Lederskab og ledelse er dagligt i fokus. Politisk ledelse, ledelse af organisationer –
leder, der kører deres virksomheder ned, og ledere der får virksomheden og de
ansatte til at blomstre. Ny forskning fra Harward Business School sætter fokus
på 6 niveauer af lederskab, hvor udgangspunktet for inddelingen blandt andet
er, i vis interesse man handler som leder – og konsekvenserne af dette. Vi
taler om 6 forskellige niveauer af lederskab,hvor niveau 6 – Level-Six Leader
er de unikke ledere. Lad os se lidt nærmere på de 6 niveau og, hvad det kan
betyde for forretningen.
Professor Modesto Maidique har udviklet en lederskabsmodel baseret på formål med dit
lederskab: Han stiller spørgsmålet til den enkelte leder: Hvem er det, du
tjener: Din egne interesser, din virksomheden/ din gruppe eller samfundet? Blot for at nævne 3 af mange muligheder.
Svarene fra disse spørgsmål er ifølge professoren en meget stærk indikator på lederskab
og konsekvenser, som har været baggrunden for udviklingen af hans lederskabsmodel.
Lad os se nærmere på de forskellige niveauer:
Niveau 1. Sociopaten
Denne form for lederskab vil jeg ikke gå meget ind i. Men i denne kategori finder vi
ledere, der kan karakteriseres som antisociale, mangler empati og har
psykopatiske træk. Et par af de værste eksempler er Gaddafi, Hilter og Hussein.
Niveau 2. Opportunisten
Der er nogle ledere, der primært har fokus på egen vinding ”What´s in it for me?”
De tænker først og fremmest på sig selv, herefter på virksomheden og dennes
interessenter. De kan skabe resultater – men ikke langtidsholdbare. Og deres
egen interesse står først på bekostning af kunder, virksomheden og andre
interessenter.
Professor Maideque nævner eksempelvis Enrons CEO, Jefferey Skilling. Her fra det danske lederlandskab kan vi jo kikke lidt over i banksektoren, hvor blandt andet sceneriet om Roskilde Bank, peger på ledere i denne kategori. Men vi har også mange flere
eksempler. I kølvandet af finanskrisen, så vi mange ledere og sælgere i
investeringsselskaber o.l., der hører under denne kategori. Du kan sikkert selv supplere med et par cases.
Nivaeu 3. Kamæleonen
Vi kender jo kamæleonen som et dyr, der kan skifte farve og blive et med landskabet. Det samme gælder lederkamæleonen. Han eller hun prøver at gøre så mange tilfreds som muligt på samme tid. Dette har konsekvenser for en afdelings mulighed for at nå målene, og er med til at give et dårligt arbejdsklima.
Denne type af leder er sværere at finde i toppen af det private erhvervsliv end i politik, siger professoren. De når ofte at blive fyret eller få en anden stilling. Men de trives i bedste velgående andre steder.
Der er ikke meget konstruktivt lederskab over de første 3 niveauer. Tværtimod. Og
det er ledere, man skal undgå at have i sin organisation som arketyper. Men de
næste 3 niveauer bliver interessante.
Lad os lige se på Niveau 4 ”Handleren”. Denne er nok så interessant.(The Achiecer)
”Achievers often substitute the needs of the whole with their personal striving to succeed”
Ved første øjekast virker det jo ret godt. ”Handleren” er god til at nå sine mål,
god til at overgå salgsmål, eller sætte fokus på omkostningsreduktion. De er
fokuseret og selvfølgelig værdsat af den øverste ledelse. De er ofte med i
Rewards o.l. Og selvfølgelig skal der en ”handler” til mange ting. Der er dog et ”men”.
”Handlerens” mål er meget kortsigtede, og kan være på bekostning af helhedens
bedste.
Vi tager lige et kik tilbage til Hewlett-Packards tidligere CEO. Prisen på HPs
aktier steg til mere end det dobbelte under hans lederskab. Han skar blandt
andet ned på udgifterne til R&D. Det gav på det tidspunkt i 1990érne en
besparelse på 4 mia. USD. Men på lang sigt viste det sig at være noget nær
fatalt for HP. Eksempelvis har besparelserne i R&D sinket HPs produkt
udvikling væsentligt: Der er tabt markedsterræn og først for relativt kort tid
siden, kom HP med et svar til I-Pad – TouchPad. Med andre ord, handling og en
strategi baseret på besparelse i 1990érne har konsekvenser helt op i 2011.
Når jeg ser aviserne og hører nyhederne, kan jeg frygte, at nogle virksomheder
falder for fristelsen til at få kortvarige besparelser. Der fyres, der skæres
ned – også på udvikling og uddannelse, og det i en tid, hvor man i stedet har
brug for at sætte fokus på ens kernekompetence – og langsigtet strategi fremfor
kortvarig omkostningsreduktion. Det er tid til at stille sig spørgsmålene: Hvad
skal være vores berettigelse i fremtiden – hvilke nøglekompetencer, skal holde
fast i og udvikle. Og hvordan gør vi det?
Det er i denne tid med krise og frygt, at det er meget let at give ”handleren” ret
– lad os spare os ud af krisen. Derfor er det væsentligt at have et lederteam/
bestyrelse med flere forskellige kompetencer og indsigter.
Niveau 5 lederes er ”Builder”
Dette er mennesker, der ikke brænder for at nå et mål – men brænder for at bygge en
institution. Eksemplerne fra USA er IBMs Tom Watson eller Alfred P. Sloan. Det er mennesker med en vision for deres organisation, der ikke lader sig lokke af kortvarig profit. Det er mennesker, hvis lederskab der skrives bøger om. Og her kan vi da heldigvis også være med i Danmark. Jørgen Mads Clausen, Danfoss er et godt eksempel.
Og så er der niveau 6 leders ”Transcedent”. Ledere der tror på det gode. Ledere som
Nelson Mandela, Martin Luther King og Dalai Lama. Det er for mig nogle store ledere. Jeg hører gerne for dig, hvis du kan give mig et par i denne kategori her i nærheden?
Men hvad kan vi bruge dette til:
Det gode er, at vi ikke er en rendyrket arketype. Vi er, siger professoren, en kombination
af de forskellige arketyper, men med hovedvægten på en af typerne. Vi udvikler os også som mennesker, hvilket kan betyde, at i takt med ens selvindsigt kan man udvikle sig til de ”højere” niveauer af lederskab.
Figur 1 – eksempel på en 35 årig lederprofil
Men et vigtigt budskab er, at man er opmærksom på, hvad der reelt driver den
enkelte leder – det enkelte menneske, således at man ikke sætter virksomheden
over styr samt overholder en etisk forretningsstandard.
Du kan se mere om Professor Modesto Maidique her:
