Intuitionen er fremtidens drivmiddel – vi skal praktisere en ny type ledelse

Vi er vokset op i en verden, hvor man lærte at gøre hvad man fik besked på, en verden hvor man kom langt ved at følge instruktioner og arbejde længe. En verden skabt under industrialiseringen. En verden præget af hierarkier og autoritetsbaseret ledelse.

Kunne man indordne sig var der gode job, jobsikkerhed og en velfortjent pension.

Verden har ændret sig.

Med outsourcing og automation har industrialiseringen sejret sig selv ihjel. Prisen på rå arbejdskraft er lav i den globale landsby. Meget lav.

Industrisamfundet er i fuld gang med at blive pakket ned og flyttet til lavtlønslande. Det er den barske virkelighed for mange.

Udviklingen er direkte at læse i de makroøkonomiske nøgletal.

I disse år har bruttonationalproduktet (BNP) for Indien overhalet det Japanske. Det Brasilianske BNP har overhalet det Engelske. Der ses en markant vækst i lande som Brasilien, Rusland, Indien, Kina (BRIK), mens væksten i de vestlige økonomier er stillestående. I 2016 forventer Den Internationale Valutafond (IMF), at det Kinesiske BNP overhaler USA´s. (Borsen.dk, april 2011). For bare ti år siden var USA’s økonomi tre gange så stor som Kinas. Vurderingen fra IMF viser hvor hurtigt udviklingen går.

Den verden vi er vokset op med skal gentænkes.

Det sæt fabriksindstillinger som er kodet ind i vores mentale software er ikke designet til at håndtere nutidens og fremtidens udfordringer.

Det er nemt at blive enige om, at vi skal leve af vores viden, men hvordan skal vi det, hvis vores tanker ikke løser fremtidens udfordringer?

Med andre ord. Den måde vi har lært at løse problemer på er under pres, da de problemer der skal løses fremover er af en væsentlig anden karakter end tidligere.

Vi er skolet til at bruge vores intellekt frem for vores intuition. Intuitionen er en af de mest kraftfulde, men undertrykte, evner vi besidder.

Vores samfund er baseret på en meget rationel logik. Vi er opdraget og uddannet til at se og løse problemer via rationelle metoder. Det er en evne vi har tillært os, og som hele vores moderne vestlige verden er baseret på. Den rationelle logik er kraftfuld, men der er behov for et ekstra perspektiv. Nemlig intuitionen.

Jeg mener, vi bør basere vores organisationer på evnen til at tænke og agere intuitivt. Det kan lyde enkelt, men i praksis betyder det, at vi skal til at praktisere en helt anden type ledelse.

Forudsætningen for intuition er evnen til at bruge sine sanser i samspil med andre mennesker. Når Otto Scharmers bøger om teori u i de sidste år er blevet populær ledelseslitteratur, så skyldes det, at Otto Scharmer bevæger læseren ind i en tankegang, der sætter fokus på evnen til at bruge sanserne og agerer langt mere intuitivt end vores rationelle tankegang giver os rum til.

Vi gør som plejer. Det kan være smart i mange sammenhænge, men det er svært at tænke radikalt anderledes og nyt, hvis vi kender løsningerne på forhånd.

Scharmer har den pointe, at man ved at gennemgå den proces han kalder uét, kan man blive bedre til at frakoble rationelle logikker og vante forestillinger af verden. Det sker i gennem en social proces. Dvs. i samspil med andre mennesker kan man igennem umodellen blive bedre til at se en anden fremtid, og give konkrete bud på, hvordan denne kan realiseres.

Organisationer der besidder denne evne, besidder noget meget kraftfuldt. De besidder nemlig evnen til at opfange fremtidens behov og realisere dem. Se nye løsninger frem for kendte løsninger.

Her vil den rationalt tænkende formodentligt spørge sig selv, om det ikke er lige lovligt new age tankegang, at basere sin virksomhedskultur på intuition?

Jeg vil hertil svare, at det rationelle svar taler for sig selv.

I en ny undersøgelse (Global Innovation 1000, strategy+business, vinter 2011) har man sammenlignet de mest innovative virksomheder i verden. Baseret på en syvårig periode konstaterer undersøgelsen, at ”there is no statistical significant relationship between financial performance and innovation spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues”.

 Undersøgelsen viser, at det der kendertegner de mest innovative virksomheder er deres evne til at koble strategi og kultur. Klare og meget ambitiøse målsætninger kombineret med en kultur der gør selskaberne i stand til at identificere kundernes fremtidige behov – ”Need seekers”.

 Dem der gør det bedst besidder i deres kultur evnen til at observere og opfange dyb indsigt om kundernes fremtidige behov, og løbende opfylde dem via en progressiv evne til at eksekvere og realisere produkter og services.

Det er måske ikke så mærkeligt at undersøgelsen når frem til dette resultat. Hele Scharmers tankegang bygger nemlig på interviews med de mest succesfulde ledere i verden. De har fanget pointen.

 Om Nicolaj Nørgaard Petersen, som har taget udfordringen i denne uges lederstafet op

Nicolaj Nørgaard Petersen er kundechef i Energinet.dk og har i flere år arbejdet med ledelse og forretningsudvikling i energisektoren. Nicolaj er stærkt optaget af samspillet mellem menneske og teknologi, hvilket han aktivt blogger om på nicolaj.com Nicolaj er uddannet Executive MBA i forandringsledelse, samt kandidat i E-Business fra IT Universitet i København.

Ressourcer:

Mere om teori u. Introduktion, links mm. se her

Strategi+business, The Global Innovation 1000 – Why Culture is Key –  se her

Kinas vækst – Børsen online – se her

Om ledelsesstafetten:

Jeg har startet Ledelsesstafetten. Vi kender spørgsmålet ”Hvad skal Danmark leve af i fremtiden” – jeg vil gerne stille det anderledes ”Hvem skal Danmark leve af i fremtiden”?  Hvordan fremmer vi vækst og innovation gennem de menneskelige aktiver? Og for at gøre dette, hvad er fremtidens ledelse og hvilket lederskab, skal den enkelte udøve?

Andre bidrag til Ledelsesstafetten og om ledelse:

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens? Her:

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing her

Vil du vide mere om Helle læs her

Reklamer

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing

Der er blevet talt og skrevet meget om krise, katastrofer, fugleinfluenza, lukning af arbejdspladser,  afskaffelse af efterlønnen, osv. Når vi åbner morgenavisen kan vi læse at finanskrisen, der startede i 2 halvår af 2008 har overgået alt, hvad angår nedturens størrelse og hurtighed. Det er som om vi alle er med til at puste en negativ boble op, der bare bliver større og større. Den optimisme og og det  håb for fremtiden, der kendetegnede tiden før 2008, er forsvundet, som dug for solen. Måske kan vi også tale om en ledelseskrise. Hvad gør vi, som ledere, når vi er bange og truede? Vi får måske dybe fuger i panden, vi begynder at suboptimere, at skære forretningen ind til benet, at stoppe alle forandringsprojekter, reducere investeringer, at hyre rationaliseringskonsulenter, osv. Eller vi bliver ganske enkelt paniske – vi tænker automatisk eksekvering, eksekvering, eksekvering, men uden at vi helt ved, hvor vi vil hen. Det er næsten, som ”jernhenrik”, der siger ”Jeg ved ikke, hvor jeg er på vej hen, men jeg skyder en vældig fart”. Otto Scharmer sætter hovedet på sømmet i hans teori U. Ifølge Scharmer, så er de fleste lederes problem at de faktisk ikke aner, hvordan de skal forholde os til et marked, der pludselig falder med 50 %, fordi de forsøger at løse fremtidens problemer ved at downloade fortidens problemløsningsstrategier.[ii]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var et håndboldhold og du var træneren?

Hvis spillet ikke flyder optimalt og modstanderne begynder at trække fra, ville du så spørge økonomichefen eller spillerne om, hvad der skal til for at komme ud af krisen? Hvem husker ikke OL finalen i Atlanta, 1996, hvor Danmark vandt over Sydkorea. Efter første halvleg var danskerne bagud 17 – 13, men de vandt kampen til sidst, fordi alle fastholdt optimismen og troen på at de kunne vinde. Ingen gik i panik. Marianne Florman fortæller >>Vi havde jo talt meget om at hvis vi kom bagud på point, så var det vigtigt at vi bare havde troen på at vi kunne komme op igen, og så gå ud og spille vores eget spil[iii]<<. På samme måde har også Alfred Josefsen, gennem optimisme og troen på den enkelte spillers formåen, rejst Irma fra et underskud på 29 M.kr. i 1998 til et stigende overskud allerede i 2000 Og, endnu mere interessant er det lykkedes at fastholde den positive udvikling frem til i dag, hvor virksomheden kan fremvise sit bedste resultat i virksomhedens 124 årige historie? En samlet omsætning på 2,285 milliarder kr. og et overskud før skat på 78,5 millioner kr. Han siger >> Der er sindssygt mange organisationer, der er trætte allerede mandag formiddag. Medarbejderne siger ”Hold da kæft det er en lang uge dette her, det er tungt, vi er uvenner, der er dårlig kommunikation, gid det snart var fyraften og weekend”. Men, så findes der også andre organisationer der hele tiden er oppe på tåspidserne hele ugen indtil det er fredag, hvor der er fredagshygge og hvor de slutter af med en øl og har det sjovt. De er i gang hele ugen, de har kæmpet, de har løbet, men de har et positivt mind set. I de virksomheder siger de ”hold kæft, hvor har vi nået meget”. Bag de to forskellige typer af virksomheder hører der også to vidt forskellige ledelsesparadigmer. Den ene er faldet i søvn og er død. Det er blot et spørgsmål om, hvornår det teknisk finder sted. Den anden er dynamo<<[iv]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var en depressiv patient og du var psykologen?

Ville du sige ”nu må du tage dig sammen” eller ”bare gør et eller andet”. Jeg tror jeg ville spørge ind til, ”hvad giver dig energi”, ”hvad drømmer du om”, ”hvordan kan jeg hjælpe dig til at nå dine mål”. Hvorfor skulle det være anderledes med dine medarbejdere. De har også brug for at tænke mere positivt, at komme ud af sortsynet, at formulere et håb for fremtiden, osv. Når mennesker opgiver krisetænkning, og i stedet begynder at tænke positivt og holistisk, så får de pludselig mulighed for at brænder for noget, at hengive sig til deres passion, at tænke den skæve tanke, at få øje på nye muligheder for bevægelse og vækst. Når vi, som ledere, spreder den positive energi og skaber ord og rum til passion, så kan vi begynde at skabe noget – at fremdrifte i stedet for at drifte. Christian Stadil siger f.eks. >> Noget af det vigtigste at erkende er at det altid er lederen, der sætter den følelsesmæssige tone i virksomheden. Der er så mange ledere der kommer ind om morgenen på arbejde, så hænger de med hovedet og går nedtrykt gennem lokalet, men de forventer stadig at deres medarbejdere skal være high performing. Vi kan selvfølgelig alle ”tisse forbi potten” engang imellem eller have en dårlig dag – det kan jeg også. Ingen er perfekt og hvis man møder et menneske, der hele tiden er total positiv, så bliver man skeptisk. Det er ren buddisme, hvis du har dine ”highs”, så har du også dine ”lows”. Sådan fungerer vores følelser, men erkendelsen af at man sætter den følelsesmæssige tone er utrolig vigtig for mig. Når vi erkender det, og det gælder på alle ledelsesniveauer, så kan vi bruge det aktivt, altså hvis det ikke er kunstigt, til at få folk med os og til at sprede denne her positive energi i organisationen[v]<<

Måske skulle vi opgive tanken om at kriseledelse handler om mikrostyring og risikominimering? Måske skulle vi hellere begynde at se energi, som en væsentlig ledelsesopgave? Det tror jeg på og det er derfor at jeg er villig til at kæmpe for at vi får mere passion og karisma ind i lederskabet. Hvad tror du på?

 Tak til Jesper

Jesper starter ledelsesstafetten. Jesper er med i Linkedingruppen Charter for Balance og Fremtidens ledelsespraksis. Tak til Jesper, mange hilsner Helle

Om Jesper Koch

Jesper er uddannet cand.psych. Han har arbejdet med ledelse i en årrække, dels som foredragsholder, ledelseskonsulent, inspirator, mv. Dels via sit virke, som topleder i medicinalbranchen, hvor han har formået at koble sin teoretiske viden med praktiske ledelsesudordringer. Jesper fungerer desuden som mentaltræner hos Carismano – Institut for karismatisk lederskab, hvor han udvikler topledere og mellemledere, samt er ansvarlig for forskning i karismatisk lederskab. Du kan se mere om Jesper her


[i]     Citat. Donald Trump

[ii]    O. Scharmer. Teori U. Ankerhus, 2008.

[iv]   Personligt interview. Carismano, 2011

[v]    Personligt interview. Carismano, 2011