Ved du:
At når direktionen er meget engageret, så er der kun 39 % sandsynligheden for at næste ledelsesled er engageret og 59 % sandsynlighed for at de ansatte er engageret?
Det viser en undersøgelse foretaget af Gallup i 2015. En anden undersøgelse foretaget af Gallup i 2013 viste at 21 % af medarbejderne i Danmark var engageret.
Tankevækkende og skræmmende.
For det koster kassen, når medarbejderne ikke er engageret. Ligegyldigt om de er ledende, specialister eller har en hvilken som helst anden funktion.
Det har man sat tal på i en undersøgelse fra Queens School of Business.
Uengagerede medarbejdere har:
37 % mere sygefravær
49 % flere ulykker
60 % flere fejl og defekter i arbejdet
I de organisationer der havde uengagerede medarbejder har de:
18 % mindre produktivitet
16 % mindre profitabilitet
37 % mindre jobvækst og 65 % lavere aktiekurs over tid
end organisationer med et medarbejderne med højt engagement.
Ved du at forskellen i engagementet hos dine medarbejdere i 70 % af tilfældene kan forklares ved påvirkning fra den nærmeste leder?
Det er lederens eget engagement, adfærd og evne til at lede, der udgør forskellen fra engageret til uengageret.
Selvfølgelig spiller hver medarbejder en rolle gennem selvmotivation og drive. Men når det er sagt, ja så er indflydelsen fra nærmeste leder essentiel for resultaterne. Men det er nærmeste leder – og ikke CEO – der har den afgørende forskel fra engageret til ikke- engageret.
CEO har en direkte og indirekte indflydelse på medarbejderne. Indirekte gennem de mennesker, han/hun leder. Tænk lige over, at kun 39 % på næste trin er engageret. Det smitter af ned i gennem organisationen.
CEO har en direkte indflydelse gennem blandt andet performancemål, kommunikation af klare forventninger og fremdrift.
Når man skal udvikle medarbejdernes engagement er det ikke en isoleret aktivitet. Det sker dagligt gennem den nærmeste leder. Det er her, at engagement enten dræbes eller fremmes. Det er vigtigt, at medarbejderne kan ”føle” CEOs indflydelse gennem de indirekte kanaler. Og det er derfor, at ledelse og evnen til at påtage sig lederskabet skal udvikles igennem hele organisationen.
Og lige her vil jeg gerne påpege, at der er stor forskel på tilfredshed og engagement. Mange virksomheder har deres årlige eller kvartalvise ”tilfredshedsundersøgelser”. Pas på ikke at sætte baren for lavt. Du kan godt have tilfredse medarbejder, der trives – og måske stortrives. De kommer og går. Har frugtordning og sundhed på arbejde. Dejlige kollegaer at tale med. Men det er ikke sikkert, at de også vil ”gå den ekstra kilometer” – give den ”ekstra indsats”, som et engagement, der fremmer high performance kræver.
En fælde mange virksomheder er i. Det er jo også ganske ”hyggeligt” at kunne krydse af, at man har tilfredse medarbejdere. Men hvis engagementet ikke følger med giver det ikke værdi til bundlinjen.
For at vende tilbage til Gallup undersøgelsen af engagerede medarbejdere. 21 % var engageret. 69 % ikke engageret – de er måske bare tilfredse. De 21 % er sikkert både tilfredse og engageret. Det er her, at balanceret ledelse og en afbalanceret indgang til at måle og veje kommer ind i spillet.
Balanceret er et nøgleord
Vi skal have afbalanceret tilgang til målinger, hvor du:
- har flere forskellige parametre ind i den enkelte målning. Eksempelvis kan 12 forskellige underliggende parametre give et afbalanceret svar på engagement, der sikrer highperformance og resultater på bundlinjen
- balancere ledelse og måling. Det er i sidste ende ledelse, der gør forskellen
Vil du vide mere eller connecte?
Se mere om min LeadershipCircle i København: Balanceret ledelse her
Kom med i min linkedin-gruppe Balance i ledelse her
mange hilsner Helle
