Derfor når kvinder ikke toppen

Jeg gav mit første foredrag om kvinde i ledelse i 2001 på AWC konference : Muligheder og barrier. AWC havde også lavet en undersøgelse af kvinder i ledelse. På det tidspunkt udtalte fremtidsforsker Rolf Jensen om ligestillingsdebatten:” Den er faktisk forbi. Kvinder ønsker den ikke. De har både uddannelserne, de psykiske ressourcer og fremtiden for sig.”

Ligestillingsdebatten ønsker de fleste kvinder sig hellere ikke nu til dags. Debatten for og i mod kvoter for kvinder i ledelse vidner om dette. Kvinder vil forfremmes fordi, de er bedst til jobbet. Et sundt princip. Et princip der dog ikke altid følges i virkelighedens verden.

Og samtidig er ligestillingsdebatten ved at blive udvandet og fokus taget fra de væsentligste sager gennem ligegyldigheder for hoteletager kun for kvinder, priser på mande-og kvindeklipninger, og farver på legetøj. Ligegyldigheder, der efter min mening tager fokus fra det væsentligste: Hvordan får vi de bedste kompetencer i spil og får mere diversitet i bred forstand ind på arbejdspladserne. Al forskning viser at virksomhederne performer bedre desto dygtigere de er til at få kompetencer og diversitet – i tanker, i problemløsninger, i innovation – i spil. Jeg kalder det Diversitet 2.0.

Og vi kan vel også blive enige om, at kvinderne i særdeleshed har uddannelserne.

MEN hvorfor taler vi så i 2016 om: Glasloftet, om at kvinder vælger familien frem for karrieren, eller kvinderne ”bare ikke kan klare mosten” ? Blot for at nævne nogle af de grunde der fremhæves i debatten, hvilket også underbygges af nogle af de grunde jeg har afdækket i forskellige DNA-analyser på arbejdspladser.

Set har McKinsey nogle interessante svar på baseret på en analyse af diversitet i 132 virksomheder med svar fra ca. 34.000 medarbejdere.

Kampen om C-Suite

Hvis du som mange andre tror, at kvinderne ikke bliver lukket ind på C-etagen fordi, at de får børn og forlader arbejdsstyrken, må du tro om igen.

Rent faktisk viser analysen fra McKinsey at sandsynligheden for at kvinder bliver på arbejde og på arbejdspladsen er større end, at mænd gør det samme.

Der er et sted, man skal kikke for at få en af forklaringerne, nemlig i valget af job i linjen versus i staben. Netop dette valg har stor betydning for den videre karriere. Det er job i linjen, f.eks. produktmanagement, afdelingsledelse og lign. linjejobs, der giver større chance for at nå C-etagen.

Dette svarer også meget godt med de analyser, vi selv har foretaget. Der er bare ikke tradition på arbejdspladserne for, at man kan jonglere i forskellige jobtyper mellem linje og stab gennem ens karriere.

HR er ude af trit med resten af organisationen

 Det er tankevækkende, at undersøgelsen peger på, at HR er ude af trit med resten af organisationen, når spørgsmålet falder på om kønsdiversitet eller diversitet i mere bred forstand er på topagendaen for CEO og organisationen. Til dette svarer ca. 75 % i HR, at kønsdiversitet og diversitet er på top 3-listen for CEO og organisationen.

Stiller man samme spørgsmål til organisationen mener kun omkring 37%, at kønsdiversitet har en 3-4 plads på topagendaen hos CEO.

Og det bliver værre endnu. Stiller man samme spørgsmål til den enkeltes direkte chef falder dette tal til omkring 20%.

Det er desværre ikke første gang HR har en anden opfattelse af tingene end resten af organisationen. Jeg har selv udarbejdet andre undersøgelser, der påpeger det samme. Og det er tankevækkende, at HR kan have nogle programmer og projekter, som har svært ved at slå igennem i organisationen. Det har stor betydning for implementeringen og for at den enkelte medarbejder tager i mod tilbuddet. Hvorfor tage i mod et tilbud, som ens chef ikke anerkender som en kompetencegivende udvikling?

Der er en selvforstærkende negative spiral, fastslår McKinsey. De kulturanalyser jeg har lavet i virksomheder understøtter helt denne pointe. For at få diversitetsprogrammer til at lykkes, kræver det målsætning, opfølgning, ændringer i incitamentsprogrammer og ændringer i kulturen – for blot at nævne nogle få ting.

Balancen mellem arbejde- og familieliv

Her er et område, der ofte kan sætte sindene i kog. Nemlig den enkeltes ønske balancen mellem arbejdsliv og familieliv, og måden hvorpå man individuelt løser denne opgave.

Er et valg om en form for balance mellem arbejde og privatliv den karrieredræber, som der skrives om?

I deres analyse fandt Mckinsey at balancen mellem arbejdsliv og familieliv var et prioritetsområde for såvel mænd som kvinder. Der hvor der var en væsentlig forskel på mænd og kvinder var i forhold til, den måde de så på det arbejdsliv, der kunne være relateret til et topjob.

Her er det, at det bliver lidt interessant. Som Eric Kutcher, McKinsey spørger; hvorfor er det at jobbet ikke er attraktivt. Handler det om måden jobbet bliver håndteret på, Og har det noget med at grundlaget for håndteringen af jobbet og spillereglerne igennem århundrede er blevet formet af mænd?

Her kan vi igen tale om et selvforstærkende øko-system i virksomhederne, hvor forventningerne til hvordan man skal agere som ledere, hvordan jobbet skal håndteres, og alt kulturelle og de blinde punkter ledere og headhunter har, gør det vanskeligt at ændre spillet og spillereglerne.

 

Og så er det man spørge om, hvorvidt at spillet og spillereglerne er de rigtige for at håndtere morgendagens ledelsesudfordringer. Ledelsesudfordringer der kræver noget helt andet end for 10, 20 og 100 år siden, som en del af vores nuværende ledelsesdoktriner rent faktisk bygger på.

Det betvivler jeg stærkt. Der skal mere til for at være morgendagens leder. Gary Hamel, professor og ledelsestænker, har i mange år talt for en ledelsesrevolution. Derfor tilhører fremtiden, dem der er i stand til at håndtere morgendagens lederudfordringer og fremtidens ledelse allerede NU. Og tænke nyt. Det kræver diversitet 2.0 for at få den største succes

 

Besøg min hjemmeside om kvinder i ledelse her

 

Reklamer

Fremtidens bedste ledelsespraksis

Hvad skal der til for at din virksomhed og din arbejdsplads også er her om 5 år?  Hvad skal der til for, at I er med til at skabe vækst og velfærd for jeres arbejdsplads?

Produktiviteten der blev væk

”Vi gør mange af de ting, der ifølge lærebøgerne er afgørende for at øge produktiviteten. Men vi er ikke blevet mere produktive. Vi har et fleksibelt arbejdsmarked, og vi investerer mindst lige så meget i at udvide erhvervslivets kapitalapparat, som virksomheder i de lande og bruger relativt mange penge på uddannelse. Alligevel har vi haft en elendig produktivitetsudvikling,”.  Sådan udtalte Peter Birch Sørensen, Professor, formand for Produktivitetskommissionen i Dansk Erhvervs blad i april, 212.

Det er jo interessant. For enten gør vi altså det rigtige på en forkert måde, eller også gør vi det forkerte rigtigt. Vi kan jo sige, at de lærebøger vi bliver undervist i for langt hovedpartens vedkomne, er skrevet i en anden økonomisk tid – en del tage sit udgangspunkt i situationen omkring USA’s industrialisering – og ikke mange tager udgangspunkt i, den verden og den økonomiske situation vi har nu, og hvor virksomhedernes råstof – er mennesker – hjerne, evnen til at tænke og reflektere, evnen til at bringe viden i spil på nye måder, der kan føre til værditilvækst.

I forlængelse af krisen fra 2008 har vi set, at teknologien ikke blot har ændret måden vi arbejder på, og samarbejder på virksomheder i mellem, men også har nedbrudt grænserne mellem de finansielle systemer, landes økonomier og virksomheder. Og i forlængelse af krisen ser vi et forretningsmiljø, der er blevet mindre tolerant end i de ”lystige 2000”.

Vi har talt om, hvad Danmark skal leve af. Men vi skal vende det om og se på, hvem Danmark skal leve af, hvordan vi kan få de menneskelige ressourcer sat i spil på nye områder i en tid, hvor det er vores evne til at ”tænke og handle”, forbedre forretningsprocesserne, udvikle nye koncepter og meget mere, der bliver en hjørnesten i vores konkurrencekraft.

“Det handler ikke længere om lønninger, da det meste alligevel bliver lavet af robotter i dag. Manpower er en relativt stor del af omkostningerne, men den totale omkostning i København er lavere end i Kina, fordi det er billigere at oplære folk i at bruge maskinerne i Danmark. Danmark har mange fordele i brugen af højteknologi. Videnskab ikke arbejdstungt. Det handler om din hjerne, som nu bliver suppleret af højeffektive maskiner, sådan sagde Professor Yang ifølge DR’s Harddisken, 22. februar 2012 da Kinas højtprofilerede center for genforskning blev etableret i København.

Vi har med andre ord fordelene “first hand”!

Det ændrer din spilleplade

Finanskrisens efterveer er for intet at regne mod den omstillingsproces vi skal i gang med nu, hvis vi vil matche de globale udfordringer og skabe vækst i Danmark. Lige nu er vores spilleplade uden forandring af nogle store megatrends, der er i gang med at ændre kravene til virksomhederne og ændrer deres arbejdsprocesser, syn og tilgang til talentmanagement og ledelse. Egentlig er der tale om store ændringer i hele virksomhedernes struktur. Samtidig er de med til at skabe skaber fundamentale forandringer politisk, socialt og økonomisk. Faktuelt er der tale om nedbrydning af gamle strukturer og opbygning af nye. Organisationsforandringer over en bred skala – ikke kun fysisk, men også mentalt.

4 vigtige megatrends:

Jeg vil i denne omgang pege på 4 vigtige megatrends, der alle har et underlag af dynamiske effekter på virksomhedernes organisering, ledelse og tilgang til at agere, og dermed være med i fremtiden:

  • Flere-generations arbejdsstyrke
  • Teknologiske udvikling
  • Balanceret liv
  • Bæredygtighed – licens to operate

 En af disse ændringer er, at vi er 4 generationer på arbejdsmarkedet. 4 værdisæt. 4 måder at se verdenen på og agere i den både i forhold til arbejde og livets andre arenaer. Hvordan leder man her? Hvordan bygger vi bro og integrerer det der skal bestå og får smidt det væk, der ikke skaber værdi?

En anden væsentlig ændring er båret af den teknologiske udvikling – eller rettere sagt, den nye generation af medarbejdere og kunder, der bruger de sociale medier er med til at skubbe på den teknologiske udvikling. Vi ser at teknologier, der ligge bag de sociale medier bliver brugt internt i virksomhederne, og ændre arbejdsprocesserne, samarbejde med mere.

Vi taler om fleksibilitet 2.0, diversitet 2.0. globalisering 2.0 og work life balance 2.0. Vi ikke bare bygger videre på de kendte begreber og koncepter, men som er nødvendige for at virksomheden kan tiltrække de talenter, den har brug for, og kan konkurrerer.

Arbejdet med People, Profit og Planet bliver virksomhedernes ”licens to operate”. Vi taler ikke om, at virksomhederne skal have en CSR afdeling, men at tankesættet om, hvordan vi kan generere bedre resultater gennem mennesker på en ny bæredygtig måde er med til at skabe bedre resultater.

Every breath you take, Police

Lederen er i fokus. Allerede nu er det essentielt at lederen kender til, hvordan hans/hendes handlinger påvirker organisationen, herunder kulturen og også kender til, hvordan ens egen handlinger påvirker medarbejdernes adfærd. En handling – eller undladelse af at handle – som ikke at sige godmorgen, påvirker arbejdsmiljøet de næste 14 dage…..

Vi ser også i stingende grad internetsider, hvor lederen bliver bedømt, virksomhederne evalueret, kunderne skriver på de sociale mediere. Tiden er løbet fra lukket topdown styring og traditionel krisemanagement. Der skal nytænkning til.

Når vi skal fremtidssikre vores virksomheder, er det en stor mentalomstillingsproces. Både for den enkelte, virksomhederne og samfund. Vi skal nemlig til at ”skrive de nye lærebøger”, skrive de nye historier, om hvordan vi skaber resultater ud fra den forretningsverden og samfundssituation vi har nu. Vi skal lede flere generationer på arbejdsmarkedet, med forskellige arbejdsstile, kommunikationsmåder, forhold til ledelse med mere.

Det er at skabe resultater i den proces, jeg brænder for. Dette indlæg er skrevet i forlængelse af rapporten: Fremtidens Arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelsespraksis.

Det kan du eventuelt se mere om her

Fremtidens lederhelte

“Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning .”

Af Jens Chr. Birch, Kommunaldirektør Næstved Kommune

Den økonomiske krise – som også velfærdssamfundets krise – stiller helt nye krav til godt lederskab – også i den offentlige sektor. Igennem de seneste 20 år er der sket en betydelig opkvalificering af offentlige ledere på alle planer med det seneste boost med diplomuddannelser som konsekvens af kvalitetsreformen. Frontlinielederne har i dag i langt større omfang end tidligere en selvstændig ledelsesidentitet og – kvalitet som ansvarlige for de kommunale virksomheder: skoler, plejecentre, daginstitutioner, biblioteker, musikskoler og mange flere.

Nu er kravene hurtigt skiftet i takt med en turbulent verdens tre hovedfordringer: kriseøkonomi så langt øjet rækker, rekrutteringskrise om 5-10 år og langt frem, og en klimakrise på et noget længere sigt. Det kalder på en ny ledelsestænkning og en ny ledertype.

Den nye ledelsestænkning tager udgangspunkt faldende økonomiske ressourcer. Vi får ikke vækst i den offentlige sektor i de kommende år. Vores vanetænkning, baseret på, at nye problemer løses ved flere penge, er nu på vej til at blive afløst af et dogme, som er markedsstyrede virksomheders dagligdag: ”Mere og bedre for mindre”. Det kræver ledere, som er sociale nytænkere, som evner at omtænke den velfærdsservice, de er ansat til at skabe og levere. Det indebærer også evnen til at se færre medarbejdere som et adelsmærke, involvering af brugere som en kvalitet, arbejdsdeling med den frivillige sektor som en selvfølgelighed – alt sammen i en friere kontekst, hvor forskellighed ikke er et problem, men en dyd.

Lederen skal være den sociale entreprenør, som ikke holder sig til stive regler og begrænsende overenskomster, men som tør eksperimentere og udvikle sin velfærdsservice. I dag forlanger vi af lederne, at de styrer deres økonomi, leder deres medarbejdere og driver og udvikler deres fag. Nu og i fremtiden bliver den fjerde og afgørende kvalifikation at gå i spidsen for innovation, som afgørende ændrer værdier og forudsætninger i forhold til dagens velfærdsproduktion. Der er mange eksempler på vellykket innovation. Fredericia kommunens ”Længst tid i eget liv”, baseret på en rehabiliteringstankegang er et godt eksempel. På ”Velfærdens Innovationsdag”, arrangeret af Mandag Morgen kunne man forleden se et væld af innovative løsninger, skabt i et tæt samarbejde mellem det offentlige og private nytænkende virksomheder.

Det nye mindset handler mere om next practice end om best practice. Evnen til at ændre adfærd hos medarbejderne og brugerne er afgørende ledelseskvalifikation. Det kræver stærke og markante ledere, som tør være sig selv og vise sig selv som ledere. Ikke på den autoritære og hierarkiske måde, men ud fra et lederskab, der giver plads til kreativitet og selvstændighed for den enkelte medarbejder, uden frygt for at begå fejl eller for at tage chancer.

Der er mange barrierer. Kierkegaard sagde:” Alle ønsker udvikling – men ingen ønsker forandring”. De værste barrierer mod forandring findes mellem ørerne hos os alle. I den konkrete situation er modstanden mod forandring og reformer størst hos fagprofessionerne, de faglige organisationer og i det politiske system. Vi må alle arbejde for at udvikle fremtidens lederhelte.

Om Jens Chr. Birch

Jens Christian Birch er kommunaldirektør i Næstved Kommune og næstformand i Kommunaldirektørforeningen. Jens Chr. Birch blogger om kommunal ledelse, økonomi og udviklingen af den kommunale velfærdsservice hos Danske Kommuner. Det kan du se mere om her:

 

Without passion, you don’t have energy; without energy, you have nothing

Der er blevet talt og skrevet meget om krise, katastrofer, fugleinfluenza, lukning af arbejdspladser,  afskaffelse af efterlønnen, osv. Når vi åbner morgenavisen kan vi læse at finanskrisen, der startede i 2 halvår af 2008 har overgået alt, hvad angår nedturens størrelse og hurtighed. Det er som om vi alle er med til at puste en negativ boble op, der bare bliver større og større. Den optimisme og og det  håb for fremtiden, der kendetegnede tiden før 2008, er forsvundet, som dug for solen. Måske kan vi også tale om en ledelseskrise. Hvad gør vi, som ledere, når vi er bange og truede? Vi får måske dybe fuger i panden, vi begynder at suboptimere, at skære forretningen ind til benet, at stoppe alle forandringsprojekter, reducere investeringer, at hyre rationaliseringskonsulenter, osv. Eller vi bliver ganske enkelt paniske – vi tænker automatisk eksekvering, eksekvering, eksekvering, men uden at vi helt ved, hvor vi vil hen. Det er næsten, som ”jernhenrik”, der siger ”Jeg ved ikke, hvor jeg er på vej hen, men jeg skyder en vældig fart”. Otto Scharmer sætter hovedet på sømmet i hans teori U. Ifølge Scharmer, så er de fleste lederes problem at de faktisk ikke aner, hvordan de skal forholde os til et marked, der pludselig falder med 50 %, fordi de forsøger at løse fremtidens problemer ved at downloade fortidens problemløsningsstrategier.[ii]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var et håndboldhold og du var træneren?

Hvis spillet ikke flyder optimalt og modstanderne begynder at trække fra, ville du så spørge økonomichefen eller spillerne om, hvad der skal til for at komme ud af krisen? Hvem husker ikke OL finalen i Atlanta, 1996, hvor Danmark vandt over Sydkorea. Efter første halvleg var danskerne bagud 17 – 13, men de vandt kampen til sidst, fordi alle fastholdt optimismen og troen på at de kunne vinde. Ingen gik i panik. Marianne Florman fortæller >>Vi havde jo talt meget om at hvis vi kom bagud på point, så var det vigtigt at vi bare havde troen på at vi kunne komme op igen, og så gå ud og spille vores eget spil[iii]<<. På samme måde har også Alfred Josefsen, gennem optimisme og troen på den enkelte spillers formåen, rejst Irma fra et underskud på 29 M.kr. i 1998 til et stigende overskud allerede i 2000 Og, endnu mere interessant er det lykkedes at fastholde den positive udvikling frem til i dag, hvor virksomheden kan fremvise sit bedste resultat i virksomhedens 124 årige historie? En samlet omsætning på 2,285 milliarder kr. og et overskud før skat på 78,5 millioner kr. Han siger >> Der er sindssygt mange organisationer, der er trætte allerede mandag formiddag. Medarbejderne siger ”Hold da kæft det er en lang uge dette her, det er tungt, vi er uvenner, der er dårlig kommunikation, gid det snart var fyraften og weekend”. Men, så findes der også andre organisationer der hele tiden er oppe på tåspidserne hele ugen indtil det er fredag, hvor der er fredagshygge og hvor de slutter af med en øl og har det sjovt. De er i gang hele ugen, de har kæmpet, de har løbet, men de har et positivt mind set. I de virksomheder siger de ”hold kæft, hvor har vi nået meget”. Bag de to forskellige typer af virksomheder hører der også to vidt forskellige ledelsesparadigmer. Den ene er faldet i søvn og er død. Det er blot et spørgsmål om, hvornår det teknisk finder sted. Den anden er dynamo<<[iv]

Hvad ville du gøre hvis din virksomhed var en depressiv patient og du var psykologen?

Ville du sige ”nu må du tage dig sammen” eller ”bare gør et eller andet”. Jeg tror jeg ville spørge ind til, ”hvad giver dig energi”, ”hvad drømmer du om”, ”hvordan kan jeg hjælpe dig til at nå dine mål”. Hvorfor skulle det være anderledes med dine medarbejdere. De har også brug for at tænke mere positivt, at komme ud af sortsynet, at formulere et håb for fremtiden, osv. Når mennesker opgiver krisetænkning, og i stedet begynder at tænke positivt og holistisk, så får de pludselig mulighed for at brænder for noget, at hengive sig til deres passion, at tænke den skæve tanke, at få øje på nye muligheder for bevægelse og vækst. Når vi, som ledere, spreder den positive energi og skaber ord og rum til passion, så kan vi begynde at skabe noget – at fremdrifte i stedet for at drifte. Christian Stadil siger f.eks. >> Noget af det vigtigste at erkende er at det altid er lederen, der sætter den følelsesmæssige tone i virksomheden. Der er så mange ledere der kommer ind om morgenen på arbejde, så hænger de med hovedet og går nedtrykt gennem lokalet, men de forventer stadig at deres medarbejdere skal være high performing. Vi kan selvfølgelig alle ”tisse forbi potten” engang imellem eller have en dårlig dag – det kan jeg også. Ingen er perfekt og hvis man møder et menneske, der hele tiden er total positiv, så bliver man skeptisk. Det er ren buddisme, hvis du har dine ”highs”, så har du også dine ”lows”. Sådan fungerer vores følelser, men erkendelsen af at man sætter den følelsesmæssige tone er utrolig vigtig for mig. Når vi erkender det, og det gælder på alle ledelsesniveauer, så kan vi bruge det aktivt, altså hvis det ikke er kunstigt, til at få folk med os og til at sprede denne her positive energi i organisationen[v]<<

Måske skulle vi opgive tanken om at kriseledelse handler om mikrostyring og risikominimering? Måske skulle vi hellere begynde at se energi, som en væsentlig ledelsesopgave? Det tror jeg på og det er derfor at jeg er villig til at kæmpe for at vi får mere passion og karisma ind i lederskabet. Hvad tror du på?

 Tak til Jesper

Jesper starter ledelsesstafetten. Jesper er med i Linkedingruppen Charter for Balance og Fremtidens ledelsespraksis. Tak til Jesper, mange hilsner Helle

Om Jesper Koch

Jesper er uddannet cand.psych. Han har arbejdet med ledelse i en årrække, dels som foredragsholder, ledelseskonsulent, inspirator, mv. Dels via sit virke, som topleder i medicinalbranchen, hvor han har formået at koble sin teoretiske viden med praktiske ledelsesudordringer. Jesper fungerer desuden som mentaltræner hos Carismano – Institut for karismatisk lederskab, hvor han udvikler topledere og mellemledere, samt er ansvarlig for forskning i karismatisk lederskab. Du kan se mere om Jesper her


[i]     Citat. Donald Trump

[ii]    O. Scharmer. Teori U. Ankerhus, 2008.

[iv]   Personligt interview. Carismano, 2011

[v]    Personligt interview. Carismano, 2011

Er du en du en af højeste kvalitet – ”Level-Six Leader”?

Lederskab og ledelse er dagligt i fokus. Politisk ledelse, ledelse af organisationer –
leder, der kører deres virksomheder ned, og ledere der får virksomheden og de
ansatte til at blomstre. Ny forskning fra Harward Business School sætter fokus
på 6 niveauer af lederskab, hvor udgangspunktet for inddelingen blandt andet
er, i vis interesse man handler som leder – og konsekvenserne af dette. Vi
taler om 6 forskellige niveauer af lederskab,hvor niveau 6 – Level-Six Leader
er de unikke ledere. Lad os se lidt nærmere på de 6 niveau og, hvad det kan
betyde for forretningen.

Professor Modesto Maidique har udviklet en lederskabsmodel baseret på formål med dit
lederskab: Han stiller spørgsmålet til den enkelte leder: Hvem er det, du
tjener: Din egne interesser, din virksomheden/ din gruppe eller samfundet?  Blot for at nævne 3 af mange muligheder.

Svarene fra disse spørgsmål er ifølge professoren en meget stærk indikator på lederskab
og konsekvenser, som har været baggrunden for udviklingen af hans lederskabsmodel.

Lad os se nærmere på de forskellige niveauer:

Niveau 1. Sociopaten

Denne form for lederskab vil jeg ikke gå meget ind i. Men i denne kategori finder vi
ledere, der kan karakteriseres som antisociale, mangler empati og har
psykopatiske træk. Et par af de værste eksempler er Gaddafi, Hilter og Hussein.

Niveau 2. Opportunisten

Der er nogle ledere, der primært har fokus på egen vinding ”What´s in it for me?”
De tænker først og fremmest på sig selv, herefter på virksomheden og dennes
interessenter. De kan skabe resultater – men ikke langtidsholdbare. Og deres
egen interesse står først på bekostning af kunder, virksomheden og andre
interessenter.

Professor Maideque nævner eksempelvis Enrons CEO, Jefferey Skilling. Her fra det danske lederlandskab kan vi jo kikke lidt over i banksektoren, hvor blandt andet sceneriet om Roskilde Bank, peger på ledere i denne kategori. Men vi har også mange flere
eksempler. I kølvandet af finanskrisen, så vi mange ledere og sælgere i
investeringsselskaber o.l., der hører under denne kategori.  Du kan sikkert selv supplere med et par cases.

Nivaeu 3. Kamæleonen

Vi kender jo kamæleonen som et dyr, der kan skifte farve og blive et med landskabet. Det samme gælder lederkamæleonen. Han eller hun prøver at gøre så mange tilfreds som muligt på samme tid. Dette har konsekvenser for en afdelings mulighed for at nå målene, og er med til at give et dårligt arbejdsklima.

Denne type af leder er sværere at finde i toppen af det private erhvervsliv end i politik, siger professoren.  De når ofte at blive fyret eller få en anden stilling. Men de trives i bedste velgående andre steder.

Der er ikke meget konstruktivt lederskab over de første 3 niveauer. Tværtimod. Og
det er ledere, man skal undgå at have i sin organisation som arketyper. Men de
næste 3 niveauer bliver interessante.

Lad os lige se på Niveau 4 ”Handleren”. Denne er nok så interessant.(The Achiecer)

”Achievers often substitute the needs of the whole with their personal striving to succeed”

Ved første øjekast virker det jo ret godt. ”Handleren” er god til at nå sine mål,
god til at overgå salgsmål, eller sætte fokus på omkostningsreduktion. De er
fokuseret og selvfølgelig værdsat af den øverste ledelse. De er ofte med i
Rewards o.l.  Og selvfølgelig skal der en ”handler” til mange ting. Der er dog et ”men”.
”Handlerens” mål er meget kortsigtede, og kan være på bekostning af helhedens
bedste.

Vi tager lige et kik tilbage til Hewlett-Packards tidligere CEO. Prisen på HPs
aktier steg til mere end det dobbelte under hans lederskab. Han skar blandt
andet ned på udgifterne til R&D. Det gav på det tidspunkt i 1990érne en
besparelse på 4 mia. USD. Men på lang sigt viste det sig at være noget nær
fatalt for HP. Eksempelvis har besparelserne i R&D sinket HPs produkt
udvikling væsentligt: Der er tabt markedsterræn og først for relativt kort tid
siden, kom HP med et svar til I-Pad – TouchPad. Med andre ord, handling og en
strategi baseret på besparelse i 1990érne har konsekvenser helt op i 2011.

Når jeg ser aviserne og hører nyhederne, kan jeg frygte, at nogle virksomheder
falder for fristelsen til at få kortvarige besparelser. Der fyres, der skæres
ned – også på udvikling og uddannelse, og det i en tid, hvor man i stedet har
brug for at sætte fokus på ens kernekompetence – og langsigtet strategi fremfor
kortvarig omkostningsreduktion. Det er tid til at stille sig spørgsmålene: Hvad
skal være vores berettigelse i fremtiden – hvilke nøglekompetencer, skal holde
fast i og udvikle. Og hvordan gør vi det?

Det er i denne tid med krise og frygt, at det er meget let at give ”handleren” ret
– lad os spare os ud af krisen. Derfor er det væsentligt at have et lederteam/
bestyrelse med flere forskellige kompetencer og indsigter.

Niveau 5 lederes er ”Builder”

Dette er mennesker, der ikke brænder for at nå et mål – men brænder for at bygge en
institution.  Eksemplerne fra USA er IBMs Tom Watson eller Alfred P. Sloan. Det er mennesker med en vision for deres organisation, der ikke lader sig lokke af kortvarig profit. Det er mennesker, hvis lederskab der skrives bøger om. Og her kan vi da heldigvis også være med i Danmark. Jørgen Mads Clausen, Danfoss er et godt eksempel.

Og så er der niveau 6 leders ”Transcedent”.  Ledere der tror på det gode. Ledere som
Nelson Mandela, Martin Luther King og Dalai Lama. Det er for mig nogle store ledere. Jeg hører gerne for dig, hvis du kan give mig et par i denne kategori her i nærheden?

Men hvad kan vi bruge dette til:

 Det gode er, at vi ikke er en rendyrket arketype. Vi er, siger professoren, en kombination
af de forskellige arketyper, men med hovedvægten på en af typerne. Vi udvikler os også som mennesker, hvilket kan betyde, at i takt med ens selvindsigt kan man udvikle sig til de ”højere” niveauer af lederskab.

Figur 1 – eksempel på en 35 årig lederprofil

Men et vigtigt budskab er, at man er opmærksom på, hvad der reelt driver den
enkelte leder – det enkelte menneske, således at man ikke sætter virksomheden
over styr samt overholder en etisk forretningsstandard.

Du kan se mere om Professor Modesto Maidique her:

Lille spejl på væggen der: Spørgsmål enhver leder skal stille sig selv for at nå deres potentiale

“Show me a company or nonprofit or government in trouble, and I will almost invariably
show you a set of leaders who are asking absolutely the wrong questions” Det
handler ikke om at have svarerne, men om at kunne stille de rigtige spørgsmål.  Det er en af hovedpointerne i professor Robert Steven Kaplan, Harward Business Schools nye bog”Looking in the Mirror: Questions Every Leader must ask.

Bogen kommer i en tid, hvor vi fra mange sider har fokus på, hvad der er fremtidens lederskab, og hvordan den enkelte skal udøve sit lederskab for at styre virksomheder succesfuldt gennem forandrelige og uforudsigelige tider. Tider, hvis løsninger vi måske ikke kan finde i datidens og nutidens bedste praksis.

”De fleste ledere bruger tiden på at finde svar”; siger Robert Steven Kaplan, og jo højere op i graderne man kommer, desto mere isolerede føler mange sig. I hans nye bog ”What to ask the person in the mirror” er et af hans pointer, at lederskab ikke handler om at kende svarene, men det handler om at have forskellige lederkompetencer.

I bogen tager han fat på forskellige spørgsmål, ledere skal stille sig selv for at forbedre deres succes: Vision og prioriteter, at bruge tiden til det rigtige, at give og få feedback, at være en rollemodel og nå ens potentiale – for nu at nævne nogle af hovedområderne.

Lad os kort se på nogle enkelte af disse spørgsmål:

Har du en klokkeklar vision og nøgleprioriteret for din virksomhed?

Ja, vil mange nok svare. Men er den nu klokkeklar nok, når du går den efter i sømmene. Ikke nok med at toplederen skal kende den. Men alle nøglemedarbejdere skal kunne genfortælle den på – forstå den og efterleve den på en ensartet måde.

Når du har din vision skal du have maksimalt 3-5 prioriteter som er kritisk for organisationen for at nå visionen. Herefter handler det om at være tro mod disse prioriterer, prioritere tid, aktiviteter og økonomi derefter. Du kan i nedenstående video høre og se Robert Steven Kaplan fortælle om netop dette emne.

Bruger du din tid, så den er i overensstemmelse med dine prioriterer?

Prøv at lave din egen lille undersøgelse i 1 uge. Skriv ned, hvad du bruger din tid på, samt hvordan det bidrager – eller ikke bidrager til dine topprioriterer. Vær selvkritisk på den gode måde.

Jeg har gennem mit arbejde med ledere bedt dem lave lignende undersøgelser. Der er altid ”aha-oplevelser”, med en god dialog, eftertanke og handling bagefter. Prøv det.

Lad dig coache af dine nøglemedarbejdere

I udviklingen af dit lederskab er der ikke mange interne personer til at coache dig, jo større ansvar og stilling du har. Men prøv at lade dine nøglemedarbejdere coache dig. Robert
Steven Kaplan kommer i bogen ind på forskellige måder at angribe dette på. Den første barriere er ofte en selv, siger Kaplan. Men resultaterne og selvindsigten har stor indflydelse på dit lederskab.

Du kan lade dig inspirerer af denne video med Robert Stevan Kaplan

Er du blevet inspireret? Så kan du købe bogen her på Amazone.