed og bæredygtighed er kommet for at blive. Verden bliver mere og mere gennemsigtig. Dette betyder, at virksomheder ikke har ”råd” til at komme i dårligt lys ved ikke at agere socialt ansvarlig. Første bølge i den 3. dobbelte bundlinje (People, Profit and planet) var miljø, anden bølge vil blive medarbejdere.

Rigtigt godt nytår,

Helle Lund.

helle add cbaf.dk