Der mangler visionær og strategisk ledelse i 2012, og derfor ved vi ikke, hvilken retning eller retninger, vi skal satse på i det danske samfund og de danske virksomheder.
Hvor var det nye projekt for Danmark henne i nytårstalen i år. Det var ikke i talen, der blot gjorde det klart for alle, at der skal spares og alle må forvente at yde og holde igen. Som befolkning har vi ikke fået et klart billede af den fremtid, som regeringen stræber efter at skabe.
Af fremtidsforsker Marianne Levinsen , Fremforsk
Offentlige besparelser betyder enten færre penge i overførsler til os borgere eller færre offentlige ansatte. Det betyder nedgang i samfundsøkonomien og flere arbejdsløse. Det medfører ikke omdannelser i samfundet eller nye strukturelle løsninger på gamle udfordringer. Det betyder blot nedgang og mindre vækst uden etablering af en ny platform for udvikling af det danske samfund.
Hvor er visionen for fremtidens Danmark? Set med fremtidsbriller er det ganske enkelt ikke godt nok, hvis vi som nation skal klare os i fremtiden. Hvordan tackler vi globalisering 2.0 – vidensglobaliseringen. Vi mangler et dansk svar på denne udvikling. Hvad skal vi leve af i Danmark, når inderne, kineserne og mange andre asiater samler videnseksplosionen op og overtager vores vidensjob med højere arbejdstid og lavere lønninger.
Der er brug for en vision for et lille land, der skal klare sig af det, vi har levet af i århundrede, nemlig landbrug, handel og skibsfart, og af det vi har lært de seneste 100 år, produktion, produktudvikling og innovation. I Asien bliver man dygtigere og dygtigere hver dag. Vi ved godt, vi skal være hurtige og vakse i konkurrencen, men alligevel mangler de politiske visioner for fremtiden
Virksomhederne har brug for en vision. Når politikerne ikke leverer varen, hvad skal der så gøres? Heldigvis har mange danske virksomheder både gode strategiske planer og klare visioner for, hvad de vil opnå. Men ind imellem skal der også korrektioner og kursændringer til.
Før krisen var det moderne at hævde, at forandringerne i markederne og hos konkurrenter var for hurtige til planer og strategier. Det havde en vis rigtighed, da ændringerne var så mangfoldige, og betød at 3 år planer blev sat på en alvorlig prøve, når virkeligheden meldte sig i form af ny teknologi, som ændrede hele branchen eller ny konkurrence fra nye markeder – ofte var flere ting i spil på samme tid. Tidens mantra var bare man var hurtig og omstillingsparat, så skulle det nok gå. Lige indtil krisen.
Med i dag må mange virksomheder sande, at det havde været dejligt at have gennemtænkt krisen i 2008, den efterfølgende krise i euroen og det økonomiske tilbageslag vi nu er midt i. Det er bestemt en fordel at have haft muligheden for at udforme strategier og mulige initiativer for en nedgangsperiode på forhånd.
Ofte gribes vi af den strategiske lemmingeeffekt. Alle går i samme retning, da vi jo ved, at det er den rigtige. Se blot hvad konkurrenterne gør, vi må gøre det samme! Mange virksomheder ved egentlig godt, at de er bedst tjent med at gå egne veje, men det er meget svært, når man ser på konkurrenterne succes: ”Vi må nok også hellere kigge på det marked, når de andre nu er så aktive”. Vi ser kun fremtiden i en dimension – den samme dimension som konkurrenterne.
Scenarier , Tak!
Det skal nytænkning til. En af de bedste metoder til at tvinge overvejelserne af fremtidens frem er gennem scenarier. Scenarier er mulige fremtider, og når en virksomhedsledelse tvinger sig selv til at overveje, hvordan man vil handle i vidt forskellige fremtidige situationer, opbygger ledelsen et beredskab til at handle rigtigt, hvis muligheden og situationen opstår.
Desværre er begrebet scenarier blevet udvandet. Politikere bruger det i flæng og med et indhold, der er langt fra den oprindelige tankegang. Udtalelser som det scenarie kan jeg ikke lide, så derfor stemte vi imod, illustrerer at den oprindelige betydning som en mulig og sandsynlig fremtid, man kan forholde sig til strategisk, i dag ofte misforstås.
I de svære tider, vi er midt i, må vi tilbage til den oprindelige betydning af begrebet, som militærstrategier og vi fremtidsforskere har brugt i mange år. Gennem arbejdet med scenarier kan man formulere en vision og nogle brugbare strategier som beredskab til en foranderlig verden. Når ledelserne har tænkt fremtiden igennem, kommer forandringerne ikke bag på virksomheden. De hastige forandringer kræver forberedelse på forhånd – ellers kan det gå rigtigt galt. Scenarier er rettidig omhu på det strategiske plan.
Om Marianne Levinsen
Fremtidsforsker Marianne Levinsen(Cand.scient.pol.), Fremforsk, Center for fremtidsforskning.
Marianne Levinsen har de sidste 6 år arbejdet professionelt med fremtiden især med globalisering, virksomheder, kommunikation, forbrugere og borgere, sundhed, sundhedsvæsen, arbejdsmarked, uddannelse, unge, virksomheder, arbejdspladsen, organisationer, kommunikation i Danmark og Skandinavien. Hun er en engageret foredragsholder, og har en baggrund som medarbejder, leder og konsulent i både private og offentlige virksomheder. Fra 2009 medlem af Kraks Blå bog som den første kvindelige fremtidsforsker. Hun er desuden forfatter til bogen “2020 – forbrugere, detailhandel og byer i fremtiden ” og bestyrelsesmedlem for Aarhus Tech samt skribent flere steder bl.a. i Jyllandspostens magasin ” Erhverv og Økonomi.”
Marianne var ordstyrer til CBAFs Nationale Uge for Work Life Balance i 2006.
Her kan du få mere at vide om Center for fremtidsforskning, samt om Analyser, rapporter og scenarieprocesser, her og kunder her
Ledelsesstafetten
Du kan i kategorien ledelsesstafetten se de tidligere skribenters inspirationer.
God læsning, mange hilsner Helle
