leadership

by

Sådan skaber Lloyd´s of London resultater gennem balanceret ledelse

”Hvorfor skal vi tale om balanceret ledelse – vi har jo travlt med forretningen….”

Tænker du – -sådan? Eller kender nogle der gør? Så vil du måske blive overrasket over, at balancering foregår hver dag – hele tiden. Nogle gange ubevidst. Andre gange bevidst. Og jo mere bevidst du er om, hvad det er der foregår desto bedre bundlinje får du fordi, du bliver mere skrap på at udøve balance i ledelse.

”Pjat” – Nej, det er ikke ”Pjat”. Kender du Lloyd´s of London? Lloyds har mere end 325 års historie, som markedspladsen for forskellige finansielle ”købmænd”, der går sammen og spreder forsikringsrisikoen mellem flere interessenter. De såkaldte ”Underwriters”

De er konkurrenter. De er samarbejdspartner. De skal tage beslutninger i situationer, der bliver mere og mere komplekse, med forskellige krav, som måske også konflikter med deres social krav i forhold til deres mål og handlinger.

Så hvad skal der lige til for at undgå ”enten- eller” trade offs, og balancere professionelt mellem krav som er hinandens modsætninger og skabe en god performance og indtjening på samme tid?

Det satte 3 forskere sig til at undersøge. De var som ”fluer” på væggen gennem et år i Lloyds.

Resultaterne er klare. Det kræver en afbalancering forankret i den enkelte ”underwriters” evne til at prioritere mellem de forskellige krav fra markedet og det Fællesskab Lloyds er, ud fra hver enkelt situation. Man kan vel næsten kalde det ”situationsbestemt” balancering.

Det er altså den enkelte persons evne til at håndtere situationens kompleksitet i deres daglige praktisk, der er vigtig. Det gør de ved at mestre 3 mekanismer: Segmentering, brobygning samt afgrænsning.

De segmenterer deres arbejde efter sted, hvor eksempelvis markedsanalysen foretages på kontoret, og arbejde i Lloyds ”fællesskabet” mellem deres Peers på deres Trading Floor med det mål at reducere konflikter mellem de forskellige stakeholders og deres krav.

Så kommer ”brobygning” i spil. Det sker eksempelvis ved, at de bruger den ”sladder” og information, de har fået i deres analyser eller til at vægte deres markedsanalyse, så de også beskytter de relationer, de har i Lloyds Fælleskabet. Der sker igen en afbalancering i brobygningen – en afbalancering mellem, at de ikke skal være på så god fod med deres Peers, at det påvirker bundlinjen negativt for de virksomheder de repræsenterer, ej heller opretholde en kunstig konflikt mellem stakeholdernes interesser. Det er her deres evner til afgrænsning af interessere og risiko kommer ind i spillet.

Sådan kan du bruge den viden

I Lloyds er det den enkelte medarbejderes evner og kompetencer til udøve balanceret ledelse, der er udslagsgivende for resultatet – firmaets overskud.

Det er det også hos dig. I mange jobs – på flere niveauer, sidder der ledere, HR folk –medarbejdere, der bevidst eller ubevidst afvejer forskellige interessenters interesser: Kunder, medarbejdere, kollegaer, leverandør og relationer til omverden, efter hvad de finder rigtigt:

  • Er det de rigtige ting, der afbalanceres imellem?
  • Får du de resultater, du gerne vil have som leder?
  • Er du bevidst om, hvad du afbalancerer i mellem i de enkelte opgaver og situationer?
  • Hvilke nøglekompetencer skal dine medarbejder have for at kunne foretage den rette afbalancering i forhold til mål og resultater?

Vil du videre:

Balance i ledelse: 2 halvdages seminar om balance i ledelse, der rykker . Tjek detBalance i ledelse – halvdags seminar

 

Reklamer
by

Produktivitets paradokset: Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til Sony Pictures mest profitable år

Pitstop i løbet af dagen – eksempelvis en gå tur, off-line aktiviteter gjorde 2008 til  Sony Pictures mest profitable år – medens andre råbte om krise, flere arbejdstimer og satte fokus på kontrolledelse og fyringer.

Det syntes nogle gange meget svært at gøre op med, at der er en lineær forbindelse mellem produktivitet og forbrugt tid. Vi har selvfølgelig også hørt argumentet fra flere sider igennem årtier. Vi hører det nu og vi hørte det i gennem krisen. Færre hænder og hoveder fik flere opgaver og længere arbejdstid.  Tiltag om balance mellem arbejde og privatliv blev sat lidt i stå. For var der  nu råd til det?  Kan man tage en pause i løbet af dagen, når krisen krakker?  Det kunne man – og det gjorde man hos Sony Pictures.  Og i en tid med krise satte man fokus på, hvad der kunne give medarbejderne balance og energi, hvad der kunne sikre at de tog deres frokostpause og gik en tur. Ikke blot mente medarbejderne selv, at dette gjorde dem bedre i stand til at varetage deres job. Faktisk mente 84 % af medarbejderne dette. Men de bløde mål for trivsel og tilfredshed kunne ses direkte på bundlinjen i form af, at 2008 blev Sony Pictures mest profitable år nogen sinde og 2009 fulgte godt med. (Kilde HBR)

Krisen har lagt et stort pres på den enkelte. Der er flere opgaver. Usikkerhed på arbejdspladsen er en stressende faktor. Lange arbejdsdage – der ikke
nødvendigvis er produktive – er med til at flere oplever en ubalance mellem
arbejde og privatliv og andre går ned med stress. Hvad er det for kriterier vi
som ledere – bevidst eller ubevidst – sætter i spil, når det handler om eksempelvis work life balance, fleksibilitet og produktivitet? Det er nogle af de emner, der næste altid kommer i spil, når jeg taler med ledere. Og netop bevidstheden om hvad det er for kriterier der vælges og vægtes ud fra, er med til at synliggøre kulturen på arbejdspladsen, og hvad der skal arbejdes med for at skabe resultater.  Og erfaringerne fra Sony Pictures
viser jo på bedste måde produktivitets paradokset – at pauser, pitstop og tid
til andre aktiviteter får produktiviteten til at stige.

I tilfældet Sony Pictures satte man fokus på flere ting. Det ene var balancen.  Tid er som bekendt en begrænset ressource. Dagen har 24 timer. Balancen handler både om, hvordan vi allokere vores tid – men i særdeleshed også hvordan vi bruger den, og hvad der giver os energi og tilfredshed. Så selve balancebegrebet er i spil. I Sony Pictures satte man i sær fokus på energien. Hvordan får vi energi pauser ind i vores hverdag? Hvordan sikrer man f.eks. at medarbejderne tager en eftermiddagsgå-tur, hvordan kan vi få ro til at arbejde? Og meget mere.

Nøglen til succes er topledelsens og ledernes involvering og ændring af
arbejdspladskulturen.

Et par tips:

  • Skab arbejdsro
    • Sæt perioder af, hvor der ikke modtages mail o.l
    • Sæt tid af i kalenderen til arbejdsopgaver
    • Sæt tid af til mødeforberedelse og
      opfølgning på møde – ikke blot mødet
    • Sæt fokus på, hvad der giver energi på arbejdet
      • For dig selv
      • For dine medarbejdere
      • Sørg for at få pauser
    •  Sæt fokus på, hvordan du kan holde din balance
      • Vær nærværende i det du gør –
        hjemme, på arbejdet, når du er dig selv
      • Husk at hvis ikke du selv vælger og
        prioritere, er der andre der gør det for dig. Det er måske ikke helt så sjovt.

God fornøjelse. 


Du kan se mere om Sony Pictures og købe artiklen på HRB her

by

Er du en du en af højeste kvalitet – ”Level-Six Leader”?

Lederskab og ledelse er dagligt i fokus. Politisk ledelse, ledelse af organisationer –
leder, der kører deres virksomheder ned, og ledere der får virksomheden og de
ansatte til at blomstre. Ny forskning fra Harward Business School sætter fokus
på 6 niveauer af lederskab, hvor udgangspunktet for inddelingen blandt andet
er, i vis interesse man handler som leder – og konsekvenserne af dette. Vi
taler om 6 forskellige niveauer af lederskab,hvor niveau 6 – Level-Six Leader
er de unikke ledere. Lad os se lidt nærmere på de 6 niveau og, hvad det kan
betyde for forretningen.

Professor Modesto Maidique har udviklet en lederskabsmodel baseret på formål med dit
lederskab: Han stiller spørgsmålet til den enkelte leder: Hvem er det, du
tjener: Din egne interesser, din virksomheden/ din gruppe eller samfundet?  Blot for at nævne 3 af mange muligheder.

Svarene fra disse spørgsmål er ifølge professoren en meget stærk indikator på lederskab
og konsekvenser, som har været baggrunden for udviklingen af hans lederskabsmodel.

Lad os se nærmere på de forskellige niveauer:

Niveau 1. Sociopaten

Denne form for lederskab vil jeg ikke gå meget ind i. Men i denne kategori finder vi
ledere, der kan karakteriseres som antisociale, mangler empati og har
psykopatiske træk. Et par af de værste eksempler er Gaddafi, Hilter og Hussein.

Niveau 2. Opportunisten

Der er nogle ledere, der primært har fokus på egen vinding ”What´s in it for me?”
De tænker først og fremmest på sig selv, herefter på virksomheden og dennes
interessenter. De kan skabe resultater – men ikke langtidsholdbare. Og deres
egen interesse står først på bekostning af kunder, virksomheden og andre
interessenter.

Professor Maideque nævner eksempelvis Enrons CEO, Jefferey Skilling. Her fra det danske lederlandskab kan vi jo kikke lidt over i banksektoren, hvor blandt andet sceneriet om Roskilde Bank, peger på ledere i denne kategori. Men vi har også mange flere
eksempler. I kølvandet af finanskrisen, så vi mange ledere og sælgere i
investeringsselskaber o.l., der hører under denne kategori.  Du kan sikkert selv supplere med et par cases.

Nivaeu 3. Kamæleonen

Vi kender jo kamæleonen som et dyr, der kan skifte farve og blive et med landskabet. Det samme gælder lederkamæleonen. Han eller hun prøver at gøre så mange tilfreds som muligt på samme tid. Dette har konsekvenser for en afdelings mulighed for at nå målene, og er med til at give et dårligt arbejdsklima.

Denne type af leder er sværere at finde i toppen af det private erhvervsliv end i politik, siger professoren.  De når ofte at blive fyret eller få en anden stilling. Men de trives i bedste velgående andre steder.

Der er ikke meget konstruktivt lederskab over de første 3 niveauer. Tværtimod. Og
det er ledere, man skal undgå at have i sin organisation som arketyper. Men de
næste 3 niveauer bliver interessante.

Lad os lige se på Niveau 4 ”Handleren”. Denne er nok så interessant.(The Achiecer)

”Achievers often substitute the needs of the whole with their personal striving to succeed”

Ved første øjekast virker det jo ret godt. ”Handleren” er god til at nå sine mål,
god til at overgå salgsmål, eller sætte fokus på omkostningsreduktion. De er
fokuseret og selvfølgelig værdsat af den øverste ledelse. De er ofte med i
Rewards o.l.  Og selvfølgelig skal der en ”handler” til mange ting. Der er dog et ”men”.
”Handlerens” mål er meget kortsigtede, og kan være på bekostning af helhedens
bedste.

Vi tager lige et kik tilbage til Hewlett-Packards tidligere CEO. Prisen på HPs
aktier steg til mere end det dobbelte under hans lederskab. Han skar blandt
andet ned på udgifterne til R&D. Det gav på det tidspunkt i 1990érne en
besparelse på 4 mia. USD. Men på lang sigt viste det sig at være noget nær
fatalt for HP. Eksempelvis har besparelserne i R&D sinket HPs produkt
udvikling væsentligt: Der er tabt markedsterræn og først for relativt kort tid
siden, kom HP med et svar til I-Pad – TouchPad. Med andre ord, handling og en
strategi baseret på besparelse i 1990érne har konsekvenser helt op i 2011.

Når jeg ser aviserne og hører nyhederne, kan jeg frygte, at nogle virksomheder
falder for fristelsen til at få kortvarige besparelser. Der fyres, der skæres
ned – også på udvikling og uddannelse, og det i en tid, hvor man i stedet har
brug for at sætte fokus på ens kernekompetence – og langsigtet strategi fremfor
kortvarig omkostningsreduktion. Det er tid til at stille sig spørgsmålene: Hvad
skal være vores berettigelse i fremtiden – hvilke nøglekompetencer, skal holde
fast i og udvikle. Og hvordan gør vi det?

Det er i denne tid med krise og frygt, at det er meget let at give ”handleren” ret
– lad os spare os ud af krisen. Derfor er det væsentligt at have et lederteam/
bestyrelse med flere forskellige kompetencer og indsigter.

Niveau 5 lederes er ”Builder”

Dette er mennesker, der ikke brænder for at nå et mål – men brænder for at bygge en
institution.  Eksemplerne fra USA er IBMs Tom Watson eller Alfred P. Sloan. Det er mennesker med en vision for deres organisation, der ikke lader sig lokke af kortvarig profit. Det er mennesker, hvis lederskab der skrives bøger om. Og her kan vi da heldigvis også være med i Danmark. Jørgen Mads Clausen, Danfoss er et godt eksempel.

Og så er der niveau 6 leders ”Transcedent”.  Ledere der tror på det gode. Ledere som
Nelson Mandela, Martin Luther King og Dalai Lama. Det er for mig nogle store ledere. Jeg hører gerne for dig, hvis du kan give mig et par i denne kategori her i nærheden?

Men hvad kan vi bruge dette til:

 Det gode er, at vi ikke er en rendyrket arketype. Vi er, siger professoren, en kombination
af de forskellige arketyper, men med hovedvægten på en af typerne. Vi udvikler os også som mennesker, hvilket kan betyde, at i takt med ens selvindsigt kan man udvikle sig til de ”højere” niveauer af lederskab.

Figur 1 – eksempel på en 35 årig lederprofil

Men et vigtigt budskab er, at man er opmærksom på, hvad der reelt driver den
enkelte leder – det enkelte menneske, således at man ikke sætter virksomheden
over styr samt overholder en etisk forretningsstandard.

Du kan se mere om Professor Modesto Maidique her:

by

Lille spejl på væggen der: Spørgsmål enhver leder skal stille sig selv for at nå deres potentiale

“Show me a company or nonprofit or government in trouble, and I will almost invariably
show you a set of leaders who are asking absolutely the wrong questions” Det
handler ikke om at have svarerne, men om at kunne stille de rigtige spørgsmål.  Det er en af hovedpointerne i professor Robert Steven Kaplan, Harward Business Schools nye bog”Looking in the Mirror: Questions Every Leader must ask.

Bogen kommer i en tid, hvor vi fra mange sider har fokus på, hvad der er fremtidens lederskab, og hvordan den enkelte skal udøve sit lederskab for at styre virksomheder succesfuldt gennem forandrelige og uforudsigelige tider. Tider, hvis løsninger vi måske ikke kan finde i datidens og nutidens bedste praksis.

”De fleste ledere bruger tiden på at finde svar”; siger Robert Steven Kaplan, og jo højere op i graderne man kommer, desto mere isolerede føler mange sig. I hans nye bog ”What to ask the person in the mirror” er et af hans pointer, at lederskab ikke handler om at kende svarene, men det handler om at have forskellige lederkompetencer.

I bogen tager han fat på forskellige spørgsmål, ledere skal stille sig selv for at forbedre deres succes: Vision og prioriteter, at bruge tiden til det rigtige, at give og få feedback, at være en rollemodel og nå ens potentiale – for nu at nævne nogle af hovedområderne.

Lad os kort se på nogle enkelte af disse spørgsmål:

Har du en klokkeklar vision og nøgleprioriteret for din virksomhed?

Ja, vil mange nok svare. Men er den nu klokkeklar nok, når du går den efter i sømmene. Ikke nok med at toplederen skal kende den. Men alle nøglemedarbejdere skal kunne genfortælle den på – forstå den og efterleve den på en ensartet måde.

Når du har din vision skal du have maksimalt 3-5 prioriteter som er kritisk for organisationen for at nå visionen. Herefter handler det om at være tro mod disse prioriterer, prioritere tid, aktiviteter og økonomi derefter. Du kan i nedenstående video høre og se Robert Steven Kaplan fortælle om netop dette emne.

Bruger du din tid, så den er i overensstemmelse med dine prioriterer?

Prøv at lave din egen lille undersøgelse i 1 uge. Skriv ned, hvad du bruger din tid på, samt hvordan det bidrager – eller ikke bidrager til dine topprioriterer. Vær selvkritisk på den gode måde.

Jeg har gennem mit arbejde med ledere bedt dem lave lignende undersøgelser. Der er altid ”aha-oplevelser”, med en god dialog, eftertanke og handling bagefter. Prøv det.

Lad dig coache af dine nøglemedarbejdere

I udviklingen af dit lederskab er der ikke mange interne personer til at coache dig, jo større ansvar og stilling du har. Men prøv at lade dine nøglemedarbejdere coache dig. Robert
Steven Kaplan kommer i bogen ind på forskellige måder at angribe dette på. Den første barriere er ofte en selv, siger Kaplan. Men resultaterne og selvindsigten har stor indflydelse på dit lederskab.

Du kan lade dig inspirerer af denne video med Robert Stevan Kaplan

Er du blevet inspireret? Så kan du købe bogen her på Amazone.