Driver CEO eller lederen medarbejdernes engagement? Bundlinje effekten.

 Ved du:

At når direktionen er meget engageret, så er der kun 39 % sandsynligheden for at næste ledelsesled er engageret og 59 % sandsynlighed for at de ansatte er engageret?

Det viser en undersøgelse foretaget af Gallup i 2015. En anden undersøgelse foretaget af Gallup i 2013 viste at 21 % af medarbejderne i Danmark var engageret.

Tankevækkende og skræmmende.

For det koster kassen, når medarbejderne ikke er engageret. Ligegyldigt om de er ledende, specialister eller har en hvilken som helst anden funktion.

Det har man sat tal på i en undersøgelse fra Queens School of Business.

Uengagerede medarbejdere har:

sur-smiley

37 % mere sygefravær

49 % flere ulykker

60 % flere fejl og defekter i arbejdet

I de organisationer der havde uengagerede medarbejder har de:

18 % mindre produktivitet

16 % mindre profitabilitet

37 % mindre jobvækst  og 65 % lavere aktiekurs over tid

end organisationer med et medarbejderne med højt engagement.

 

Ved du at forskellen i engagementet hos dine medarbejdere i 70 % af tilfældene kan forklares ved påvirkning fra den nærmeste leder?

Det er lederens eget engagement, adfærd og evne til at lede, der udgør forskellen fra engageret til uengageret.

Selvfølgelig spiller hver medarbejder en rolle gennem selvmotivation og drive. Men når det er sagt, ja så er indflydelsen fra nærmeste leder essentiel for resultaterne. Men det er nærmeste leder – og ikke CEO – der har den afgørende forskel fra engageret til ikke- engageret.

CEO har en direkte og indirekte indflydelse på medarbejderne. Indirekte gennem de mennesker, han/hun leder. Tænk lige over, at kun 39 % på næste trin er engageret. Det smitter af ned i gennem organisationen.

CEO har en direkte indflydelse gennem blandt andet performancemål, kommunikation af klare forventninger og fremdrift.

Når man skal udvikle medarbejdernes engagement er det ikke en isoleret aktivitet. Det sker dagligt gennem den nærmeste leder. Det er her, at engagement enten dræbes eller fremmes. Det er vigtigt, at medarbejderne kan ”føle” CEOs indflydelse gennem de indirekte kanaler. Og det er derfor, at ledelse og evnen til at påtage sig lederskabet skal udvikles igennem hele organisationen.

Og lige her vil jeg gerne påpege, at der er stor forskel på tilfredshed og engagement. Mange virksomheder har deres årlige eller kvartalvise ”tilfredshedsundersøgelser”. Pas på ikke at sætte baren for lavt. Du kan godt have tilfredse medarbejder, der trives – og måske stortrives. De kommer og går. Har frugtordning og sundhed på arbejde. Dejlige kollegaer at tale med. Men det er ikke sikkert, at de også vil ”gå den ekstra kilometer” – give den ”ekstra indsats”, som et engagement, der fremmer high performance kræver.

En fælde mange virksomheder er i. Det er jo også ganske ”hyggeligt” at kunne krydse af, at man har tilfredse medarbejdere. Men hvis engagementet ikke følger med giver det ikke værdi til bundlinjen.

For at vende tilbage til Gallup undersøgelsen af engagerede medarbejdere. 21 % var engageret. 69 % ikke engageret – de er måske bare tilfredse. De 21 % er sikkert både tilfredse og engageret. Det er her, at balanceret ledelse og en afbalanceret indgang til at måle og veje kommer ind i spillet.

 

Balanceret er et nøgleord

Vi skal have afbalanceret tilgang til målinger, hvor du:

  • har flere forskellige parametre ind i den enkelte målning. Eksempelvis kan 12 forskellige underliggende parametre give et afbalanceret svar på engagement, der sikrer highperformance og resultater på bundlinjen
  • balancere ledelse og måling. Det er i sidste ende ledelse, der gør forskellen

 

Vil du vide mere eller connecte?

 

Se mere om min LeadershipCircle i København: Balanceret ledelse her

Kom med i min linkedin-gruppe Balance i ledelse her

 

mange hilsner Helle

                        



 

 

Forbedre performance – stil kritisk ind på sygetilstedeværelse – det koster effektivitet og kunder

Jeg talte forleden dag med en direktør om krisen. Vi kan se, at flere og flere er på arbejde. Sygefraværet falder og folk er længere tid på arbejde. Det er godt for produktiviteten, sagde han. En anden fortalte om paradokset, at en virksomhed havde rigtig gode målinger på medarbejdertilfredshed, men når man talte med medarbejderne – og vel at mærke lederne, var der lav tilfredshed, og man søgte væk.

Begge situationer hvor vi kan sige, at der middelbart tegner sig et godt billede for virksomheden. Mit spørgsmål er, om vi er kritiske nok til eksempelvis, hvad medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser, og til situationer, hvor sygefraværet falder. Selvfølgelig skal vi i nogle situationer tage det, som et godt signal. I andre situationer skal vi et spade stik dybere, for at blive klogere på, hvad der egentlig sker, og hvilke konsekvenser det har for organisationen.

Lad os tage eksemplet med faldet i sygefraværet først. Der er nemlig en stigning i sygetilstedeværelse. Hvor det umiddelbart kan virke positivt, at medarbejdere er kritiske med, hvornår de er for syge til at arbejde, om man helt skal melde sig syg, eller melde sygemelde sig og se om man lige kan tage en time og så tumle tilbage til sengen igen, er det ikke nødvendigvis det bedste for arbejdspladsen. Der findes mange undersøgelse af sygetilstedeværelse – der, hvor medarbejderne møder syge op på arbejde eller netop arbejder under sygdom. Baggrunden for at møde op syg på arbejde er ikke et effektivitets og produktivitets tegn, det er et tegn på, at der er noget galt i organisationen.

Den britiske undersøgelse ”Why do employees come to work when ill?” viser, at medarbejdere der møder syg på arbejde har en signifikant dårligere performance end raske medarbejdere. Ikke nok med at man har en dårligere performance, det kan også koste dyrt i kunderelationer, evne til samarbejde falder og fejlmargen stiger. Dette var også nogle af de forhold Paula Luikkonen fra Stockholms Universitet fremlagde i en undersøgelse hos Volvo, i 2002. Men tilbage til den britiske undersøgelse.  Sygetilstedeværelse er mere normalt end sygefravær.

Der er i sær 3 forhold, der er bestemmende for en høj grad af sygetilstedeværelse: Arbejdsrelateret stress, forventningspres fra arbejdspladsen (gennem hele organisationen, fra topledelse, senior management, linjeleder og i de enkelte teams), samt om det påvirker bedømmelsen af den enkeltes samlede performance og herunder mulighed for bonus, fyring m.v. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdere der har et stort jobpres, er stressede og ikke reelt set kan påvirke deres performancemål er mere tilbøjelige til at have en større sygetilstedeværelse.

Der er nogle vigtige signaler i sygetilstedeværelse. I det store billede handler det om, at mennesker der oplever at blive syge, ikke at kunne restituere sig på ingen måde er hverken bæredygtigt eller produktivt. I et virksomhedsperspektiv er det et tegn på, at der er noget galt ledelsesmæssigt og kulturelt. Man får ikke det reelle engagement, mulighed for at tænke og handle innovativt og er ikke effektive. Kurt Körner, chefpsykolog, Danfoss[1] peger på, at man skal være bevidst om, hvor meget stress, sygefravær – og også at være syg på arbejde koster. Det kan ske ved et simpelt regnestykke: hvad koster tab af know how, brug af formelle og uformelle kontakter internt til at løse en opgave, hvad koster kvalitetsbristen, hvor mange fejl, mangler og forglemmelser sker der, og hvad koster det at samle op på dette. Hvad koster tab af kunder og image?

For den enkelte person er det heller ikke holdbart. Er man reelt set syg, har man brug for at komme sig, og skal ikke spille hasard med helbredet. For samfundet er det en dyr løsning, da udgifterne til sygefravær og behandling bliver hentet fra samfundsøkonomien og ikke virksomhedens bundlinje.

Samtidig med at man som leder og HR afdeling holder øje med sygefraværet skal vi til at holde øje med sygetilstedeværelsen. Ved at gøre begge dele har man en reel mulighed for at forbedre arbejdsprocesser, sætte fokus på ledelse og den kultur på arbejdspladsen, der bevirker at man ikke når de optimale resultater.

Den samme sunde skeptisk gælder også for trivselsundersøgelser. Når jeg taler med såvel ledere som andre medarbejder er der en vis frygt for fremtiden, fyringer, besparelser eller, at økonomien ikke kommer op i omdrejninger. Så sammen med trivselsundersøgelserne gælder det om at vide, hvad der reelt set foregår i ens afdeling.

Jeg hører meget gerne om jeres erfaringer.

Vil du vide mere:
Læs også:
Se også Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år her
Ledelsestafetten her:

[1] Foredrag: Hvad koster det, at have stressede medarbejdere.2006

Work life balance er en ledelseskompetence

Hvad er det for en metafor, du tænker på, når du hører ordet ”work life balance”? Et ”outdatet” koncept, en umulighed, en nytteløs søgen? Eller en livsnødvendighed for dig selv – en mulighed for bedre bundlinje på arbejdspladsen?

Jeg får i mit arbejde mange forskellige reaktioner, når vi taler om work life balance.  Work
life balance – ”nej, det tror jeg ikke på”, ”Balance er helt umulig”, ”mon ikke hellere vi skal tale om den rette mængder af ubalancer”, ”Det har vi ikke her”. ”Jeg vil ikke have ligevægt”

Jeg mener, at det er ikke så meget terminologien ”balance”, som er problemet. Men mere hvordan den enkelte definerer det, samt hvordan vi italesætter livsbalance/ work life balance i offentligheden. Hvis vi bliver i industriens tankegang om, at regnskaberne skal være i balance – en nulsums – tankegang, ja så er vi på den forkerte vej. Det vil nok aldrig være realistisk – og heller ikke ønskeligt for mange af os.

Jeg vil gerne foreslå et andet tankesæt. Balance er bevægelse – se på naturen, eller tænk på, hvor meget du bevæger dig for at kunne holde balancen på din cykel – også opad bakke. Work life balance handler ikke om, hvor meget tid du bruger på arbejde, til dig selv og din familie. Men mere om hvordan du bruger din tid – når du arbejder, slapper af, er sammen med venner og familie, Ja, i det hele taget hvordan du får og giver energi fra den
ene aktivitet til den anden. Det handler på det personlige plan om, hvordan du
finder ind til din inderste kerne. På det personlige plan dit eget livs balance. ”Balance” er vel også en anstrengelse – en anstrengelse for at læse sig selv at kende, finde ind til sig selv, sine værdier – og tør stå ved sine valg og den læring vi får gennem livet.

Hvis du for eksempel får organiseret din arbejdsdag godt, er fokuseret, går fra dit arbejde med en følelse af at have fået udrettet noget, der var væsentligt, kan du gå hjem med energi til dine andre gøremål. Ligeledes vil en god tid med afslapning, udfordringer og samvær i dit personlige liv give energi til arbejdet.

Vi kan tale om work life balance, generation 2, hvor både tid, energi, engagement og tilfredshed er en del af balancebilledet samt, den anstrengelsen vi har gennem livet for at finde sig selv.

Den balance er selvklart meget individuel men skal spille sammen i en kollektiv forståelse. En gensidig respekt for individuelle valg, men også en respekt og forståelse for sammenhængen til teamet/ afdelingen eller for den sags skyld familien. For det er når vi møder andre, at balancen ofte bliver udfordret på godt og ondt.

Work life balance er en ledelseskompetence

Det er en væsentlig ledelseskompetence at sikre en balance mellem privat- og arbejdsliv for virksomhedens ansatte. Og denne ledelseskompetence vil blive endnu mere aktuel i de kommende år. I juni, 2011 kom V-Factor med en rapport om diversitet. Her var det flere mænd end kvinder, der pegede på, at ledelse af work life balance er en væsentlig
ledelseskompetence. (563 ledere i 39 danske virksomheder har deltaget i
undersøgelsen. 64 % (mænd) og 59 % (kvinder) mener, at det ER en
væsentlig ledelseskompetence) Det interessante er, at mænds primært er bundet
op på, at de ved det giver bedre økonomiske resultater, medens at kvinders
begrundelse handler om trivsel og forhindring af stress.

Og så er vi tilbage til, hvad er det egentlig vi ligger i begrebet ”work life balance” – for enkelte person, men også på den enkelte arbejdsplads. Og det er endnu en vigtig ledelsesopgave for at få den fulde værdi af arbejdsprocesser, måder at arbejde fleksibelt på, succes med selvledelse, måder at konkurrere på og meget mere.

Myter og fordomme koster samfundet dyrt

Vores samfund lever af viden, af menneskelige ressourcer.  Men de store ressourcer som veluddannede kvinder besidder, forbliver utappet – på trods af gode intentioner, hensigtserklæringer og snak om kvoter.

Det er der en grund til.

Når eksempelvis formanden for Komiteen for God Selskabsledelse,, Sten Scheibye, kommer med komiteens bud på at få flere kvinder ind i bestyrelserne, så er udgangspunktet, at udfordringen til kvinder i ledelse er “børn og husholdning” og ikke om erhvervs- og ledelse udfordringer”!

Denne italesættelse viser med al tydelighed, at debatten er kørt af sporet. For selvfølgelig bør den handle om ledelsesmæssige udfordringer.

Udgangspunktet for debatten har indtil nu været, at kvinderne ikke vil. Ikke har kompetencerne. At de skal have barsel. Og at kvinderne ikke kan få hverdagen til at gå op med både karriere og familie.

Den debat er dømt til at mislykkes. Det er ikke dét, det handler om for de unge kvinder – eller de unge mænd!

På de videregående uddannelser har kvinderne sat sig på de fleste pladser, men kvinderne søger ikke i samme grad mod ledelsesposterne, som mændene. Faktum er, at vi ikke får udnyttet den eftertragtede viden i virksomhederne, og dermed ikke får udviklet og innoveret i den grad, vi burde være i stand til, hvis vi udnyttede ressourcerne bedre – til gavn for såvel konkurrenceevnen og samfundsøkonomi en.

Løsningen på at få flere kvinder i ledelse er ikke tvungen barsel til mænd eller en EU-harmonisering af orlovslængde. Vi mener heller ikke, at en indfrielse af pasningsgarantien og en liberalisering af Au Pair-ordningen er andet end tomme pseudoløsninger. Ej heller er en afskaffelse af lukkeloven løsningen, som Komiteen for God Selskabsledelse foreslår.

For at nå målet uden brug af kvoter, kræver det, at vi foretager en reel vurdering af kompetencer. Således kunne man i stedet bruge energien på at tilrettelægge processer for udnævnelser og rekruttering, som sikrer en objektiv vurdering af kompetencer. En af de store barrierer for flere kvinder i ledelse er ikke, at kvinder ikke vil, men fordi den samme kompetence bliver vurderet med forskellige briller – alt afhængig af om kompetencerne findes hos en mand eller en kvinde – bliver kvinderne fravalgt.

 Arbejdsdagens længde er ikke essentiel for kvinder og moderne familier. Det handler om at skabe rammerne for et fleksibelt arbejdsliv, hvor det er resultaterne, der tæller. Det kræver professionelt talentmanagement, opsætning af målbare KPI’er samt at udarbejde konkrete retningslinjer for, hvornår man skal være fysisk til stede på arbejdspladsen.

Det er på tide at ændre erhvervslivets dogmatiske tankegang om kvinder og ledelse og få fokus på fakta om, hvad og hvordan man kan udnytte ressourcerne bedre ud fra et nutidigt og realistisk perspektiv.

 Vi bør se på en værdisættelse af mangfoldigheden: Køn, alder, nationalitet, kompetencer og værdier. Vi bør se på, hvilke muligheder virksomhederne har overset på deres respektive markeder – både i forhold til kunder, medarbejderudvikling, produktudvikling og innovation samt processer ved at have en ensartet, stereotypisk indgangsvinkel og agenda. Vi skal tænke lateralt og afsøge andre måder at gøre og tænke tingene på, for på den måde kan vi både skabe reel værdi, mere alsidig ledelse og meget mere velfærd. Både nu og i fremtiden.

 

Af Charlotte Alexandra Pedersen, adm. direktør Vfactor se mere her

 

Helle Rosdahl Lund, direktør Tænketanken Fremtidens Ledelse, cbaf.dk

Debatten blev bragt i Børsen den 16. maj, 2011 på side 5