Forbedre performance – stil kritisk ind på sygetilstedeværelse – det koster effektivitet og kunder

Jeg talte forleden dag med en direktør om krisen. Vi kan se, at flere og flere er på arbejde. Sygefraværet falder og folk er længere tid på arbejde. Det er godt for produktiviteten, sagde han. En anden fortalte om paradokset, at en virksomhed havde rigtig gode målinger på medarbejdertilfredshed, men når man talte med medarbejderne – og vel at mærke lederne, var der lav tilfredshed, og man søgte væk.

Begge situationer hvor vi kan sige, at der middelbart tegner sig et godt billede for virksomheden. Mit spørgsmål er, om vi er kritiske nok til eksempelvis, hvad medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser, og til situationer, hvor sygefraværet falder. Selvfølgelig skal vi i nogle situationer tage det, som et godt signal. I andre situationer skal vi et spade stik dybere, for at blive klogere på, hvad der egentlig sker, og hvilke konsekvenser det har for organisationen.

Lad os tage eksemplet med faldet i sygefraværet først. Der er nemlig en stigning i sygetilstedeværelse. Hvor det umiddelbart kan virke positivt, at medarbejdere er kritiske med, hvornår de er for syge til at arbejde, om man helt skal melde sig syg, eller melde sygemelde sig og se om man lige kan tage en time og så tumle tilbage til sengen igen, er det ikke nødvendigvis det bedste for arbejdspladsen. Der findes mange undersøgelse af sygetilstedeværelse – der, hvor medarbejderne møder syge op på arbejde eller netop arbejder under sygdom. Baggrunden for at møde op syg på arbejde er ikke et effektivitets og produktivitets tegn, det er et tegn på, at der er noget galt i organisationen.

Den britiske undersøgelse ”Why do employees come to work when ill?” viser, at medarbejdere der møder syg på arbejde har en signifikant dårligere performance end raske medarbejdere. Ikke nok med at man har en dårligere performance, det kan også koste dyrt i kunderelationer, evne til samarbejde falder og fejlmargen stiger. Dette var også nogle af de forhold Paula Luikkonen fra Stockholms Universitet fremlagde i en undersøgelse hos Volvo, i 2002. Men tilbage til den britiske undersøgelse.  Sygetilstedeværelse er mere normalt end sygefravær.

Der er i sær 3 forhold, der er bestemmende for en høj grad af sygetilstedeværelse: Arbejdsrelateret stress, forventningspres fra arbejdspladsen (gennem hele organisationen, fra topledelse, senior management, linjeleder og i de enkelte teams), samt om det påvirker bedømmelsen af den enkeltes samlede performance og herunder mulighed for bonus, fyring m.v. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdere der har et stort jobpres, er stressede og ikke reelt set kan påvirke deres performancemål er mere tilbøjelige til at have en større sygetilstedeværelse.

Der er nogle vigtige signaler i sygetilstedeværelse. I det store billede handler det om, at mennesker der oplever at blive syge, ikke at kunne restituere sig på ingen måde er hverken bæredygtigt eller produktivt. I et virksomhedsperspektiv er det et tegn på, at der er noget galt ledelsesmæssigt og kulturelt. Man får ikke det reelle engagement, mulighed for at tænke og handle innovativt og er ikke effektive. Kurt Körner, chefpsykolog, Danfoss[1] peger på, at man skal være bevidst om, hvor meget stress, sygefravær – og også at være syg på arbejde koster. Det kan ske ved et simpelt regnestykke: hvad koster tab af know how, brug af formelle og uformelle kontakter internt til at løse en opgave, hvad koster kvalitetsbristen, hvor mange fejl, mangler og forglemmelser sker der, og hvad koster det at samle op på dette. Hvad koster tab af kunder og image?

For den enkelte person er det heller ikke holdbart. Er man reelt set syg, har man brug for at komme sig, og skal ikke spille hasard med helbredet. For samfundet er det en dyr løsning, da udgifterne til sygefravær og behandling bliver hentet fra samfundsøkonomien og ikke virksomhedens bundlinje.

Samtidig med at man som leder og HR afdeling holder øje med sygefraværet skal vi til at holde øje med sygetilstedeværelsen. Ved at gøre begge dele har man en reel mulighed for at forbedre arbejdsprocesser, sætte fokus på ledelse og den kultur på arbejdspladsen, der bevirker at man ikke når de optimale resultater.

Den samme sunde skeptisk gælder også for trivselsundersøgelser. Når jeg taler med såvel ledere som andre medarbejder er der en vis frygt for fremtiden, fyringer, besparelser eller, at økonomien ikke kommer op i omdrejninger. Så sammen med trivselsundersøgelserne gælder det om at vide, hvad der reelt set foregår i ens afdeling.

Jeg hører meget gerne om jeres erfaringer.

---