Det er ikke så enkelt, Morten Albæk!

Erhvervsmand og meningsdanner Morten Albæk har udgivet en ny bog: Ét liv, Én tid, Ét menneske, hedder den.

Det er en ambitiøs titel, og Albæk er mand for at lave et stort plask i mediehavet. I et interview i Berlingske slår han fast, at det er løgn, når det moderne arbejdende menneske bilder sig ind, at det kan dele sig selv i et arbejdsmenneske, et fritidsmenneske og et familiemenneske.

Kodeordet hos Albæk er mening. Det er værnet mod stress. Og for at skabe mening på jobbet er vi nødt til at investere os selv fuldstændig – som det hele menneske, vi er. Vi skal tale om mening, om intimitet på arbejdet, om nærvær og kærlighed.

”Vi bliver syge af at tale om balance mellem arbejde og familieliv,” siger Albæk.

Den er helt, helt galt. Det er netop hvis vi går all-in, at vi let kan gå i stykker som menneske. Ligegyldigt hvordan vi vender og drejer det, er der et magtforhold mellem en arbejdsgiver og en ansat. Der er aldrig et 100% interessesammenfald med mindre man ejer sin egen virksomhed (hvilket Albæk jo så heldigvis er). Enhver arbejdsgiver har retten til at fyre dig. Punktum.

Det er en grundvilkår. Og hvis du investerer hele dit følelsesliv på arbejdspladsen, bliver du langt mere sårbar. En leder eller kollega, der overtræder dine grænser, kan hurtigere køre dig ned og gøre dig syg. Forskning viser netop, at stress, udbrændthed og mental ubalance ofte opstår, når vi lader arbejde flyde sammen med vores fritids- og familieliv og aldrig får tid til at ”koble” af fra presset på jobbet.

Hos dygtige ledere og gode arbejdspladser er der ikke krav om, at man investerer hele sit følelsesmæssige liv og skæbne på kontoret. Tværtimod. Der er menneskelig indsigt nok til, at der bliver sat nogle sunde grænser mellem arbejde og familie/privatliv.

I samme interview står der også, at Albæk ønsker work-life balance hen, hvor peberet gror.

Jeg er overbevist om, at han taler om work-life balance, som begrebet var defineret  i 1980erne. At balance kun handler om tid og praktiske foranstaltninger. Og den definition kan for min skyld godt komme hen, hvor peberet gror.

Men det moderne work-life balance-begreb er langt mere komplekst og holistisk. Det handler om at skabe balance mellem ressourcer og opgaver, mellem selvledelse og ledelse. Det handler om søvn, om energi, om mentale tilstande og livsomstændigheder , forventninger og usikkerhed på arbejdet.

Målet er kort og godt at have et liv, hvor man har mulighed for at varetage ens forpligtigelser og interesser i og uden for arbejde.

Derfor er det også nødvendigt at være mere bevidst om de forskellige ”roller” vi spiller, og de forventninger vi og andre har. Kun derved kan vi få sat bæredygtige grænser mellem arbejde og familieliv, for der er masser af ting fra arbejdet, der kan påvirke vores balance positivt og negativt.

Hvis vi bare giver los og investerer hele vores sjæl i arbejdet, så bliver vi for alvor sårbare og øger risikoen for at miste balancen og dermed os selv som menneske.

Så Morten, det er en ”ommer”.

Helle Rosdahl Lund

4 smutveje til en mere mindful arbejdsdag, mindre stres og bedre produktivitet

Har du også oplevet en hverdag, hvor du løber hurtigt, forsøger at have flere bolde i luften på en gang – eller oplevet at tankerne er gået deres egne veje?

Så er du ikke alene. Mange oplever, at det kan være svært at være nærværende. Det er både der hjemme og på arbejde. Når jeg taler med folk, siger det, at det er en af de største udfordringer i hverdagen – at være nærværende og fokuserende i længere tid af gange.

Men forskning viser, at single-tasking – det at have fokus på en ting af gange – er mere effektivt end multi-tasking. Faktisk laver folk der multi-tasker dobbelt så mange fejl, som hvis du kan fokusere og de er 30 % mindre effektive.

Man har undersøgt, hvad der kendetegner de mest succesfulde mennesker. Selv-kontrol er mere vigtig for din succes end intelligens og social klasse. Det er tankevækkende.

Samtidig viser forskning fra forskellige universitetet (Harward, IMD, Oxford, Stanford, MIT m.fl) at evnen til at fokusere, at være i nuet, det vi også kalder mindfulness:

  • Giver større glæde og trivsel
  • Giver bedre produktivitet
  • Fremmer intelligensen
  • Gør dig mere kreativ
  • Hæmmer aldringsprocessen
  • Det hjælper dig til at forebygge og bekæmpe stress
  • Og mindfulness giver dig en bedre selvindsigt

Mindfulness hjælper også til at håndtere de følelser – positive som negative, der kan opstå i forskellige situationer, så at du ikke blot handler, men reflekterer over de følelser og konsekvensen af den reaktion, du har. Det påvirker samarbejde, samvær og din egen livsglæde positivt.

Vil du lære mere om, hvordan du kan få en hverdag med mindfulness, overskud og arbejdsglæde?

Så er vores dagskursus: Mindfulness-overskud- og arbejdsglæde – ja, tak – kursusdag den 31. Marts, 2016, Hellerup, noget for dig – se mere Mindfulness

Her er dine 4 smutveje til en mere mindful arbejdsdag med overskud og balance

  1. Du skal beslutte at ville være nærværende og mindful.

Hvis du ikke har prøvet mindfulness og har svært ved at være 100 % tilstede i nuet, skal du i gang med at ændre vaner og tankemønstre. Det betyder, at du skal beslutte dig til at ville en ændring.

Tip: Fortæl andre om din beslutning. Det kan være din familie eller på arbejde. Sæt en post-it på spejlet derhjemme og en på computeren.

Når vi fortæller andre om vores beslutning, er det lettere for os at gennemføre den.

 

  1. Øv dig i at være tilstede

Det kan være vanskeligt at lære at være i ”nuet”. Det handler om at kunne indtage nuet, dets dufte, følelsen, hvad er det der sker.

Det gode er, at det er en kompetence, der kan opøves.

Tip: Start ved morgenbordet og start ved at blive bevidst om, hvad det er du gør. Når du kommer ned, hvad så? Tager du en kop kaffe? Te? Hvordan dufter den? Hvad får du at spise? Hvordan er det? Hvad smager det af? Sidder du på ”din” stol? Hvordan er den at sidde på? Føler du dig godt tilrette?

Når du begynder at tænke over almindelige ting og mærke, hvordan det er, er du godt i gang med øvelsen i nærvær.

  1. Vær bevidst om, hvordan du reagere

Mindfulness handler også om, at du lærer at styre dine reaktioner og handlinger. Der er så meget, vi gør på ”autopilot” – helt uden at tænke yderligere over det. Det kan være vaner, tanke- og handlemønstre, der er sat på auto-pilot. Og hvis de ikke bliver rusket op i og tjekket efter, ja så gror de fast, og auto-piloten gror så fast, at du måske kommer det helt forkerte sted hen.

Tip: Du kan ændre auto-piloten og sætte den ud af drift, der hvor den ikke skal bruges, ved at stoppe op og tænke anderledes. Er der en kollega eller en medarbejder, der er kritisk ”igen.” Så skal du tænke, hvad er det positive ved det personen gerne vil have frem. Det kan jo være, at det vil føre meget godt med sig. Vil ”lille Peter” ikke have sin trøje på igen, kan det være, at det ikke er fordi, han vil drille dig, men han kan måske ikke lide den eller han bare forsøger, at komme i kontakt med ham. Prøv at tale med ham på en anden måde. Der er altid en anden måde.

  1. Hold pauser

Hjernen har brug for pauser i løbet af dagen. Den er slet ikke skruet sammen til at køre i overhalingsbanen hele dagen. Hjernes urgammel opgave er at passe på dig. Kan den mærke, at du ikke passer på dig selv advarer den dig. Det kan være, du ikke kan høre det. Er du i overhalingsbanen for lang til kan du blive udbrændt, få stress eller det der er værre.

Tip: hold små pauser i løbet af dagen. Tag 5 gange 3 minutter. Lav små øvelser i mindfulness. Det er jo godt at vide, at den tid du bruger på pause, gør dig mere effektiv og giver dig en bedre balance.

God fornøjelse

Mange hilsner Helle, Executive Rådgiver, Ekspert balanceret ledelse og forandringsledelse

Vender du med ”vilje” det blinde øje til? Sådan undgår du at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

”Jeg så det ikke komme.” sagde en leder til mig, da han fortalte, at en af hans nøgle – og topengagerede medarbejdere var gået ned med stress. Vi talte mere sammen om de hændelser, ændringer i medarbejderens adfærd og små signaler på, at noget måske var galt, og han erkendte, at han ikke havde reflekteret nærmere over dette. ”Det gik jo, og projektet skulle snart afleveres.”

Af Helle Rosdahl Lund

fremtidens ledelse et valg

Ledelsen i en virksomhed havde længe undret sig om, hvorfor der ikke var flere kvinder på lederposterne. Der er mange kvinder på de ”lavere” niveauer i virksomheden. Men ikke længere oppe. ”Vi gør så meget, men der sker ikke rigtigt noget”, sagde man.  Og de helt unge – Generation Y´erne – de bliver ikke længe, jamen hvorfor ikke?  De unge kommer med andre ønsker til arbejdslivet, herunder mulighederne for ikke bare at arbejde fleksibelt, men også virtuelt. Og det kan de da også godt få lov til – engang i mellem. Når vi beslutter det. De er nu også forkælede, siger man. Ikke bare i denne virksomhed, men jeg møder det mange gange, når jeg er ude og tale om fremtidens ledelse.

Eller måske har du ikke lige tænkt over, at når vi nu har givet alle en mikrofon i form af de sociale medier, ja, så bruger alle den, om det er medarbejdere, kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Hver enkelt er deres eget lille kommunikationsbureau. Og det kan have både fatale konsekvenser for dig som leder, som medarbejdere og som virksomhed, hvis du ikke allerede nu begynder at arbejde med, at hver enkelt medarbejder – høj som lav – skal være social ansvarlig i deres handlinger. Og samtidig også begynder at tænke på, at de sociale medier – ikke blot er tidsspille, men kan bidrage aktivt til de mål, der er for virksomheden.

Det er 3 forskellige eksempler på ændringer, trends og situationer, der sker her og nu. Og som ændrer dagligdagen for altid – for virksomheder, for ledere, for HR afdelinger og hver enkelt medarbejder.

Men det er ikke altid, man ”ønsker” at se, hvad det er der sker omkring en. På engelsk har man et begreb for det. Man kalder det ”Willful blindness”. Pointen er, at mennesker ”vender det blinde øje” til de informationer og facts, der udspiller sig for øjnene af en. Lederen hvis medarbejder fik stress, ”så” ikke de signaler medarbejderen sendte, fordi han ”plejede jo at klare mosten”, når der var travlt. Direktøren og lederne der ikke handler på de ændringer, der er i markedet og de nye måder, at medarbejder og kunder kommunikere på og samarbejder på, eller HR der ikke får sat fokus på det forretningsmæssige aspekt i diversitet, og derfor kører diversitetsprojekter som ”ligestillingsprojekter”, eller….. du kender sikkert selv, mange andre eksempler.

Gruppetænkningens forbandelse.

I en amerikansk undersøgelse havde man bedt deltagere om at matche 2 linjer af samme længde. Det viste sig, at de fleste mennesker hellere ville give et forkert svar end det rigtige, således at en kunne forblive i en gruppe. Denne undersøgelse blev senere tilkoblet hjerneforskning. Det viste sig, at når en person gav det forkerte svar, kunne man aflæse hjernens aktiviteter og se, at det ikke var en bevidst handling.  Aktiviteten i hjerne var fokuseret på ”opfattelse”. Med andre ord opfatter man, hvad gruppen ser og/eller siger, og man handler efter dette.

Et andet eksempel på forsættelig blindhed jeg vil bringe i spil her er mere grundlæggende i det enkelte menneske – behovet for at opbygge selvværd. Generelt set foretrække vi mennesker, der er lige som os. Det er der også en psykologisk grund til. Hjerne kan ikke håndtere alle de informationer, der kommer til den. Så hjerne prioriterer. Så vi starter med de informationer og synspunkter vi allerede kender, finder sammen med mennesker, der har de samme indfaldsvinkler og synspunkter, vi har.

Når vi vender tilbage til lederen med medarbejderen der gik ned med stress, er det måske gået hen og blevet normen for den arbejdskultur, der er i virksomheden. Og ingen har måske modet til at stille spørgsmålstegn ved om det også giver de bedste resultater. Hvis andre medarbejdere vil være med på ”holdet” vælger man ”at vende det blinde øje til”

Men det der er langt mere farligt, er at vende det blinde øje til de store forandringer vi ser nu i arbejdsstyrken, herunder i måden de forskelige generationer arbejder på, hvad de forskellige generationer kan bidrage til, og hvordan vi i diversitetens gavn – ikke navn – får sat forskellene i positivt spil. Vi skal have diversitet i tænkning, handling, arbejdsstile, netværk med mere. Det er nødvendigt for at skabe vækst i virksomhederne. Men det er meget mere komfortabelt at fortsætte som vi altid har gjort….. indtil den dag, konkurrenterne har taget over.

 Vi må ikke vende det blinde øje til de store forandringer, der sker lige nu, og til de konsekvenser og udfordringer det giver alle. Om du er leder, HR, medarbejder, fagforeningsrepræsentant eller selvstændig. Det handler om job, det handler om ledelse, det handler om konkurrenceevne, vækst og velfærd. Vi skal nytænke ledelse. Vi skal udfordre ”plejer”.

Sådan undgår du, at ”Willful blindness” ødelægger dine resultater

1.  Stil skarpt på jeres arbejdskultur. Det er helt ok, at vi har travlt. Det har de fleste af os. Men når vi i længere tid har et stressende arbejde og en arbejdskultur, der fremmer et stressede arbejdsklima går det ud over resultaterne. Med andre ord, du og dit team performer dårligere. Vi ved fra forskning, at 90 % af det der foregår på de fleste arbejdspladser handler om at få, give og forholde sig til informationer. Når du har et stresset arbejdsmiljø eller et dårligt arbejdsklima, kan man ikke forholde sig til informationer på samme måde og fejl opstår, dårlig kommunikation med kunder og samarbejdspartner opstår.  Det koster penge og kunder. Stil skarpt på arbejdskulturen, begynd at registrere de signaler der er, og stil kritisk spørgsmål til arbejdsprocessen. Det forbedrer resultaterne.

2.  Sæt fokus på at øve jer i diversitet.  Verden er mere kompleks end før, mere gennemsigtig, og der sker hele tiden noget, som vi påvirke jeres marked, jeres muligheder for at tiltrække og fastholde talent og meget mere. Det nytter ikke noget, at man kopierer sig selv i bestyrelser, ledelser eller noget som helst  andet sted i organisationen. Nu ved vi, at der er en menneskelig grund til, at det er lettere for os. Udfordrer den. Lad være med at acceptere ”plejer”; eller det traditionelle udsagn om kvinder, vil nok ikke have posterne, eller de unge er for forkælede. Hvis I vil være her i morgen, skal i handle i dag.

3. Skab en kultur og nogle konkrete handlinger, der skaber forandring og modarbejder ”willful blindness”. Folk skal tro på, at du mener det. Medarbejderne skal bekræftes i, at I er ved at ændre jer, således at de oplever en ”ny” gruppe. Det kan ske via feedback, ved møder hvor flere deltagerer, gennem intern information i de medier, hvor dine medarbejdere er. Har du flere generationer ansat, ja så skal du tænke på såvel kommunikation gennem de traditionelle kanaler men også de nye. Når du skal skabe ændringer, tænk på hvordan vi fungerer som mennesker. Den enkelte kan have nogle ”gode grunde” for at vende det blinde øje til, men det giver ikke den dynamik og forandringsparathed, som er nødvendig i fremtiden. At mestre forandringsledelse – og her i sær den bløde del – er en af de vigtigste discipliner, når vi taler om fremtidens ledelse.

Inspiration til Fremtidens Arbejdsplads – Fremtidens ledelse: Du kan downloade en smagsprøve på rapporten Fremtidens Bedste Ledelsespraksis her

Inspiration til  ”Willful blindness” : Læs ” Willfuld Blindness: When a leader turns a blind eye” bragt I  Iveybusinesjournal, juli 2012 her

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?

Kan du huske, hvor mange politikere, der har snakket balance og fleksibilitet i valgkampen? Nej, vel? Det synes ikke at have været et tema overhovedet –
bortset fra at vi selvfølgelig skal være ‘fleksible’ og helst arbejde nogle
minutter mere hver uge for at redde landet.

I den sammenhæng er det tankevækkende, at produktivitet og vækst ikke hænger sammen med, hvor mange timer vi arbejder hver dag, men hvordan vi arbejder og hvordan vi styrer vores arbejdsprocesser.

Hvis vi i fællesskab kan nå til den erkendelse, så kan vi også langt bedre finansiere velfærdssamfundet mange år frem i tiden.

Den måde vi arbejder på nu eller har tilrettelagt arbejdet på, koster nemlig på bundlinjen – både på den enkelte arbejdsplads, men så sandelig også på samfundsplan. Ikke blot koster det milliarder på samfundsplan. Det giver stress, ubalance i privatlivet og medfører
alle de andre ‘følgesygdomme’, der kommer af blandt andet manglende fleksibilitet, utidssvarende arbejdsprocesser og organisatoriske strukturer, der hører fortiden til. Vi sætter også rekorder: OECD har givet os ‘prisen’” for de mest mentalt nedslidte.

Og det giver ikke bedre konkurrenceevne og større velfærd. Så det er på tide, at vi gør op med gamle rigide regler og normer og opfattelser af produktivitet primært med udgangspunkt i tid.

Det handler både om konkurrenceevne, velfærd og bæredygtighed. For dig og mig som mennesker, for den måde vi er en del af virksomhederne på, og omvendt for virksomhedernes ansvarlighed og afbalancering af værdier, og så den regning vi alle står med på samfundsplan, når så mange nedslides. Eller omvendt – den gevinst vi alle står med, når vi for alvor siger farvel til de regler, normer og ageren der ikke længere er gangbar fra industriens tid og siger goddag til nye produktivitets mål, nye arbejdsprocesser og bæredygtig ledelse.

Hvor længe har vi lyst til at lade plejer være plejer, og hvad koster det imens?

Sådan bliver du mere produktiv og får mere tid

Op til 75 % af organisationens junior og senior ansatte er optaget af ”busy working”, hvilket konkret betyder, at de spiller mere end 20-50 % af deres tid.”

Det engelske begreb ” Busy working” dækker over enhver form for kronisk aktivitet, der hverken giver mening, eller hænger sammen med meningsfuld værdiskabelse.  Det er ikke
blot den enkelte leder eller ansat, der har travlt uden at skabe reel værdi. ”Busy working” påvirker den enkelte, de enkelte teams og hele virksomhedens resultater.

Det kan være svært for den enkelte at se, at man bare er i gang med en aktivitet, der ikke giver reel værdi. Det er nemlig sådan at ”Busy working” kan ses med det blotte øje af mennesker, der observerer dette udefra – men ofte ikke af de personer, der er i gang med ” Busy working” (bare har travlt – men med hvad?)

Jeg læste en artikel af direktør Mitchell Osak i Financial Post, hvor han satte fokus på konsekvensen af at have travlt – “ Busy working” på en måde, hvor det ikke giver mening. Det påvirker bundlinjen direkte i negativ retning.( Mitchell Osak arbejder med strategi for Futune 1000 virksomheder i USA.)

Hans pointe er, at hverken ledere eller ansatte er kritiske nok med, hvad man bruger sin tid på. Eksempler på “ Busy working” er, hvis man deltager i et møde, bare for at være til stede, ikke bidrager aktivt, eller er kritisk med om dette møde giver værdi for det arbejde man er i gang med, eller eksempelvis blot at deltage i for at netværke internt.  Et andet eksempel fra dagligdagen er, at man benytter uacceptabel lang tid på at analysere eller skrive en rapport o.s.v. Det er vigtigt at vide, hvornår ”nok er nok” for at levere den nødvendige kvalitet.

Det er bekymrende, mener Mitchell Osak, at ansatte ikke engang er klar over, at de spiller deres egen og andres tid, og i stedet for anser deres arbejde som reelt, hårdt arbejde. Udfordringen er blandt andet at lederne muliggør denne fejltagelse, netop ved at opmuntre og forstærke opfattelsen af ”Busy working” ved at belønne adfærden gennem deres ledelse og måder at anerkende adfærden på. Der bliver ikke stillet spørgsmål til værdien for organisationen af det arbejde og de møder, der afholdes. Dette giver reelt
set omkostninger for organisationen – både i forhold til løn, nedsat produktivitet og overbemanding.

Ifølge Mitchell Osaks erfaringer, er der mange der har travlt med det forkerte. Op til 75 % af organisationens junior og senior ansatte er optaget af ”busy working”, hvilket konkret betyder, at de spiller mere end 20-50 % af deres tid.

Det er her, at den enkelte også kan opleve en ubalance – ikke blot i forhold til sine arbejdsopgaver og kollegaer – ressourcer og krav i arbejdet – men også i forhold til sit private liv.

I mit arbejde oplever jeg ofte det samme. Der er basis for at forbedre både produktiviteten, resultaterne og balancen i livet.

Tjek jeres egen situation:

Vær opmærksom på følgende:

· Bliver der ofte udarbejdet rapporter eller memoer, der bliver ignoreret?

· Hvor mange deltager aktivt i jeres møder? Hvilke krav til forberedelsen, deltagelsen og overholdelse af den tid, der er sat af til et møde? Resultatet?

· Hvordan er sammenhæng mellem organisationens strategi og det som folk arbejder med? Med andre ord hænger organisationens strategi sammen med det man belønner medarbejderne på?

Sådan kommer du videre: Sæt fokus på hvordan I arbejder og jeres opfattelse af, hvordan I skaber værdi:

· Hvad er erfaringerne fra DIN organisation?

· Har I stillet kritisk på, hvad det reelt set er I
beskæftiger jer med?

· Hvad skaber værdi for organisationen i hver enkelt
arbejdsopgave?

· Hvordan fremmer vi værdi?

· Hvordan kommer vi væk fra det, som ikke skaber værdi
– hverken på kort eller lang sigt?

God fornøjelse Helle. Også bragt på min work life balance blog, www.cbaf.dk