Hvorfor blev coronavirus en corona-krise? Hvad er vigtigst på Regeringsplan for at håndtere en ukendt krise? Hvad kan vi lære af Italiens håndtering af Corona-krisen? Det er nogle af de spørgsmål Professorerne Gary P Pisano og Raffaella Sadun, begge fra Harward Business School og Michele Zanini, CEO, Management Lab, på Harward tager fat på i HBR om strategi og eksekvering. (Lessons from Italys respons to corona-virus)

Og vi kan lære meget af Italien, om ledelse og også om håndtering af corona-virus. Italien er nemlig ikke bare en størrelse. Og det handler om ledelse.

Jeg giver dig nogle af de væsentligste High lines fra artiklen  sammen med perspektiver og et par råd til refleksion, så du kan navigere videre gennem de oprørte farvande mange befinder sig i nu – og et godt stykke ud i fremtiden.

Er du opmærksom på ”willfuld blindness”?

Der har længe været tegn på, at vi kunne blive ramt af en virus ala coronavirus. Forskellige forskere har påpeget dette i årevis.

Og pludselig var den her – også her i Danmark. ”Ørnen” var landet, sagde biologer allerede i januar. Og der kom mange andre tegn på, at Danmark var eller ville blive ramt.

Det er netop her, at begreberne ”willfuld blindness” kommer i spil. Det handler om, at man – som politikker, embedsmænd, direktør, mor eller far, – helst vil se det, der bekræfter ens holdning. Forskerne bag artiklen påpeger, at netop modviljen mod at acceptere tegn og analyser, som ikke kan bekræfte en i sine egne antagelser, er en udfordring, som kan vokse til at blive et problem. Og corona-virus blev et problem.

Refleksion

Netop ”Willfull blindness” er en udfordring, som jeg arbejder med i Balanceret Lederskab. Det forekommer hver dag i det små og i det større. Med små konsekvenser og med store konsekvenser.

  • Er der situationer, hvor du har været ”willful blind”?
  • Situationer hvor du har været bange for at tabe prestige, ikke vil have data ind, der måske er rigtige men ville forsinke dit projekt? Eller for at undgå en konflikt?

Kriseledelse – saml mange forskellige eksperter og kompetencer omkring dig

Kriseledelse - sådan gør du
  • Facebook
  • Twitter
  • http://dk.linkedin.com/in/hellerosdahllund

Den næste store udfordring forfatterne påpeger er, at når Statsministre står over for nye store udfordringer, har mange en tendens til at tro på deres fornemmelser og hvad deres egen inner-cirkel mener. Mange vil holde kortene tæt ind til sig. Men det er en voldsom fejl. Forskerne påpeger, at netop i tider med usikkerhed er det essentielt at modstå fristelse for at vide bedst selv og kun konfererer med de tætteste rådgiver.

Man skal åbne op. Det påpeges, at det er vigtigt at bruge den tid det tager for at samle et hold af eksperter fra mange forskellige områder, således at du opnår maksimal viden hurtigt, så du både kan agere på kort og lang sigt. Det virker som, at dette netop er, hvad Regeringen i Norge har gjort og ruster Norge til at komme videre ud af krisen.

Refleksion

  • Hvad gør du i corona-krisen og i din krisestyring?
  • Har du fået samlet det hold af kompetencer, der kan hjælpe dig/jer videre?
  • Er der nogle kompetencer, du skal have ind på forskellige tidspunkter over tid?
  • Hvad er jeres blinde hjørner, kompetencemæssigt?

 

Kriseledelse – hvad kan vi lære om ledelse af Italiens håndtering af corona-krisen?

Italien viser sig at være en ret spændende ledelsescase. Corona-virus kom bag på Italien. Det betød, at Italien i lang tid var på bagkant af corona-udviklingen. Men der er store regionale forskelle i den ledelsesmæssige håndtering af krisen og dermed også resultaterne i bekæmpelsen af virus. Og her er der læring at hente for alle.

Men først et par ord om Italien og det italienske sundhedssystem. Det italienske sundhedssystem er kendetegnet ved at være decentraliseret. Det betyder, at de forskellige regioner har benyttet sig af forskellige politiske midler og metoder for at komme corona-virus til livs. De forskellige succesrater i de enkelte regioner handler om ledelse og læringsprocessen.

Her har forskerne også nogle interessante pointer for såvel politikkere, direktioner og bestyrelser.

Ledelse og Læringsprocessen er kritisk

Ledelse og læringsprocessen er kritisk, når du navigere i oprørte farvande.  Lad os dykke ned i et eksempel.

Lombardiet og Veneto er naboregioner. Det er også her en stor del af den italienske befolkning bor. (ca. 20%) De 2 regioner som har den samme socialøkonomiske profil. Men ledelsesmæssigt har man ikke grebet situationen an på samme måde. Resultatet har været, at i Lombardiet har man haft over 5.000 døde, ud af en befolkning på 10 millioner. I Veneto har man kun haft 287 døde ud af en befolkning på 5 millioner. Til sammenligning har med Veneto har vi flere døde i Danmark, hvor vi i skrivende stund har 309 døde.

Begge regioner har haft social distance på menuen. Lombardiet har primært testet personer med symptomer. Det har man også i Veneto. Men i Veneto var man mere proaktiv. Eksempelvis gik man efter potentielle positive for coronavirus. Var en positiv testede man alle i hjemmet og opgangen. Test blev taget i hjemmene, og kørt til hospitalerne – ikke omvendt. Med andre ord mange flere koordinerede tiltag.

Ifølge forskerne er man nødt til at have flere og koordinere handlinger i gang inden for mange forskellige områder. Lad os tage et eksempel. Test er kun effektiv, hvis det kombineres med en stærk opsporing af, hvem de testede har været sammen med. En stram opsporing er kun effektiv, hvis du har end opfølgning på resultaterne osv.

Og som forskerne påpeger, er de to regioners forskellige strategier og metoder et spørgsmål om ledelse. Men det handler også om en hurtig læringsproces. Derfor begyndte man senere i Italien at finde ud af, hvad der virkede i de forskellige regioner. Det viste sig, at der var mere læring i håndtering af coronavirus i de forskellige Italienske regioner end den læring, de kunne hente fra Østen.

Refleksion

Dagene har været uforudsigelige i corona-krisen og ingen kender morgendagen. En hurtig læringsproces er også essentiel for dig i krisetid.

  • Hvad er resultaterne af din/jeres strategier og indsatser?
  • Hvad er konsekvenserne? Er der noget I ikke har været opmærksomme på?
  • Har I afbalanceret de forskellige handlinger og dilemmaer på en bevidst måde, som både virker på kort og lang sigt?
  • Hvad skal eventuelt ændres?

Netop balanceret ledelse er vigtig i de mange dilemmaer, du står over for nu. Og bevidstheden af hvad du vælger ud fra nu, er utrolig vigtig. Det er det både i forhold til forretningen, til medarbejderne og til den store bevågenhed, der er i offentligheden over, hvordan du/ din arbejdsplads håndtere krisen.

 

Data – kan du stole på dem?

Nej, vi kan ikke helt stole på data om covid-19 døde. Hverken i de internationale opgørelser eller i Italiens egne opgørelser. Der er forskellige måder at opgøre og teste på. Derfor er en sammenligning af antal døde på tværs af lande, som at sammenligne æbler og pærer. Selv de forskellige regioner i Italien bruger forskellige metoder til at teste på.

Kan du stole på jeres data? Når du kikker efter bedste praksis og sammenligner dig/jer med andre, er det så de samme data og analysemetoder, der reelt set bliver sammenlignet. Kan du stole på, hvad du har, når du skal navigere? Eller er der en usikkerhed, du kan leve med?

Det er vigtigt, når du skal navigere igennem de mange forskellige analyser, med hver deres forudsætninger og konsekvenser. Tag et kritisk blik på formål med analyserne, forudsætningerne og dan jeres eget datagrundlag.

Jeg hører rigtig gerne dine erfaringer eller spørgsmål.

Du kan selv dykke ned i artiklen: Lessons from Italy’s Response to Coronavirus her

Pas godt på derude og vær proaktiv.