Driver CEO eller lederen medarbejdernes engagement? Bundlinje effekten.

 Ved du:

At når direktionen er meget engageret, så er der kun 39 % sandsynligheden for at næste ledelsesled er engageret og 59 % sandsynlighed for at de ansatte er engageret?

Det viser en undersøgelse foretaget af Gallup i 2015. En anden undersøgelse foretaget af Gallup i 2013 viste at 21 % af medarbejderne i Danmark var engageret.

Tankevækkende og skræmmende.

For det koster kassen, når medarbejderne ikke er engageret. Ligegyldigt om de er ledende, specialister eller har en hvilken som helst anden funktion.

Det har man sat tal på i en undersøgelse fra Queens School of Business.

Uengagerede medarbejdere har:

sur-smiley

37 % mere sygefravær

49 % flere ulykker

60 % flere fejl og defekter i arbejdet

I de organisationer der havde uengagerede medarbejder har de:

18 % mindre produktivitet

16 % mindre profitabilitet

37 % mindre jobvækst  og 65 % lavere aktiekurs over tid

end organisationer med et medarbejderne med højt engagement.

 

Ved du at forskellen i engagementet hos dine medarbejdere i 70 % af tilfældene kan forklares ved påvirkning fra den nærmeste leder?

Det er lederens eget engagement, adfærd og evne til at lede, der udgør forskellen fra engageret til uengageret.

Selvfølgelig spiller hver medarbejder en rolle gennem selvmotivation og drive. Men når det er sagt, ja så er indflydelsen fra nærmeste leder essentiel for resultaterne. Men det er nærmeste leder – og ikke CEO – der har den afgørende forskel fra engageret til ikke- engageret.

CEO har en direkte og indirekte indflydelse på medarbejderne. Indirekte gennem de mennesker, han/hun leder. Tænk lige over, at kun 39 % på næste trin er engageret. Det smitter af ned i gennem organisationen.

CEO har en direkte indflydelse gennem blandt andet performancemål, kommunikation af klare forventninger og fremdrift.

Når man skal udvikle medarbejdernes engagement er det ikke en isoleret aktivitet. Det sker dagligt gennem den nærmeste leder. Det er her, at engagement enten dræbes eller fremmes. Det er vigtigt, at medarbejderne kan ”føle” CEOs indflydelse gennem de indirekte kanaler. Og det er derfor, at ledelse og evnen til at påtage sig lederskabet skal udvikles igennem hele organisationen.

Og lige her vil jeg gerne påpege, at der er stor forskel på tilfredshed og engagement. Mange virksomheder har deres årlige eller kvartalvise ”tilfredshedsundersøgelser”. Pas på ikke at sætte baren for lavt. Du kan godt have tilfredse medarbejder, der trives – og måske stortrives. De kommer og går. Har frugtordning og sundhed på arbejde. Dejlige kollegaer at tale med. Men det er ikke sikkert, at de også vil ”gå den ekstra kilometer” – give den ”ekstra indsats”, som et engagement, der fremmer high performance kræver.

En fælde mange virksomheder er i. Det er jo også ganske ”hyggeligt” at kunne krydse af, at man har tilfredse medarbejdere. Men hvis engagementet ikke følger med giver det ikke værdi til bundlinjen.

For at vende tilbage til Gallup undersøgelsen af engagerede medarbejdere. 21 % var engageret. 69 % ikke engageret – de er måske bare tilfredse. De 21 % er sikkert både tilfredse og engageret. Det er her, at balanceret ledelse og en afbalanceret indgang til at måle og veje kommer ind i spillet.

 

Balanceret er et nøgleord

Vi skal have afbalanceret tilgang til målinger, hvor du:

  • har flere forskellige parametre ind i den enkelte målning. Eksempelvis kan 12 forskellige underliggende parametre give et afbalanceret svar på engagement, der sikrer highperformance og resultater på bundlinjen
  • balancere ledelse og måling. Det er i sidste ende ledelse, der gør forskellen

 

Vil du vide mere eller connecte?

 

Se mere om min LeadershipCircle i København: Balanceret ledelse her

Kom med i min linkedin-gruppe Balance i ledelse her

 

mange hilsner Helle

                        



 

 

Reklamer

”Nu er jeg jo snart 60, og så bliver jeg bedt om at sige op”

Sådan sagde postbuddet en dag, han kom med posten. ” Hvad mener du”, sagde jeg. Jo, det var postmesterens politik. Det viste han godt. Man skulle helst sige op, ellers blev man fyret.

Det var jo et tankevækkende indblik i arbejdslivet i Dagens Danmark på en flot solskinsefterårs dag. Og er det kun dette enkelte postbud? Nej, desværre.

Det ikke er første gang, jeg hører om medarbejdere, der ikke lige passer ind i arbejdspladsens ønskedrøm for medarbejdertype. Det kan være alderen, der er for høj – læs 55+, eller det kan være alderen, der gør, at man har småbørn, og derfor kan anses for at være ustabil arbejdskraft – for at nævne et par af de livsfaser, de fleste af os går i gennem.

Ikke blot hos en medarbejder i Post Danmark, men også fra medarbejdere på flere typer af niveauer i nogle af de danske virksomheder, der ellers bryster sig af social ansvarlighed.

Vi skal jo have talenterne… Vi skal være effektive og konkurrencedygtige

Jamen selvfølgelig. Det er ikke mange arbejdspladser, der er baseret på social økonomi. Det er markedsvilkår eller politiske sparrevinde, der sætter rammerne. Og i de seneste par år har flere og flere oplevet, at en af rammerne for din værdi som arbejdskraft er alderen – for ”gammel” – eller ”familie-klar- duer ikke – om igen”.

Og det er ikke godt nok. Ikke fordi at arbejdspladserne skal være ”socialkontor”, som nogle påpeger. Det skal de ikke. Men socialansvarlighed og medansvar for et arbejdsmarked i balance bør være på alle de virksomheders agenda, der bryster sig af social ansvarlighed.

Det er ikke godt nok fordi, at virksomhederne har brug for en mangfoldig arbejdsstyrke for at være konkurrencedygtige og for at kunne tiltrække netop de mennesker, med de kvalifikationer der skal bruges og få overført den viden, tænkning og indsigt, der er på tværs af generationer, køn og etniske grupper. Det viser flere undersøgelser, at man slet ikke er god nok til i Danmark.

Det giver bundlinje

Sammensætningen af medarbejderstyrken er en af disciplinerne i balanceret ledelse. En balance, hvor de valg du træffer og de ting du afvejer får store konsekvenser for din arbejdsplads.

Kan du få alle generationer i spil, vil du kunne øge omstætningen, nå flere kunder, kunne forbedre din kundeservice, medarbejdertilfredshed og få lettere ved tiltrække og fastholde de rette medarbejdere – fra i ledelsen og ud i alle kroge af din virksomhed. Og tro mig, det vil øge dine resultater.

Lad mig give dig et eksempel.

Vi har en omvendt-generationspyramide, hvor vi har flere ældre i arbejdsstyrken og færre yngre. Det har betydning for, hvordan vi kan tiltrække og fastholde alle de typer af medarbejdere, vi skal bruge.

Omvendt generationspyramide-cbaf.dk

 

MEN det har også betydning for, hvordan vores kundegrupper ser ud. Vi har alt andet lige flere købekraftige ældre end yngre mennesker et par år endnu. Og de fleste virksomheder har kunder i begge grupper.

Så hvordan skal du så lige sælge, hvis du har medarbejdere, der ikke forstår den ældre målgruppe? Som måske ikke kommunikere rigtigt til målgruppen?

For et par år siden tog IKEA ældre ind i, som skulle sælge til deres ældre målgruppe. Nogle der talte samme ”sprog”, og skulle kunne give kunden, den service man ønsker.

Det samme gør sig gældende i mange andre brancher og på mange andre niveauer i virksomhederne.

Den omvendte-generationspyramide har ikke kun betydning for salg. Den har betydning for meget mere. Lad mig nævne i flæng – relationer, netværk, organisations-og samarbejdsstruktur, kultur, etik, viden, arbejdsglæde, produktivitet, innovation

For at vende tilbage til udgangspunktet: Postbuddet.

Det kan virke som en ”procedure”, at man gerne vil have folk trækker sig, når de bliver 60 – før de får fyresedlen. Den beslutning man tager som leder og virksomhed, smitter hurtigt af på bundlinjen også negativt.

Postbuddet er Post Danmarks ansigt udadtil. De møder kunderne, når de afleverer pakker – og måske også bare på ruten. Min dialog med postbuddet har også en konsekvens for Post Danmark – det ene er dette indlæg, det andet er, at næste gang vi sender pakker, ser vi os om efter en anden udbyder, som forhåbentlig også har lidt social ansvarlighed. Og så er corporate image og troværdighed jo pludselig kommet i spil.

 

Sådan skaber Lloyd´s of London resultater gennem balanceret ledelse

”Hvorfor skal vi tale om balanceret ledelse – vi har jo travlt med forretningen….”

Tænker du – -sådan? Eller kender nogle der gør? Så vil du måske blive overrasket over, at balancering foregår hver dag – hele tiden. Nogle gange ubevidst. Andre gange bevidst. Og jo mere bevidst du er om, hvad det er der foregår desto bedre bundlinje får du fordi, du bliver mere skrap på at udøve balance i ledelse.

”Pjat” – Nej, det er ikke ”Pjat”. Kender du Lloyd´s of London? Lloyds har mere end 325 års historie, som markedspladsen for forskellige finansielle ”købmænd”, der går sammen og spreder forsikringsrisikoen mellem flere interessenter. De såkaldte ”Underwriters”

De er konkurrenter. De er samarbejdspartner. De skal tage beslutninger i situationer, der bliver mere og mere komplekse, med forskellige krav, som måske også konflikter med deres social krav i forhold til deres mål og handlinger.

Så hvad skal der lige til for at undgå ”enten- eller” trade offs, og balancere professionelt mellem krav som er hinandens modsætninger og skabe en god performance og indtjening på samme tid?

Det satte 3 forskere sig til at undersøge. De var som ”fluer” på væggen gennem et år i Lloyds.

Resultaterne er klare. Det kræver en afbalancering forankret i den enkelte ”underwriters” evne til at prioritere mellem de forskellige krav fra markedet og det Fællesskab Lloyds er, ud fra hver enkelt situation. Man kan vel næsten kalde det ”situationsbestemt” balancering.

Det er altså den enkelte persons evne til at håndtere situationens kompleksitet i deres daglige praktisk, der er vigtig. Det gør de ved at mestre 3 mekanismer: Segmentering, brobygning samt afgrænsning.

De segmenterer deres arbejde efter sted, hvor eksempelvis markedsanalysen foretages på kontoret, og arbejde i Lloyds ”fællesskabet” mellem deres Peers på deres Trading Floor med det mål at reducere konflikter mellem de forskellige stakeholders og deres krav.

Så kommer ”brobygning” i spil. Det sker eksempelvis ved, at de bruger den ”sladder” og information, de har fået i deres analyser eller til at vægte deres markedsanalyse, så de også beskytter de relationer, de har i Lloyds Fælleskabet. Der sker igen en afbalancering i brobygningen – en afbalancering mellem, at de ikke skal være på så god fod med deres Peers, at det påvirker bundlinjen negativt for de virksomheder de repræsenterer, ej heller opretholde en kunstig konflikt mellem stakeholdernes interesser. Det er her deres evner til afgrænsning af interessere og risiko kommer ind i spillet.

Sådan kan du bruge den viden

I Lloyds er det den enkelte medarbejderes evner og kompetencer til udøve balanceret ledelse, der er udslagsgivende for resultatet – firmaets overskud.

Det er det også hos dig. I mange jobs – på flere niveauer, sidder der ledere, HR folk –medarbejdere, der bevidst eller ubevidst afvejer forskellige interessenters interesser: Kunder, medarbejdere, kollegaer, leverandør og relationer til omverden, efter hvad de finder rigtigt:

  • Er det de rigtige ting, der afbalanceres imellem?
  • Får du de resultater, du gerne vil have som leder?
  • Er du bevidst om, hvad du afbalancerer i mellem i de enkelte opgaver og situationer?
  • Hvilke nøglekompetencer skal dine medarbejder have for at kunne foretage den rette afbalancering i forhold til mål og resultater?

Vil du videre:

Balance i ledelse: 2 halvdages seminar om balance i ledelse, der rykker . Tjek detBalance i ledelse – halvdags seminar